孫 澤 高， 肖 培 偉， 余 俊 良

(四川革什扎水電開發(fā)有限責任公司，四川 丹巴 626300)

1 流域水電開發(fā)概述

四川革什扎河為大渡河中游右岸一級支流，發(fā)源于金川縣境內(nèi)的赫樸倫溝，自北向南，在丹巴縣丹東鄉(xiāng)右岸與匯入的雀兒溝匯合后始稱革什扎河，在丹巴縣索斷橋匯入大渡河，干流全長94.4 km，流域面積2 533 km2，天然落差2 980 m，平均坡降31.6‰，河口多年平均流量53 m3/s。革什扎河規(guī)劃河段為丹東～河口段，全長64 km，天然落差1 434 m，平均比降22.4‰，梯級采取“一庫四級”開發(fā)方案，從上至下分別為：兩河口(8.2萬kW)、二瓦槽(9萬kW)、大桑(5.2萬kW)、吉牛(24萬kW)，總裝機容量46.4萬kW。根據(jù)開發(fā)時序，吉牛水電站已于2013年12月建成投產(chǎn)；二瓦槽水電站已于2013年12月核準，計劃于2014年開工建設(shè)，2017年投產(chǎn)發(fā)電；大桑水電站已完成可行性研究，計劃于2014年核準，2015年開工建設(shè)，2018年投產(chǎn)發(fā)電；兩河口水電站已完成預(yù)可行性研究，計劃于2016年核準，2017年開工建設(shè)，2020年投產(chǎn)發(fā)電。屆時，革什扎河梯級水電站將全部建成投產(chǎn)發(fā)電。

2 流域水電開發(fā)特點

2.1 開發(fā)時間特點

革什扎河流域地處的丹巴縣水能資源豐富，境內(nèi)水系發(fā)達，河流縱橫，溪溝密布，多達131條，大金川河、小金川、革什扎河、東谷河在縣城附近匯入大渡河，流域面積達4 721 km2，水能理論蘊藏量為386萬kW。其中革什扎河流域是丹巴縣目前啟動最早的水電開發(fā)流域，已投產(chǎn)的吉牛水電站是丹巴縣最大的、已投產(chǎn)的水電項目，流域水電開發(fā)也正逢甘孜州提出的努力建設(shè)全國重要的生態(tài)能源基地的關(guān)鍵時期。因此，得天獨厚的地理位置和恰逢其時的開發(fā)時機創(chuàng)造和構(gòu)建了流域水電開發(fā)良好的建設(shè)外部環(huán)境和企地關(guān)系。

2.2 股權(quán)變更特點

革什扎公司于2005年4月27日在甘孜州丹巴縣工商局注冊成立。吉牛水電站于2005年開始動工前期項目，2009年4月完成所有主體工程項目招標，2009年10月全部主體工程開工建設(shè)。革什扎公司于2010年10月獲四川省發(fā)展和改革委員會批復(fù)同意完成股權(quán)變更。由于股權(quán)變更，流域水電開發(fā)及工程建設(shè)的管理體系及管理制度全部發(fā)生變化，管理大團隊進行了一定的重組，進而對工程建設(shè)產(chǎn)生了巨大沖擊，主要表現(xiàn)在合同文件與現(xiàn)行管理體系產(chǎn)生了一定的沖突、工程建設(shè)停工或窩工、建設(shè)單位管理脫節(jié)或更替、各參建單位管理脫節(jié)、合同工期延長等。

2.3 建管合一特點

革什扎公司的水電開發(fā)建設(shè)管理采取“建管合一”模式。該管理模式為產(chǎn)品體現(xiàn)用戶意志的模式，即工程建設(shè)和電力生產(chǎn)經(jīng)營管理為一塊牌子、一套機構(gòu)、一支隊伍。其主要特點為：(1)明確了目標。即按最終使用要求建設(shè)工程，在工程的設(shè)計和施工各階段及時發(fā)現(xiàn)和糾正可能出現(xiàn)的問題，使工程更加符合安全運行的要求，進而減少在生產(chǎn)運營期的改造；(2)熟悉了特點。即最終的生產(chǎn)經(jīng)營在工程建設(shè)階段已掌握了工程建設(shè)每一個階段的任務(wù)、重點和特點，將生產(chǎn)準備的任務(wù)和重點與之緊密結(jié)合；(3)減少了移交。即自己建設(shè)，自己使用，在建設(shè)完成一個水電工程的全部項目后即投入使用一個項目，使完建項目盡早發(fā)揮作用。

2.4 管理理念特點

革什扎流域的水電開發(fā)與建設(shè)管理具有歷經(jīng)從民營企業(yè)管理到國有企業(yè)管理及中小水電并購的特征。為此，革什扎公司的水電開發(fā)與建設(shè)管理秉承控股單位建設(shè)綠色電站和精細化管理的理念，實施精細化、數(shù)字化、標準化、專業(yè)化管理，不斷提高管理水平，實現(xiàn)工程建設(shè)資源和投資兩節(jié)約；實現(xiàn)企業(yè)與地方和建設(shè)與環(huán)境兩和諧，保證在工程安全與質(zhì)量的前提下，工期和投資控制達到先進水平。對比同類型流域開發(fā)、同規(guī)模工程建設(shè)創(chuàng)并購項目建設(shè)標桿、建管合一標桿。

3 流域水電開發(fā)管理

3.1 中小水電并購管理

2010年前后，國內(nèi)中小水電并購發(fā)展到了高峰期，其主要受兩大因素影響：一是各發(fā)電企業(yè)，特別是火電比重大的發(fā)電企業(yè)受煤價或市場等多重因素影響，盈利能力差，急需通過調(diào)整電源結(jié)構(gòu)提高市場競爭力，而大型水電項目推進難度大，程序復(fù)雜，見效時間慢。因此，各發(fā)電企業(yè)均采取并購中小水電項目以盡快完成轉(zhuǎn)型升級，提高本單位的盈利能力；二是國內(nèi)中小水電資源豐富，特別是水能資源富集的四川省，中小水電裝機容量達2 532萬kW，目前已建成投產(chǎn)的中小水電裝機容量超過500萬kW，未開工建設(shè)項目的90%以上已完成規(guī)劃并已確定了開發(fā)權(quán)。但當前中小水電的開發(fā)建設(shè)或運行管理主要集中在民營企業(yè)或發(fā)電占有額較小的國有企業(yè)，其共同特點是開發(fā)建設(shè)和運行管理經(jīng)驗不足，且隨著國家對水電開發(fā)管理越來越規(guī)范，安全管理、質(zhì)量管理、環(huán)保水保管理、征地移民管理、林地土地使用管理壓力越來越大，建成投運后上網(wǎng)、電價、消納等形勢日趨嚴峻，投資回報率遠低于預(yù)期。因此，各民營企業(yè)急需采取轉(zhuǎn)賣中小水電項目以回籠資金轉(zhuǎn)型投資其它項目、各水力發(fā)電占有額較小的國有企業(yè)也需通過轉(zhuǎn)賣中小水電項目以做強其主業(yè)。革什扎流域水電開發(fā)的股權(quán)變更就是這一波中小水電并購大潮中的一個典型案例。股權(quán)變更后，革什扎公司就中小水電并購管理進行了大量的管理探索與實踐，具體做法如下。

(1)融入體系，轉(zhuǎn)變管理模式。

由于革什扎公司股權(quán)發(fā)生變化，其控股單位對流域開發(fā)及工程建設(shè)目標也發(fā)生了變化，革什扎公司的管理體系及管理制度亦需發(fā)生相應(yīng)的變化。因此，革什扎公司及時轉(zhuǎn)變了管理模式、調(diào)整了管理思路，融入了新的管理體系：一是調(diào)整流域開發(fā)時序。按效益優(yōu)先原則，科學合理合規(guī)地開展項目前期工作，確保滿足項目前期為工程建設(shè)服務(wù)的原則；二是調(diào)整工程建設(shè)安全、質(zhì)量、進度、投資、環(huán)保水保及文明施工管理目標，即按控股單位建設(shè)目標、竣工驗收、達標投產(chǎn)、“四化管理”(精細化、信息化、數(shù)字化、專業(yè)化)等要求制定建設(shè)目標，并按目標要求加快推進工程建設(shè)，確保滿足工程建設(shè)為生產(chǎn)服務(wù)原則；三是及時籌建電力生產(chǎn)隊伍。根據(jù)吉牛水電站建設(shè)進程及控股單位星級電廠建設(shè)要求，及時籌建電力生產(chǎn)隊伍，完善管理體系及制度，確保滿足電力生產(chǎn)為經(jīng)營服務(wù)原則；四是建立健全各項管理體系。根據(jù)控股單位安全、質(zhì)量、進度、投資、環(huán)保水保及文明施工等要求，及時完善和修訂管理體系。如設(shè)立安全管理委員會、質(zhì)量管理委員會、招投標管理委員會、合同管理委員會、技術(shù)管理委員會等；五是修訂各項管理制度。按控股單位的管理目標和體系，及時修訂、完善與黨群系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、綜合管理系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)相應(yīng)的管理辦法，如合同管理辦法、質(zhì)量管理辦法、設(shè)計管理辦法、監(jiān)理管理辦法、計量管理辦法等。

(2)全面梳理，掌握遺留問題。

股權(quán)變更前，原控股單位成立已達5年之久，流域“一庫四級”開發(fā)時序已全面實施，前期項目啟動了相應(yīng)的規(guī)劃、預(yù)可行性研究、可行性研究；開工項目的主體工程標段施工已全面鋪開，革什扎流域的開發(fā)建設(shè)已與各參建單位、各級地方政府、工程建設(shè)區(qū)域內(nèi)的地方百姓等建立了不可分割的關(guān)系。因此，股權(quán)變更后，革什扎公司立即組織開展了遺留問題的梳理，包括移民實物指標調(diào)查、在建項目土地林地占用(原控股單位可能已與當?shù)匕傩者_成書面或口頭協(xié)議、與地方政府達成開發(fā)時序或稅收等意向協(xié)議、與各參建隊伍達成各類協(xié)議或承諾等)，以便及時解決遺留問題，化解各類矛盾，理順各類關(guān)系，確保流域開發(fā)和工程建設(shè)的順利推進。

(3)復(fù)核措施，理清建設(shè)思路。

根據(jù)新確定的工程建設(shè)目標和工期計劃，一是全面復(fù)核工程施工組織設(shè)計，對影響工程安全、質(zhì)量、進度、投資、環(huán)保水保及文明施工的技術(shù)方案進行修訂，特別是對招標文件未表述清楚的項目、投標文件方案模糊的項目、合同談判及簽訂合同文本方案未完全明確的項目等進行及時修訂，將重新調(diào)整后的施工組織設(shè)計作為補充合同附件；二是全面、系統(tǒng)地梳理工程施工項目，及時補缺和完善影響蓄水發(fā)電的未實施項目，如220 kV送出工程既未列入原設(shè)計文件中，電網(wǎng)運營企業(yè)也不進行建設(shè)。

(4)強化管理，簽訂補充合同。

股權(quán)變更對投資控制沖擊最大，主要表現(xiàn)為：一是合同管理體系發(fā)生變化；二是原合同條款與新的管理體系存在少量不適甚至存在有不合規(guī)的地方；三是股權(quán)變更期間合同邊界條件(特別是工期)發(fā)生了巨大變化；四是股權(quán)變更期間產(chǎn)生了大量的合同變更且未及時進行處理；五是原設(shè)計概算與工程實際投資在項目和數(shù)量上存在嚴重偏差。為此，革什扎公司在股權(quán)變更后及時委托設(shè)計單位重新復(fù)核設(shè)計概算、編制工程施工設(shè)計，組織各參建單位進行合同談判，修訂合同條款，簽訂補充合同。

(5)打造團隊，凝聚團隊力量。

股權(quán)變更后，革什扎公司積極推行企業(yè)文化建設(shè)、大黨建建設(shè)。一是盡快讓員工融入企業(yè)文化，適應(yīng)新的管理體制和要求，打造一支有敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)能力強、忠誠于企業(yè)發(fā)展的管理隊伍；二是借助控股單位流域開發(fā)優(yōu)勢，強化與地方各級政府的溝通與協(xié)調(diào)，緊緊依靠地方，構(gòu)建良好的企地關(guān)系；三是借助控股單位水電開發(fā)建設(shè)管理優(yōu)勢，強化與設(shè)計單位的溝通與協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用。加強對監(jiān)理、施工單位的管理，提高參建單位合同履約能力，建設(shè)單位業(yè)主代表靠前協(xié)調(diào)，構(gòu)建工程建設(shè)和諧大團隊。

3.2 建管合一管理

要真正實現(xiàn)“建管合一”，必須從管理模式上、管理制度上和管理措施上創(chuàng)新和改進，確保發(fā)揮建管合一的優(yōu)勢。

(1)管理模式改革。

革什扎公司采取工程建設(shè)期的機電物資處和電力生產(chǎn)期的生產(chǎn)技術(shù)處合署“大機電”辦公，綜合辦公室、財務(wù)處、計劃合同處、安全監(jiān)察處統(tǒng)管在建項目和運行項目，投產(chǎn)項目不實行移交生產(chǎn)，以實現(xiàn)資源共享、統(tǒng)籌管理。同時，將電力生產(chǎn)的發(fā)電運行處、設(shè)備維護處的管理職責在建設(shè)期延伸到質(zhì)量管理中，形成相互監(jiān)督、相互促進的工作機制。

(2)管理制度改革。

革什扎公司將工程建設(shè)和生產(chǎn)運行的各項管理制度進行合并修訂，使其在工程建設(shè)和電力生產(chǎn)中相互滲透、相互使用，使同一個制度既滿足工程建設(shè)，又滿足生產(chǎn)運行，從而使工程建設(shè)管理既具有電力生產(chǎn)管理嚴格的特點，也使電力生產(chǎn)管理具有工程管理靈活性的特點。同時，在薪酬待遇、工作紀律、黨團及工會活動方面實行統(tǒng)一管理，既實現(xiàn)了管理規(guī)范化、統(tǒng)一化，又增強了管理活力、擴大了交流、豐富了員工的興趣愛好、增進了交流、融洽了情感。

(3)管理措施改革。

一是以電力生產(chǎn)的需求審定設(shè)計文件，將最終的建設(shè)要求納入設(shè)計文件中進行招標和建設(shè)，確保設(shè)計成果一次性滿足最終使用要求；二是以電力生產(chǎn)的需求開展工程質(zhì)量和設(shè)備進場驗收，確保工程質(zhì)量一次性驗收合格；三是以電力生產(chǎn)的需求管理、協(xié)調(diào)并指導(dǎo)安裝與調(diào)試，確保設(shè)備一次性成功投運；四是以電力生產(chǎn)的需求開展尾工項目和竣工驗收，確保一次性實現(xiàn)星級電廠建設(shè)。

4 流域水電開發(fā)的探索

革什扎流域因其所處的特定的地理環(huán)境、特殊的開發(fā)過程和新時期特殊的管理要求，雖然在股權(quán)變更后的管理中成功地實現(xiàn)了吉牛水電站的投產(chǎn)發(fā)電、二瓦槽水電站的核準建設(shè)，但因其是中小水電并購大潮中最大的并購流域或并購項目之一，在各項工作中難免會存在一定的不足之處，筆者特別是在總結(jié)和吸取了國內(nèi)中小水電并購的深刻教訓(xùn)后，就后續(xù)同規(guī)模、同類型、同特點流域水電開發(fā)建設(shè)管理提出了以下需要進一步做探索和實踐的內(nèi)容，以期達到更好的效果。

4.1 是否全面復(fù)核設(shè)計成果

一是復(fù)核設(shè)計成果的真實性。重點復(fù)核工程水文地質(zhì)、裝機容量、多年平均發(fā)電量等，即準確掌握單位千瓦投資、度電投資；二是復(fù)核設(shè)計成果的完整性。重點復(fù)核樞紐工程、移民工程是否有漏項，特別要對中小水電的送出工程進行復(fù)核，看其是否已包含其內(nèi)；三是復(fù)核設(shè)計成果的可行性。重點復(fù)核設(shè)計標準是否滿足下閘蓄水安全鑒定、階段驗收、達標投產(chǎn)及星級電廠建設(shè)要求，特別要復(fù)核設(shè)計概算是否合理、是否存在有意降低費用以突顯建設(shè)經(jīng)濟指標優(yōu)越而順利通過核準建設(shè)。

4.2 是否重新開展工程招標

由于并購過程一般歷時較長，原來已簽訂的合同文件可能已經(jīng)發(fā)生了較大變化。因此，必須研判是否對原有的各類合同進行談判終止后重新招標，這樣可以解決以下問題：一是可以終止可能存在的不公平招標項目；二是可以終止在公開招標基礎(chǔ)上強制壓價的合同項目；三是可以終止可能存在“陰陽協(xié)議”或口頭協(xié)議的合同；四是可以了斷和解決原合同執(zhí)行過程中的大量遺留問題；五是可以解決由于原合同執(zhí)行單位在施工過程中與地方百姓隨意承諾的不合法合規(guī)問題；六是重新開展招投標簽訂的合同更結(jié)合工程實際，進而能夠?qū)崿F(xiàn)公平、公正、公開，有利于后續(xù)合同管理的剛性。

5 結(jié) 語

革什扎河流域水電開發(fā)具有典型的小型流域水電開發(fā)特點、中小型水電工程建設(shè)管理特點、中小水電并購特點、“建管合一”特點、中小水電前期核準工作特點、超長引水隧洞施工管理特點等。革什扎公司自股權(quán)變更以來，及時融入了新控股單位的管理體系、完善了各項管理制度、化解了各項遺留問題、探索了“建管合一”管理模式等且均取得了實質(zhì)性的成效，同時，也因?qū)Σ①忢椖康墓芾斫?jīng)驗不足、時間緊，難免存在一定的不盡人意之處，如在順利過渡工程建設(shè)、及時解決合同遺留問題等，值得在后續(xù)流域水電開發(fā)和工程建設(shè)中進一步探討、總結(jié)和完善，以期取得更大的成效，創(chuàng)造中小水電并購管理、“建管合一”管理標桿。