集團(tuán)公司人力資源信息化SAP-HR實施進(jìn)程中的分析與思考

羅 珺

上海天原（集團(tuán)）有限公司 （上海 200241）

人才管理

集團(tuán)公司人力資源信息化SAP-HR實施進(jìn)程中的分析與思考

羅 珺

上海天原（集團(tuán)）有限公司 （上海 200241）

面對新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式的沖擊和挑戰(zhàn)，多層級、多業(yè)態(tài)的集團(tuán)公司采用合適的人力資源信息化管理平臺提升管理效率，為決策提供數(shù)據(jù)支持、為業(yè)務(wù)流程重組提供動力，是凝聚集團(tuán)力量、提高管理水平和核心競爭力的重要手段。結(jié)合華誼集團(tuán)SAP-HR系統(tǒng)實施時遇到的困難和實踐經(jīng)驗進(jìn)行分析，希望能對實踐有指導(dǎo)意義。

人力資源 信息化管理 SAP

1 系統(tǒng)實施前的狀況

上海華誼（集團(tuán)）公司（以下簡稱華誼集團(tuán)）作為一家在國內(nèi)化工行業(yè)快速發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，是通過資產(chǎn)重組建立的，其前身是承擔(dān)上海地方化工產(chǎn)業(yè)管理職能的上海市化學(xué)工業(yè)局，擁有20多家全資和控股的二級企業(yè)，100多家三、四級企業(yè)，在職職工3萬余人，管理及專業(yè)技術(shù)人員1萬余人。面對全面深化改革、轉(zhuǎn)型發(fā)展的新要求，華誼集團(tuán)努力由行政式管理向具有較強(qiáng)國際競爭力的“一體化發(fā)展”化工企業(yè)集團(tuán)快步邁進(jìn)。

華誼集團(tuán)行政管理的角色轉(zhuǎn)變時日未久，缺乏統(tǒng)一的人力資源（HR）信息系統(tǒng)輔助管理，下屬企業(yè)間歷史承接的各種系統(tǒng)數(shù)據(jù)分散，缺乏有效整合，甚至在同一個子公司中業(yè)務(wù)功能模塊也無法協(xié)同，無法在HR動態(tài)管理、信息流傳遞、線條工作銜接等方面提升效率，各信息孤島間大部分只能依靠手工鏈接。如果不及時建立有效的信息化系統(tǒng)，就難以發(fā)揮集團(tuán)化人力資源調(diào)配、管控的優(yōu)勢，無法做到人力資源的整體優(yōu)化配置，更難以支撐集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展。

2 人力資源信息化的實施目標(biāo)

實施人力資源信息化能使企業(yè)更加注重將人力資源工作的重心轉(zhuǎn)向?qū)T工的培養(yǎng)、開發(fā)與激勵，提升員工滿意度和人力資本價值，創(chuàng)造員工與企業(yè)的和諧雙贏，從而推動企業(yè)績效的提升和企業(yè)持續(xù)競爭力的提升。

（1）規(guī)范和固化集團(tuán)人力資源管理行為。夯實基礎(chǔ)，實現(xiàn)人力資源管理工作的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化、精細(xì)化，用一個聲音說話，有效整合集團(tuán)的HR指標(biāo)代碼，使數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)一致、數(shù)據(jù)源唯一，為持續(xù)提供人力資源全面分析數(shù)據(jù)提供保障。

（2）貫通集團(tuán)上下HR數(shù)據(jù)流，協(xié)同HR各功能模塊，由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾恚瑢崿F(xiàn)即時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)維護(hù)和提供。集團(tuán)總部建立全集團(tuán)的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，完整和規(guī)范地記錄員工基本情況、職位異動、培訓(xùn)和績效記錄等信息，全方位、多層次地掌握人力資源信息。加強(qiáng)與員工的溝通，提高員工的滿意度。

（3）事務(wù)型轉(zhuǎn)向為職能型。把HR管理者的精力從事務(wù)性工作中解放出來，讓他們有更多的精力從事更高層次的工作，提高人力資源管理水平。降低每月薪資、福利、保險、報表等繁瑣的事務(wù)性工作耗費(fèi)的人力成本，贏得更多的時間和精力從事薪酬福利研究、績效管理、員工發(fā)展等戰(zhàn)略性工作。

（4）有效管控和優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)人才的選、用、育、留等流程?？s短集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與基層的距離，有利于跟蹤和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。一些企業(yè)某一方面的人才緊缺，而另一些企業(yè)的人才則過剩，通過有效的信息化手段，集團(tuán)可以發(fā)揮全局調(diào)配、管控的優(yōu)勢，挖掘人力資源潛力，進(jìn)一步從整體上進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)與人員配置的優(yōu)化。

3 平臺選擇與基本模塊

為滿足集團(tuán)跨越式發(fā)展需要，華誼集團(tuán)亟需建立一個高效的人力資源信息化管理平臺，這個平臺要能涵蓋HR的各項管理職能、實時的組織機(jī)構(gòu)信息、權(quán)威的人事基本信息，確保HR基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的全面和規(guī)范，為HR體系的建立、管理理念和方式的創(chuàng)新提供支撐，為HR管理領(lǐng)域擴(kuò)展、延伸預(yù)留空間。

在眾多成型的HR管理軟件中，華誼集團(tuán)最終選擇了SAP-HR系統(tǒng)。

首先，考慮到它功能強(qiáng)大，是目前使用最廣泛、最具影響力的HR管理軟件，而且有眾多國際大型集團(tuán)的實踐；第二，SAP-HR可以和SAP其他FI（財務(wù)會計）、CO（管理會計）、PP（生產(chǎn)計劃）、MM（物料管理）、SD（銷售與分銷）等模塊集成對接，這樣IT架構(gòu)統(tǒng)一起來，能以整合的運(yùn)營模式協(xié)調(diào)這些業(yè)務(wù)流程，并最終實現(xiàn)集團(tuán)對各分支業(yè)務(wù)運(yùn)營情況得以更清晰的洞察；第三，SAP流程嚴(yán)謹(jǐn)，是所有解決方案中“剛性”最強(qiáng)的。企業(yè)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理重組，以使自己的業(yè)務(wù)流程盡可能地適應(yīng)它。SAP是固化了先進(jìn)模式和經(jīng)驗、已經(jīng)被市場驗證過的解決方案。有些軟件供應(yīng)商能提供“定制開發(fā)”的系統(tǒng)，雖然很誘人，但企業(yè)自身的開發(fā)能力是可想而知的，有可能最終還是企業(yè)原有流程的軟件化。

SAP-HR的主要功能模塊包括組織、人事、時間、薪酬、招聘、培訓(xùn)、績效考核、員工發(fā)展等。

4 集團(tuán)SAP-HR系統(tǒng)實施時碰到的困難及其應(yīng)對措施

在總結(jié)分析華誼集團(tuán)內(nèi)企業(yè)以及國內(nèi)外同行實施HR系統(tǒng)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)代HR管理理論為指導(dǎo)，以“一體化”為目標(biāo)，以公司現(xiàn)實需求為基石，分別針對集團(tuán)自身、子公司和基層企業(yè)三個層面的不同側(cè)重及工作流結(jié)合點，通過統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的模式實施人力資源業(yè)務(wù)，充分考慮規(guī)范、靈活、易用的原則，分階段逐步開展了SAP-HR平臺建設(shè)工作。集團(tuán)公司在實施HR系統(tǒng)時的經(jīng)驗特別是側(cè)重點敘述如下：

（1）注重系統(tǒng)藍(lán)圖規(guī)劃，兼顧大范圍覆蓋與個體差異

集團(tuán)下屬二級乃至三級企業(yè)達(dá)到120多家，并沒有形成人事操作規(guī)范和固化的業(yè)務(wù)流程，造成各企業(yè)在人事工作認(rèn)知和實際運(yùn)用操作中流派紛呈，而SAP-HR系統(tǒng)固有的嚴(yán)謹(jǐn)性、規(guī)范性需要將各流派歸攏到相同或者基本相同的道路上，任務(wù)勢必艱辛。對于這點，唯有集團(tuán)在規(guī)劃系統(tǒng)藍(lán)圖時從大處著眼、小處著手，一手逐步規(guī)范下屬企業(yè)HR業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和流程，一手適當(dāng)兼顧個性，才能達(dá)到集團(tuán)和各級企業(yè)都能接受的“平衡點”。

具體到系統(tǒng)上來說就是集團(tuán)模板和公司模板的問題。系統(tǒng)實施的過程中首先要根據(jù)集團(tuán)管控要求和各子公司都適用的核心業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)指標(biāo)項，設(shè)計、配置和制作集團(tuán)模板，在此基礎(chǔ)上根據(jù)各公司業(yè)務(wù)需求構(gòu)建公司模板，滿足公司個性化權(quán)限勾兌、薪酬激勵、績效考核等需要；集團(tuán)模板主要滿足集團(tuán)公司集中統(tǒng)一管理、指標(biāo)監(jiān)控、HR管理報表和專業(yè)分析等需要。

（2）SAP-HR系統(tǒng)的成敗，人是決定因素，特別是子公司高管層的重視

人的因素在信息化的任何一個環(huán)節(jié)都顯得尤為重要。從集團(tuán)決策層、子公司高管、HR經(jīng)理、主管、信息維護(hù)人員等HR用戶，到系統(tǒng)需求調(diào)研、設(shè)計開發(fā)、運(yùn)維的管理咨詢顧問、SAP工程師等，任何一個環(huán)節(jié)中人員的應(yīng)付和不重視，都會形成阻礙或造成失誤。信息化系統(tǒng)的核心要素是人，“人心齊”是項目成功的保證。

下屬企業(yè)的決策者、管理者、操作者對于SAP-HR的概念、流程、方法有無了解，是否接受，是否愿意運(yùn)用于企業(yè)的管理中，會很大程度地影響項目在企業(yè)的執(zhí)行。華誼集團(tuán)單位層級比較多，各二級子公司或下屬法人單位原來都是做業(yè)務(wù)流閉環(huán)的信息流報表輸出，而且大部分都有自己的系統(tǒng)或部分習(xí)慣運(yùn)用的模塊，他們更愿意讓原系統(tǒng)出數(shù)據(jù)與SAP對接，而不是變更閉環(huán)內(nèi)的管理模式或流程。所以不僅集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子要支持，所有二、三級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要支持，才能持之以恒、取得成功。由于管理層的人事變更使項目受挫的先例并不罕見。

SAP-HR項目不僅是一場集團(tuán)內(nèi)的變革，而且是一筆不小的投資，實施周期較長，一期、二期試點推廣時間往往在一年左右，甚至更長；即使在新系統(tǒng)已全面應(yīng)用，成為人人須臾不可離手的工具，也還要不斷改進(jìn)。因此，保證項目的連續(xù)性是很重要的。在這期間各種系統(tǒng)角色人員的流動難以避免，要做好梯隊準(zhǔn)備防止脫節(jié)。

（3）注重接受度導(dǎo)入和人性設(shè)計，新舊系統(tǒng)平穩(wěn)過渡

在項目實施前，部分企業(yè)已有深度開發(fā)并多層級應(yīng)用的HR系統(tǒng)，所應(yīng)用的深度開發(fā)不適合其他單位使用，也不適合全集團(tuán)推廣。已經(jīng)實施的各種類型的業(yè)務(wù)系統(tǒng)互相獨立，數(shù)據(jù)存放分散。作為集團(tuán)、企業(yè)和軟件實施團(tuán)隊三方都不希望看到投入很大精力、財力和時間取得的SAP-HR系統(tǒng)與自己設(shè)想或原系統(tǒng)已實現(xiàn)的功能完全不相吻合這一局面。因此平穩(wěn)地過渡新舊系統(tǒng)成為SAP-HR能發(fā)揮足夠效用的決定性因素。

追求“功能完善”和“操作簡易”是用戶的夢想。在系統(tǒng)實施時，一方面要嚴(yán)格要求執(zhí)行、強(qiáng)化疏導(dǎo)；另一方面設(shè)計也要人性化，應(yīng)分別為集團(tuán)公司、子公司和基層企業(yè)提供不同的業(yè)務(wù)視圖，根據(jù)不同層級對人力資源管理的不同需要和不同側(cè)重點，分別提供適合本層級需要的業(yè)務(wù)邏輯展示和操作功能。如果該系統(tǒng)能再進(jìn)一步開發(fā)，讓系統(tǒng)的人機(jī)交互更順暢、直觀、易用，則對SAP長遠(yuǎn)的順利平穩(wěn)使用有較大的推動力。

（4）歸并和統(tǒng)一薪酬福利的部分標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，平衡管控目標(biāo)與實施便利性

各子公司業(yè)態(tài)不同，導(dǎo)致薪酬福利體系的差異，各公司薪酬福利規(guī)則在同一個SAP-HR平臺中的實現(xiàn)就是個問題。部分薪酬、考勤、內(nèi)部流動等規(guī)則需要在全集團(tuán)內(nèi)歸并統(tǒng)一；部分小時工資標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)薪日、扣稅時間等規(guī)則要在二級公司內(nèi)保持一致。原則上采用系統(tǒng)中在線計發(fā)薪酬的方式，盡量減少系統(tǒng)外數(shù)據(jù)的“導(dǎo)入”。

集團(tuán)內(nèi)有原料生產(chǎn)的化工大型裝置企業(yè)、勞動力密集型制造業(yè)、技術(shù)引導(dǎo)的研究所或物流貿(mào)易聯(lián)動的服務(wù)型行業(yè)，其人力資源管理的模式各不相同。只有把握各企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和特點，以共性為基礎(chǔ)，兼顧個性需要，才能準(zhǔn)確推進(jìn)。

集團(tuán)在總體上對薪資規(guī)劃進(jìn)行審批和調(diào)整，子公司在自己的管理范圍內(nèi)獨立處理業(yè)務(wù)，集團(tuán)自動全面掌握子公司薪酬數(shù)據(jù)，對集團(tuán)薪酬情況按照相應(yīng)的統(tǒng)計規(guī)則進(jìn)行分析處理生成各類報表，實現(xiàn)對成員企業(yè)薪資的全過程監(jiān)控管理，規(guī)避不規(guī)范的人工成本發(fā)放。

（5）把握實施重點，使業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中實現(xiàn)

SAP-HR實施重點是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息采集。包括系統(tǒng)搭建所需的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和大量人員信息。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集質(zhì)量直接影響整個SAP-HR系統(tǒng)的整體水平。因此一定要準(zhǔn)確定義和規(guī)范每個采集指標(biāo)項的含義和口徑，按照“全面、規(guī)范、準(zhǔn)確”的要求，既要加強(qiáng)與集團(tuán)HR部門和信息化實施團(tuán)隊的溝通，也要做好指標(biāo)項信息向集團(tuán)內(nèi)各級信息維護(hù)人員甚至職工本人的宣傳貫徹工作，做到全面采集、仔細(xì)校對，提高采集信息的質(zhì)量。

各類應(yīng)用和報表都要求在系統(tǒng)內(nèi)報送，若應(yīng)用脫離系統(tǒng)獨自存在，一方面會使系統(tǒng)內(nèi)信息得不到及時更新；另一方面會弱化系統(tǒng)的效用，一段時間后，系統(tǒng)將有失去生命力的危險。如處理招聘入職、薪資發(fā)放、保險福利、各類報表等涉及數(shù)據(jù)信息的日常事務(wù)性工作都應(yīng)在系統(tǒng)內(nèi)完成。

（6）慎重系統(tǒng)選型，做好需求分析及其服務(wù)商的選擇

在現(xiàn)有的一些HR系統(tǒng)實施過程中，較為關(guān)注的是從實施方需求調(diào)研至系統(tǒng)上線的過程，如果忽略前期的準(zhǔn)備，包括信息規(guī)劃、需求分析、流程設(shè)計等重要工作，那么在選型、項目實施以及系統(tǒng)的長期運(yùn)行方面會留下隱患。實際上，就系統(tǒng)而言，一些表面的需求是容易得到滿足的，而怎樣提升業(yè)務(wù)績效或具有企業(yè)獨特性才是用戶在選擇系統(tǒng)時要深入考慮的。

而有經(jīng)驗的咨詢顧問的作用則在于引導(dǎo)客戶制定正確的需求，從而根據(jù)這些需求協(xié)助客戶構(gòu)建出適合自己的系統(tǒng)。集團(tuán)由人力資源部牽頭，埃森哲（Accenture）輔助搜集并梳理集團(tuán)各部門、各子公司具體的業(yè)務(wù)需求，構(gòu)建隨需而變的集團(tuán)人力資源管控體系，從而實現(xiàn)有效管控。在梳理業(yè)務(wù)流程過程中，以往不合理的環(huán)節(jié)重新加以優(yōu)化，打造能與戰(zhàn)略動態(tài)匹配的管控模式和執(zhí)行體系，以支持企業(yè)向多層級、多業(yè)態(tài)和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略，使人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)的戰(zhàn)略充分整合。

5 SAP-HR后續(xù)管理提升的思考

信息化系統(tǒng)的使用有利于集團(tuán)人力資源的共享機(jī)制、協(xié)同機(jī)制的建立，制訂全集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略和管理規(guī)范，建立以績效管理為主要手段、以員工職業(yè)發(fā)展與能力管理為核心線索的戰(zhàn)略人力資源管理體系，實現(xiàn)人才資源、培訓(xùn)資源、績效管理資源在集團(tuán)內(nèi)共享。

（1）建立集團(tuán)人力資源共享服務(wù)中心。各單位可將實務(wù)操作類、判斷實施類、統(tǒng)計匯總類的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)委托集團(tuán)人力資源服務(wù)中心承擔(dān),如用工關(guān)系辦理、薪酬福利發(fā)放、保險個稅繳納、政策咨詢、自助查詢、各類證明辦理等；各單位HR部門僅保留管控類、規(guī)劃類、審批類等業(yè)務(wù)職能。這種劃分可以在降低員工管理成本的同時提高效率、增加員工滿意度。

（2）建立集團(tuán)人才庫，合理規(guī)劃人員配置、科學(xué)選拔和儲備梯隊人才隊伍。部分人才需求可以按規(guī)則通過集團(tuán)內(nèi)交流來滿足，這樣既為人才提供新的發(fā)展空間，避免流失和降低招聘成本，同時解決部分組織人員過剩而產(chǎn)生的系列問題。

（3）搭建培訓(xùn)平臺，將所有的培訓(xùn)資源、培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)教師、培訓(xùn)場所在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃及管理，實現(xiàn)培訓(xùn)資源在全集團(tuán)范圍內(nèi)的共享，達(dá)到價值利用的最大化，基于崗位勝任力要求發(fā)展員工的能力并將員工的培訓(xùn)效果及最終的評估反饋都記錄在系統(tǒng)中。

隨著轉(zhuǎn)型發(fā)展的進(jìn)程，很多集團(tuán)都在實施信息化的過程中，由于在硬件、軟件、人員等基礎(chǔ)方面都存在或多或少的不足，所以在實施時會遇到各種類型的問題?？梢源_定的是集團(tuán)的人力資源管理必將走向高效的信息化，因此我們需要堅定決心，克服遇到的困難，努力搭建合適的人力資源信息化平臺，形成人力資源管理價值鏈，滿足集團(tuán)“一體化”人力資源戰(zhàn)略管理需求。

Analysis and Reflection of the Implementation of SAPHR in Group Company

Luo Jun

In face of the challenges from new technology, new industry and newmodes, it is important for the multilayers and multi-formats group company to adopt an appropriate management platform of e-HR,inorder to improve the cohesion and management level and enhance the core competitiveness. Thee-HR is capable of improving the management efficiency,providing the data support for decision making,and also giving momentum to the restructure of business procedures.This paper analy zes the difficulties encountered and experience gained in the implementation of the SAP-HR system in Huayi Group,in the hope of providing some practical significance.

Human resources; Information management; SAP

TP 311.52

2014年6月

羅珺男 1978年生 本科 經(jīng)濟(jì)師 從事人力資源管理工作