蘇潔|文

隨著國有資源型企業(yè)“走出去”步伐的加快，跨文化管理挑戰(zhàn)日益成為影響企業(yè)的重要問題。為此，筆者對國有資源型涉外企業(yè)跨文化管理發(fā)展現(xiàn)狀進行了分析。

國有資源型涉外企業(yè)是指在海外基于自然資源（主要是有色金屬、石油、煤炭等地下礦產(chǎn)資源和森林等地上資源）的占有，以自然資源的開采和初加工為基本生產(chǎn)方式的國有獨資或國有控股企業(yè)。

近年來，隨著國有資源型企業(yè)“走出去”步伐的加快，跨文化管理挑戰(zhàn)日益成為影響企業(yè)的重要問題。就有色冶金行業(yè)來講，中國有色集團、中國鋁業(yè)公司、中國五礦集團等大型中央企業(yè)在“走出去”過程中都涉及該問題。解決國有資源型涉外企業(yè)跨文化管理的前提就是正確認識我們面臨的現(xiàn)狀，只有這樣才能做到有的放矢、有效應(yīng)對。

國有資源型涉外企業(yè)的屬性和特點

國有資源型涉外企業(yè)具有以下主要屬性特征：

1.國有控股

這一屬性決定了國有資源型涉外企業(yè)的重要目標是發(fā)展生產(chǎn)力，追求合理的利潤空間，確保國有資產(chǎn)在境外的保值增值。企業(yè)通過開拓市場、加強合作、科技研發(fā)、隊伍建設(shè)等多種途徑，加強對已有資源的開發(fā)建設(shè)并積極獲取潛在的資源項目，大力提升企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展質(zhì)量，為企業(yè)自身和員工的成長帶來直接利益，為東道國增加稅收，拉動?xùn)|道國的就業(yè)，促進東道國的工業(yè)進步，將東道國的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展優(yōu)勢。

2.資源開發(fā)

國有資源型涉外企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)對象是不可再生的資源。當今社會已經(jīng)進入到“資源為王”的時代，誰掌握了資源、誰就掌握了發(fā)展的主動權(quán)，國有資源型涉外企業(yè)依托豐富的資源塑造發(fā)展的核心競爭力。與此同時，國有資源型涉外企業(yè)對于資源的依賴性比較大，資源稟賦成為企業(yè)成長的基礎(chǔ)，企業(yè)的經(jīng)濟效益與資源的價值和開采條件密切相關(guān)，資源價值的高低、儲量的多少、開采的難易、資源所處的地理位置等影響著企業(yè)的建設(shè)投資成本、產(chǎn)品成本以及企業(yè)的選址。

在上述兩個屬性特征之外，“涉外”則是國有資源型涉外企業(yè)的重要情境特征。國有資源型企業(yè)在非涉外的情境中，文化和管理是一致的，而涉外的情境則不同，這種不同導(dǎo)致了不同的方法和管理，導(dǎo)致了不同文化的沖突。國有企業(yè)在非涉外的情境中與非國有企業(yè)的本質(zhì)差異不大，主要的差異在生產(chǎn)力是否先進、高效，也就是物質(zhì)文化上有所不同。在涉外的情境中，國有資源型企業(yè)具有以下四個特點：

（1）國有資源型企業(yè)在國外很容易被認為是“資源掠奪”，而非資源型企業(yè)沒有此類文化沖突。由于資源的稀缺性，資源問題常常非常敏感。西方媒體常常以“資源掠奪”的論調(diào)“妖魔化”中國企業(yè)特別是資源型企業(yè)“走出去”。所以，國有資源型涉外企業(yè)需要與東道國政府和民眾加強溝通，贏得理解和尊重，并在此基礎(chǔ)上高度重視生態(tài)環(huán)境保護問題，既要“金山銀山”也要“綠水青山”，實現(xiàn)企業(yè)與外部環(huán)境的和諧發(fā)展，必須高度關(guān)注“生態(tài)問題”。

（2）國有企業(yè)的特殊背景，決定了國有資源型涉外企業(yè)中由于文化差異而引起的沖突，不僅是一種企業(yè)文化與另一種企業(yè)文化的沖突，更上升到國家與國家之間的文化沖突，是國家之間文化差異的重要體現(xiàn)。所以，認清國家與國家之間的文化沖突，對于調(diào)節(jié)國有資源型涉外企業(yè)的跨文化管理問題，具有十分重要的意義。

（3）國有企業(yè)的特殊背景，導(dǎo)致國有資源型涉外企業(yè)體制上的沖突。國有屬性決定了其制度文化必須權(quán)責(zé)明晰，在制度上必須擁有一套完整、規(guī)范的規(guī)章條文，不能像非國有企業(yè)一樣隨意地更改，制度的約束性較強。而在與東道國當?shù)匚幕慕佑|中，國有資源型涉外企業(yè)母公司所既有的制度不一定為東道國一方所接受，但因為制度與效益具有較強的關(guān)聯(lián)度，難以折中處理，只能通過白紙黑字的形式明確各自的權(quán)利和責(zé)任，共同遵照執(zhí)行，這就必然導(dǎo)致國有資源型涉外企業(yè)的制度更加權(quán)責(zé)明確，要更加明確注重發(fā)揮制度文化的重要作用。

（4）國有企業(yè)與跨國企業(yè)不同?？鐕髽I(yè)是整體，調(diào)整體性和趨同性，其對分布在世界各地的企業(yè)的運行模式要求基本一致，企業(yè)在財務(wù)管理、經(jīng)營范圍、人力資源管理、風(fēng)險管控等方面的方法和手段大體相同，與東道國的體制文化沖突比較小。而國有資源型涉外企業(yè)具有更強的獨立性、自主性，存在母公司文化與子公司文化“你中有我、我中有你”的現(xiàn)象，必須更加關(guān)注東道國文化，更加積極地推行本土化、屬地化戰(zhàn)略，注重通過精神文化層面的交流溝通，實現(xiàn)母國文化與東道國文化之間的平衡。

國有資源型涉外企業(yè)跨文化管理現(xiàn)狀

由于國有資源型涉外企業(yè)走出國門開展跨國經(jīng)營的時間還不長，企業(yè)雖然對文化差異和沖突有所重視，但是有效的經(jīng)驗尚顯不足。國有資源型涉外企業(yè)目前跨文化管理的不足之處還比較多，主要存在以下問題：

1.缺乏主動溝通

多數(shù)國有資源型涉外企業(yè)在海外的注意力還主要集中在創(chuàng)造經(jīng)濟效益方面，并未意識到跨文化管理對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要作用，或者是對跨文化管理的重要性有所認識但尚無具體的行動和長效舉措，常駐海外的中方工作人員與當?shù)貑T工主動溝通的積極性不高、自覺性不強。

2.欠缺有效溝通

團隊成員之間只有有效地傳達信息，才能實現(xiàn)有效的交流，進行深度的對話，達成高度的協(xié)同性和統(tǒng)一的績效目標，實現(xiàn)有效的文化融合。在這方面，國有資源型涉外企業(yè)的員工在海外往往受制于語言的障礙而導(dǎo)致信息交流渠道的不通暢。特別是在非英語國家的投資，需要借助所在國的語言文化進行宣傳、溝通，或者需要用英語等第三方語言來傳達信息，溝通的有效性大大降低，嚴重影響了團隊的協(xié)作和效率。

3.缺少國際人才

目前，國有資源型涉外企業(yè)在國際化人才引進和培養(yǎng)上存在較大問題，往往“身體走出了國門、但思想還留在國內(nèi)”，“官本位”思想還較嚴重，“家長式領(lǐng)導(dǎo)方式”還普遍存在，限制了高級管理人才的引進和成長，阻礙了企業(yè)的發(fā)展步伐。

4.人事管理滯后

國有資源型涉外企業(yè)缺乏高效的人事管理模式，海外企業(yè)的人事制度、薪酬體系、考核標準難于統(tǒng)一，文化適應(yīng)能力比較差的管理人員與東道國員工的協(xié)調(diào)溝通不暢，加上不同民族人們思維方式和管理慣例的不同，容易造成國有資源型涉外企業(yè)的人才流失，給跨國經(jīng)營造成損失。

5.文化管理缺位

國有資源型涉外企業(yè)對跨文化管理的認識還比較膚淺，采取的管理培訓(xùn)手段、措施、方式方法還比較粗放，還停留在簡單的文體活動交流上，沒有進行更深層次的文化交流互動。不少國有資源型涉外企業(yè)的文化溝通職能設(shè)在黨群部門，而黨群部門又無法在海外公開開展活動，對中外文化的交流互動造成了一定的限制。

6.文化研究空白

國外跨文化管理的學(xué)科和實踐成果非常豐富，但是國有資源型涉外企業(yè)學(xué)習(xí)消化、吸收借鑒的成功案例還不多見。特別是通過學(xué)術(shù)交流和文化交流形式對東道國的文化探索和研究，仍然處于初級階段，沒有投入足夠的人力、物力、財力去加以深入研究，沒有深入社區(qū)、基層進行文化的調(diào)研和碰撞，沒有得出可信、可靠的文化管理方案，難以診斷和解決不同文化交融中遇到的挑戰(zhàn)。

由于上述問題，當前國有資源型涉外企業(yè)因為文化溝通不暢而造成工作效率低下、管理成本上升、組織協(xié)調(diào)難度加大、員工關(guān)系緊張。特別是一些重組并購的海外企業(yè)，本身具有一套自身行之有效的運營模式和企業(yè)文化，被中國企業(yè)收購后，很難短時間內(nèi)實現(xiàn)與中國企業(yè)原有文化的融合和整合，并購后的企業(yè)難以實現(xiàn)在競爭力上“一加一大于一”、在文化融合上“一加一等于一”的效果，迫切需要深入研究不同文化之間的差異，提高跨文化管理的能力和水平。