對海外經(jīng)營中跨文化管理對策的探究

隨著世界經(jīng)濟全球化的步伐加快，越來越多的企業(yè)走出國門，我們的企業(yè)在國際化經(jīng)營發(fā)展中，都會面臨著地域文化的考驗。在不同種族、不同國情、不同文化的背景下，企業(yè)從事跨國界的經(jīng)營活動越來越頻繁，跨文化管理也就自然成為了許多企業(yè)跨國經(jīng)營的“必修課”。跨文化管理中不可避免地要遇到文化沖突，了解和掌握多元文化背景下跨文化管理的知識和技巧，減少文化沖突，便能發(fā)揮跨文化優(yōu)勢，使跨國生產(chǎn)經(jīng)營步入正確的市場運行軌道，從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理，對有效地從事國際化經(jīng)營活動具有十分重要的意義。

導(dǎo)致跨文化管理產(chǎn)生沖突的原因及影響

（一）導(dǎo)致企業(yè)跨文化沖突的原因

第一，忽視不同民族性格而導(dǎo)致跨文化沖突。傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它溶入民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個性。對于民族的責(zé)任，這其中個性的沖突，往往構(gòu)成跨文化溝通的困難。例如，日本民族素有喜歡使用“是”（可以）的習(xí)慣，說“不是”（不行）在日本人心目中是無能的表現(xiàn)，同時也是非常不禮貌的。因此，他們在經(jīng)營談判中即使對于不同意或不能辦到的事項也頻繁使用“是”，使對方談判者不能了解他們的真正意圖，從而也產(chǎn)生了文化沖突。

第二，不同民族的不同思維模式，是導(dǎo)致跨文化沖突的重要原因。思維模式是民族文化的具體表征。例如，西方人實用主義的思維模式與東方人演繹式的思維模式，常常是企業(yè)跨文化溝通中產(chǎn)生沖突的原因，使管理者不得不予以注意。

第三，民族文化所形成的處理問題的不同行為方式，使跨文化沖突時有發(fā)生。例如，我國傳統(tǒng)思想里有一種“肥水不流外人田”的行為模式，在相同的競爭環(huán)境中，這種排外的行為模式會表現(xiàn)出很大的沖突。我們只有充分認識不同民族的行為模式，才有助于調(diào)和和避免跨文化的矛盾。

總之，文化是一個群體在價值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國經(jīng)營中的文化沖突。

（二）文化沖突在企業(yè)中的主要體現(xiàn)

第一，價值文化的沖突。文化與價值觀的不同會導(dǎo)致不同的管理實踐，包括組織中的評價、獎懲、人際關(guān)系等。比如在對待工作成績的態(tài)度方面，一些國外企業(yè)員工有較大自主權(quán)，并對上級有一定建議權(quán)和質(zhì)疑權(quán)；中央企業(yè)缺乏靈活的激勵機制，員工缺乏工作主動性。在不同意見表達方式上，國外企業(yè)員工是直截了當(dāng)?shù)卣f明真相；國內(nèi)員工表達方式委婉，并喜歡背后議論。

第二，勞資政策差異。例如，在工資政策上，有些國家的企業(yè)根據(jù)員工工作的性質(zhì)和能力確定工資，把工資調(diào)整與物價指數(shù)和生活費用指數(shù)結(jié)合起來；國內(nèi)的企業(yè)往往看重員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷，把工資增長基數(shù)與企業(yè)經(jīng)濟效益直接掛鉤。

第三，對彼此文化認同的差異。例如，在海外項目經(jīng)營管理過程中，針對實際情況，往往需要補充當(dāng)?shù)貏趧?wù)隊伍，在施工生產(chǎn)管理上，面對不同種族、不同文化背景的勞務(wù)人員，我們只有積極了解當(dāng)?shù)孛耧L(fēng)民俗，從而縮減不同文化的認同差異，才能保證穩(wěn)定生產(chǎn)，有序推進項目各項進程。

（三）跨文化管理中沖突的負面影響

第一，如果跨文化管理者只“管”員工，而不會“理”他們，就會造成管理者和職工關(guān)系的疏遠，就會影響溝通，甚至造成溝通中斷。管理者如果不能正確面對這種文化沖突，這樣，誤會越多，矛盾越深，對立與沖突就成為必然，后果不堪設(shè)想。

第二，跨文化沖突如不恰當(dāng)解決會導(dǎo)致市場機會的損失和工作效率低下。隨著企業(yè)經(jīng)營和員工隊伍國籍的多元化，這種日益增多的文化沖突就會表現(xiàn)在企業(yè)的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營中。在內(nèi)部管理上，人們不同的價值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然導(dǎo)致管理費用的增大，增加組織協(xié)調(diào)的難度，甚至造成組織機構(gòu)低效率運轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營中，由于文化沖突的存在，使跨文化管理者不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失許多大好的市場機會。

第三，企業(yè)的文化沖突需要政府和企業(yè)管理部門的調(diào)節(jié)。如果管理者缺乏跨文化意識，就會導(dǎo)致矛盾激化、沖突蔓延，最終可能釀成大范圍的企業(yè)危機事件。如果在文化沖突的過程中處理不當(dāng)，極容易引發(fā)不同國家、種族之間的矛盾，不利于進一步交流。

應(yīng)對跨文化管理中沖突的對策

跨文化管理者需要有意識的建立各種正式的和非正式的、有形的和無形的跨文化管理組織與渠道，注重“文化融合”，不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補充，相互協(xié)調(diào)，從而形成兩者合一的全新的組織文化。

中鐵十二屆集團電氣化工程有限公司安哥拉項目為應(yīng)對跨文化管理中產(chǎn)生的沖突，在黨支部精心組織下從“文化大融合”為切入點，對跨文化管理中產(chǎn)生的沖突采取了各項應(yīng)對措施，還聯(lián)合安籍勞務(wù)隊伍人員開展了各項實踐活動。

（一）管理本土化

越來越多的中央企業(yè)在海外經(jīng)營已意識到本地化對于在異國拓展市場的重要性，作為我們施工企業(yè)也不例外。勞務(wù)人員本地化是公司目前的政策和方向。本地化戰(zhàn)略除了包括盡可能雇用本地員工，培養(yǎng)他們對公司的忠誠之外，最重要的是聘用能夠勝任的本地專業(yè)人才，這樣可以很好地避免文化沖突，順利開展業(yè)務(wù)。文化沖突始終伴隨著跨國經(jīng)營的全過程，跨文化管理是減少文化沖突、創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段。企業(yè)應(yīng)該識別文化沖突，把握和運用文化沖突，尊重文化多樣性，重視跨文化溝通，用科學(xué)的方法和務(wù)實的態(tài)度探索出既達到跨文化和諧目的，又具有跨文化管理同時又與當(dāng)?shù)匚幕噙m應(yīng)的經(jīng)營管理模式，從而使跨國經(jīng)營能夠創(chuàng)造和保持國際競爭優(yōu)勢。

（二）進行跨文化培訓(xùn)

在當(dāng)前海外經(jīng)營中，絕大多數(shù)都偏重對員工的技術(shù)與管理知識方面的培訓(xùn)，卻忽視了對員工，尤其是對管理人員的跨文化培訓(xùn)，跨文化培訓(xùn)恰恰是應(yīng)對文化沖突、防止文化沖突最基本、最有效的手段。企業(yè)跨文化教育與培訓(xùn)包括三方面內(nèi)容：首先針對國內(nèi)管理人員的培訓(xùn)；其次針對當(dāng)?shù)匕布藛T的培訓(xùn)；再次融合多元文化團隊的組織與訓(xùn)練?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容可以包括對文化的認識、對文化敏感性的訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、地方環(huán)境模擬等。文化敏感性訓(xùn)練是為了加強員工對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，通過簡短演講、角色扮演、情景對話和實例分析等形式，以便有效地打破每位員工心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間的相同之處，加強每位員工對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，加強不同文化間的協(xié)調(diào)與融合。同時，對新上場的大學(xué)生、中專生都進行“導(dǎo)師帶徙”傳幫帶，在項目內(nèi)部掀起良好的學(xué)習(xí)氛圍。通過與師傅一幫一、手把手的傳教學(xué)習(xí)和自身的努力，很快融入到了施工一線，融入到了整個項目大家庭當(dāng)中，對優(yōu)秀師傅給予一定的獎勵，促進他們爭學(xué)趕創(chuàng)的學(xué)習(xí)熱潮。

（三）開展“實干興企 實干增值”主題實踐活動

2013年4月份，安哥拉項目黨支部組織全體員工認真開展學(xué)習(xí)了集團公司、公司《關(guān)于深入開展“實干興企 實干增值”主題實踐活動》的精神。項目聯(lián)合安籍勞務(wù)人員共同展開了實干競賽，并評出了安籍優(yōu)秀員工。通過學(xué)習(xí)，全體員工深刻領(lǐng)會實干對于海外施工企業(yè)的重要性和必要性。實踐證明，只有把實干精神真正落實到實際的工作當(dāng)中，才能體現(xiàn)出我們的價值所在，才能把我們手頭工作干好。

（四）針對安籍員工特點與其組建“青年突擊隊”，形成特種戰(zhàn)斗力

2013年的“青年突擊隊”組建從4月份開始，至今已經(jīng)組織開展了一系列突擊活動，從而推行了各項管理措施。第一，加強物資管理。充足的材料是施工生產(chǎn)的保證，為了保證后續(xù)地塊的順利交驗，首先安排物資部對庫存物資進行盤點，并組織工程部門各個專業(yè)口對剩余工程材料計劃進行梳理，在完成庫存與計劃的基礎(chǔ)上對后續(xù)物資進行補充。第二，加強安全生產(chǎn)生活管理。面對日益嚴峻的治安環(huán)境及復(fù)雜多變的施工現(xiàn)場，“青年突擊隊”在各項活動中積極響應(yīng)，項目部在中信建設(shè)南部非洲區(qū)、集團公司和公司三級領(lǐng)導(dǎo)下，于2013年6月份開展“安全生產(chǎn)活動月”的活動。在此活動中，為應(yīng)對突發(fā)事件的發(fā)生，我們先后組織開展了防觸電救援和火災(zāi)救援等演習(xí)，為突發(fā)事件的處理積累了一定的經(jīng)驗。此外我們還開展了以項目部領(lǐng)導(dǎo)為主的夜間治安巡邏活動，并在整個營區(qū)內(nèi)增設(shè)了監(jiān)控系統(tǒng)，確保治安事件“零”發(fā)生。第三，是加強培訓(xùn)教育。項目部“青年突擊隊”的全體成員都未超過30歲，相對比較年輕，施工經(jīng)驗較淺。我們的出發(fā)點是積極開展“導(dǎo)師帶徒”活動，將經(jīng)驗豐富的工人、管理人員作為本次活動的導(dǎo)師，派專人做翻譯工作，每個人帶2-3個青年員工，這些經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師將在整個活動中為培養(yǎng)新人起到積極的作用。其次在技術(shù)上，根據(jù)各專業(yè)的特點，開展了試驗專題培訓(xùn)活動，活動過程中積極聯(lián)系設(shè)備廠家對我們的技術(shù)工人進行設(shè)備試驗的專項培訓(xùn)，先后培訓(xùn)的內(nèi)容有“變壓器常規(guī)試驗培訓(xùn)”、“電流互感器絕緣試驗培訓(xùn)”、“真空斷路器試驗培訓(xùn)”。第四，加強施工現(xiàn)場管理。為了加快施工進度，我們將所有突擊隊成員形成“趕、學(xué)、幫、超”的良好風(fēng)氣。我們在2013年8月份組織開展了“關(guān)于電纜頭制作及測量放線”的技術(shù)比武活動?；顒油ㄟ^不同班組之間的較量，讓青年員工從中學(xué)習(xí)領(lǐng)會專業(yè)技能，掌握要領(lǐng)，掀起創(chuàng)先爭優(yōu)的良好氛圍。第五，開展“施工生產(chǎn)勞動競賽”活動。2013年下半年工期緊、任務(wù)重是擺在我們面前的首要任務(wù)，我們合理安排工程進度、倒排第二批八地塊交驗工作。加班加點搶進度，在電纜敷設(shè)、基礎(chǔ)開挖等工作中合理調(diào)配人員，重點突出一個“搶”字，把施工進度趕上去，搶出來；通過科學(xué)規(guī)劃物資的上場時間，“寧可料等人，不可人等料”來確保物資的充足供應(yīng)；通過堅持每日例會、作業(yè)票制度的建立，加強各工點、各環(huán)節(jié)的流水作業(yè)銜接，從而保證高效的施工管理制度高速運轉(zhuǎn)，達到施工生產(chǎn)的有序展開。第六，開展“質(zhì)量百日行”活動。目前，正值中信建設(shè)開展“質(zhì)量百日行”活動的施工生產(chǎn)高峰期。我們制定嚴格的科學(xué)管理制度，促進外抓進度內(nèi)塑質(zhì)量；加強對施工一線管理，在保證施工進度的同時注重質(zhì)量體系的建立和高效正常運轉(zhuǎn)；加強監(jiān)管，發(fā)揮項目質(zhì)檢工程師和各小組質(zhì)檢員的職能作用；建立健全物資質(zhì)量管理體系，嚴格工序管理，嚴格質(zhì)量例會制度，堅持“自檢”、“專檢”、“交接檢”三檢制度的落實；明確崗位職責(zé)、落實獎罰制度，確保工程質(zhì)量一次達標(biāo)。第七，安全文明施工活動的開展是施工有序進行的重要砝碼，對施工生產(chǎn)至關(guān)重要。目前，針對我們在“聯(lián)合艦隊”中負責(zé)的市政電力工程施工任務(wù)與各“聯(lián)合艦隊”其他成員之間存在大量的交叉施工的特點，積極采取了各項應(yīng)對措施：加強與各合作伙伴的溝通，按計劃交接工作面，共同為施工創(chuàng)造可靠條件，確保與各合作單位的施工生產(chǎn)共同推進；要做好安全文明施工管理工作，尤其是在地塊內(nèi)施工，做好安全防護，成品保護，與房建單位一起為“聯(lián)合艦隊”的安全文明施工形象的進一步提升而努力；加強溝通，建立良好的安全文明施工制度。

海外跨文化經(jīng)營管理業(yè)績及發(fā)展策略

安哥拉市政工程項目是目前公司承建的最大也是唯一的海外項目，自上場以來，工程進度、質(zhì)量、效益及任務(wù)承攬等均在中信建設(shè)“聯(lián)合艦隊”中名列前茅，受到了各級領(lǐng)導(dǎo)的一致好評。2013年前三季度，項目在綜合評比中獲市政類第一名，5月份，3名安籍勞務(wù)人員在中信組織的勞務(wù)頒獎晚會上獲得優(yōu)秀勞務(wù)人員。截止2011年9月底，已完成計價總額2.11億美元，占合同額的71%，前4個地塊工程電力施工已經(jīng)實現(xiàn)順利驗收并交付使用。2013年6月18日啟動的安哥拉國家旅游區(qū)項目電力施工工作已經(jīng)全面啟動，項目營地已初具規(guī)模，管理人員已對施工前的準(zhǔn)備工作全面展開，這將是我們進軍安哥拉國家重建市場并在集團公司的領(lǐng)導(dǎo)下取得的又一重要電力施工項目。而即將開啟的安哥拉10萬套社會住房項目，我們將對工作進行周密安排和部署，力爭贏取該項目中更多的電力施工份額。安哥拉的市場前景很好，但是我們的競爭對手也全都是國內(nèi)一流的企業(yè)，激烈的競爭時時刻刻都存在。我們要重視跨文化經(jīng)營管理的每個方面著手：一是繼續(xù)堅持現(xiàn)場經(jīng)營，通過信譽開創(chuàng)市場；二是積極跟蹤重點項目，多方了解注重交流；三是發(fā)揮優(yōu)勢做好服務(wù)、積極參與提前著手；四是增強自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，做好現(xiàn)場具體工作；四是做好優(yōu)化設(shè)計和變更索賠工作，注重二次經(jīng)營，爭取更大的經(jīng)濟效益。

通過跨文化管理的學(xué)習(xí)，認識到應(yīng)該在跨文化管理中識別文化沖突，把握和運用文化沖突，尊重文化多樣性，重視跨文化溝通，進行跨文化培訓(xùn)，用科學(xué)的方法和務(wù)實的態(tài)度探索出既達到跨文化和諧目的，在跨文化管理的同時與東道國文化相適應(yīng)的經(jīng)營管理模式，從而使我們的企業(yè)在國際化經(jīng)營中能夠創(chuàng)造和保持國際競爭優(yōu)勢。