李守龍 賈 松

醫(yī)學(xué)進(jìn)步，科系分工越來越精細(xì)，加上就醫(yī)難的大背景，出現(xiàn)了越來越多的?？漆t(yī)院。專科醫(yī)院與傳統(tǒng)綜合醫(yī)院的“大而廣”相比，更加追求“專而精”［1］，這樣就限制了它的就醫(yī)群體，也就意味著它走的路可能會更難，遇到的問題可能會更多，發(fā)展中亦會面臨下面的一些困境。

1 拓展困境

公立?？漆t(yī)院在建院之初人員和設(shè)備占據(jù)十分大的優(yōu)勢，基本都會投入市場較先進(jìn)的設(shè)備，引入周圍較知名的專家，因此醫(yī)療技術(shù)暫時不會成為短板。此時面臨第一個困境是市場，首先怎樣讓市場知道有這樣一家醫(yī)院，其次怎樣讓百姓信任，選擇“走進(jìn)來”;這就是企業(yè)意義上的營銷，在公立醫(yī)院通常稱為對外宣傳或者對外拓展?，F(xiàn)在已不是“酒香不怕巷子深”的年代，醫(yī)院的發(fā)展與其知名度息息相關(guān)，擴(kuò)大宣傳，是加強(qiáng)公眾認(rèn)知的一種方式［2］。因此組建一支“營銷”隊伍顯得十分的必要。

難點就是起初這樣的團(tuán)隊往往太“專業(yè)”又太不“專業(yè)”。太“專業(yè)”的是他們往往是營銷界的精英，諳熟市場營銷之道，太不“專業(yè)”的是公立綜合醫(yī)院往往人滿為患，不太可能設(shè)立這樣的部門，因此對口的人才相對缺失，這樣的隊伍往往沒有醫(yī)療行業(yè)、尤其是公立專科醫(yī)院的拓展經(jīng)驗，往往營銷過于市場化，而與初衷背道而馳。一個簡單的例子:普通的民營醫(yī)院可以通過長期廣告取得短期非常高的成效，但公立醫(yī)院卻很難做到，一是公立二字限定了醫(yī)院的性質(zhì)屬于非盈利性，這一性質(zhì)直接決定了它收費的尺度和合理性，因此承擔(dān)不起如此高額的廣告費用;二是公立綜合醫(yī)院已經(jīng)人滿為患鮮有廣告者，鋪天蓋地的廣告容易被患者打入私立醫(yī)院的陣營，導(dǎo)致流失部分群體。不做廣告起效又慢，導(dǎo)致醫(yī)療資源浪費，甚至影響醫(yī)院運營。

此時不妨從“公”和“?！遍_始入手。從“公”出發(fā)做公益性的講座、公益性的廣告、開展公益性的診療活動等工作中找到突破口，同時積極參與衛(wèi)生系統(tǒng)的活動，借助這一平臺宣傳自己;從“?！背霭l(fā)，通過開展學(xué)術(shù)研討會、培訓(xùn)社區(qū)醫(yī)生等方式加以鞏固;針對自身技術(shù)、設(shè)備優(yōu)勢進(jìn)行一些真實性宣傳，就我院而言如:蘇南地區(qū)最大的眼科醫(yī)院，首家引入全飛秒設(shè)備的醫(yī)院等。

2 同質(zhì)化困境

醫(yī)院起步之初，病源少，是一種正常的現(xiàn)象。但半年之后除了自然增長外仍然不見提升，就要引起重視，思考是否陷入了同質(zhì)化的困境。

專科醫(yī)院建立之初科室往往細(xì)化不夠，手術(shù)類型也相對單一，等同于綜合醫(yī)院一個小科室，但知名度和綜合實力又無法與其比擬，因此很難與其競爭，自然也無法吸引患者。而同時市面的專科醫(yī)院集團(tuán)甚至門診部都可以開展相同的項目，從而導(dǎo)致醫(yī)院很難從市場中分到一杯羹。此時不做改變，未來的競爭加劇很可能導(dǎo)致醫(yī)院的沒落。想從中突圍，就要建立“自我”，也就是發(fā)揮?？啤案?、精、?！钡奶攸c，細(xì)化科室，建立特色，創(chuàng)造品牌。做到人無我有，人有我優(yōu)。同時還要以“評”促建。

3 空閑綜合癥困境

眼科專科醫(yī)院發(fā)展的第1 年，甚至前幾年，都很難達(dá)到醫(yī)院設(shè)計之初的就診量，人員配備相對富裕。閑則生事，很容易滋生“空閑綜合癥”，導(dǎo)致作風(fēng)松散，人員散漫，部門間相互指責(zé)推諉，服務(wù)不到位，導(dǎo)致外面的不來，里面的留不住。如果仍不能夠正確認(rèn)識該問題，只簡單認(rèn)為這是醫(yī)院初期發(fā)展必由之路，等門診量上來自然就消失了。但事實未必如此，等真的忙起來，卻發(fā)現(xiàn)工作根本無法正常運轉(zhuǎn)，服務(wù)完全到不了位，只能通過加大招聘來填補(bǔ)漏洞。因氛圍已經(jīng)形成，惡性循環(huán)將一直持續(xù)下去，而且此時已病入膏肓，短時間內(nèi)很難根治。安全度過空閑期，或許可以嘗試從修煉“內(nèi)功”開始。醫(yī)護(hù)內(nèi)可比賽切磋，外可調(diào)研學(xué)習(xí)，內(nèi)可開展科研，尚可教書育人。其他人員內(nèi)可加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、禮儀規(guī)范，外可加強(qiáng)醫(yī)院宣傳。從而營造濃烈的學(xué)習(xí)氛圍，形成科教研遍地開花的景象。與此同時可組織工會活動，組織員工開展羽毛球、乒乓球等健身活動，增進(jìn)員工間感情，促進(jìn)醫(yī)院融合。

4 人才流失困境

建院3 年期，因醫(yī)院沒有在短期內(nèi)發(fā)展成型，最開始引進(jìn)的特殊人才，因職業(yè)規(guī)劃、升職空間、薪資等問題開始流失。而這部分高級人才的流失會帶走一部分“忠實”患者，甚至導(dǎo)致一些特色項目無法開展，令困境中的醫(yī)院雪上加霜。當(dāng)困境發(fā)生時再想方法和策略，將在此后很長時間才能發(fā)揮效應(yīng)。因此在此之前就應(yīng)該做好醫(yī)院文化建設(shè)，做好醫(yī)院規(guī)劃，做好員工職業(yè)規(guī)劃。培養(yǎng)年輕骨干，做好人才梯隊建設(shè)，同時實行內(nèi)部輪崗，減輕員工對單一崗位的厭倦，這樣即使部分人才的流失，也不至于影響整體，才能度過難關(guān)。

5 財務(wù)困境

挺過前面3 關(guān)，4 年期的到來醫(yī)院基本都會迎來較好的上升期，無論門診總量還是手術(shù)量都會得到普遍的提高。醫(yī)療保險對住院總費用及住院平均費用的控制也(按醫(yī)院上年基數(shù))逐年的遞增。因醫(yī)院前期基數(shù)小，指標(biāo)不會引起注意。但此時恰逢醫(yī)院的上升期，指標(biāo)就一定程度上制約了醫(yī)院發(fā)展。不按指標(biāo)做將面臨罰款;嚴(yán)格按指標(biāo)做，往往導(dǎo)致患者無法手術(shù)，而轉(zhuǎn)向其他醫(yī)院。面對這樣的情況不僅要合理安排好Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ級手術(shù)的比列，嚴(yán)格手術(shù)患者的準(zhǔn)入，同時醫(yī)院醫(yī)保部門要尋求醫(yī)療保險主管部門的幫助，說明?？漆t(yī)院的一些特殊性，爭取尋求到合理的費用控制指標(biāo)。

我院5 年期的到來醫(yī)院已管理規(guī)范，制度健全，無論知名度、影響力都得到了一定的提升，特色科室也日益成熟，患者群體穩(wěn)定，就診量逐漸攀升，醫(yī)院已基本步入正軌。但此時建院時的設(shè)備逐漸進(jìn)入到淘汰期。對于剛剛開始贏利卻沒有財政撥款的醫(yī)院同樣是一種考驗。此時可以分類處理，影響到醫(yī)療質(zhì)量的設(shè)備堅決的淘汰，同時購進(jìn)的設(shè)備不再追求建院時的“高、精、尖”，而追求準(zhǔn)確和實用。雖不影響醫(yī)療質(zhì)量、但影響了效率的設(shè)備，實行過渡淘汰，先引進(jìn)1 臺新設(shè)備，再逐步的淘汰。對于不影響醫(yī)療質(zhì)量也不影響效率的設(shè)備加強(qiáng)保養(yǎng)，提高利用率。

6 小結(jié)

公立?？漆t(yī)院由于“公”的限制而無法借鑒民營醫(yī)院的成功經(jīng)驗，由于“專”的限制又無法復(fù)制綜合醫(yī)院短期發(fā)展起來的經(jīng)驗，因此只能摸著石頭過河，稍有不慎，就會走彎路。

在?？漆t(yī)院建立的初期就應(yīng)該做一個中長期的規(guī)劃，給醫(yī)院一個愿景，加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)，注重建立健全相關(guān)制度，注重人才梯隊培養(yǎng)，制定合理的激勵、升職機(jī)制。

現(xiàn)代醫(yī)院的競爭已經(jīng)從“硬(技術(shù)、設(shè)備)”時代逐步走向“軟(特色、服務(wù))”時代。醫(yī)院管理者除了具有科學(xué)發(fā)展的理念外，更需要“軟”“硬”兼施的管理手段，才能使醫(yī)院真正踏上科學(xué)發(fā)展之路。

1 馮運，吳陳.從企業(yè)運行角度看?？漆t(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略［J］.解放軍醫(yī)院管理雜志，2009，16(11):1081-1082

2 李秀娥.專科醫(yī)院發(fā)展過程中存在問題及其探討［J］.中國醫(yī)學(xué)創(chuàng)新，2011，8(28):139-140.