2014，站在千億起點(diǎn)上改革再出發(fā) 濰柴:改革砥礪夢(mèng)想之路

2014年伊始，濰柴集團(tuán)銷售收入突破千億的新聞還在各媒體上傳播，濰柴人已將目光轉(zhuǎn)向了開年的點(diǎn)兵布陣：召開戰(zhàn)略解碼會(huì)，提出必須打贏的九場(chǎng)硬仗，啟動(dòng)全員績(jī)效管理；召開上一年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)，為九場(chǎng)硬仗謀劃布局；召開2014年度工作會(huì)議，將2014年確定為“改革年”，為全年工作奠定基調(diào)……

經(jīng)過十余載改革創(chuàng)新發(fā)展，濰柴已然華麗逆襲，從一家瀕臨破產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠一躍成為在裝備制造行業(yè)頗具影響力的國(guó)際化企業(yè)。十幾年來，濰柴且行且改，時(shí)至今日，依然要改。于是，不斷自我拷問、自我否定、自我革新，成為了發(fā)展的主線，濰柴人一直深自砥礪在奔向“濰柴夢(mèng)”的道路上。

制度改革：開啟現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)之路

制度的變革是企業(yè)最深層次的變革，能否解放思想、打破體制束縛，永葆組織活力，決定了企業(yè)的發(fā)展命運(yùn)。從負(fù)債累累到營(yíng)業(yè)收入突破1000億元，15年的時(shí)間里，濰柴的增長(zhǎng)速度令業(yè)界驚詫不已。但是，濰柴并不只滿足于數(shù)量的增長(zhǎng)，成績(jī)背后的產(chǎn)業(yè)整合、體制革新、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，才是保持增量的內(nèi)生動(dòng)力。伴隨著發(fā)展壯大，如何給企業(yè)運(yùn)行提供一個(gè)適合市場(chǎng)需要的組織體系，濰柴不斷向改革要“活力”，努力推動(dòng)“產(chǎn)業(yè)擴(kuò)容-結(jié)構(gòu)調(diào)整-穩(wěn)定增長(zhǎng)”的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)量與質(zhì)的平衡。

“三三制”產(chǎn)權(quán)改革為濰柴作為現(xiàn)代化企業(yè)的崛起奠定了制度基礎(chǔ)，濰柴動(dòng)力股份有限公司的成立，則為濰柴走進(jìn)資本市場(chǎng)完成了鋪墊。在此框架下，濰柴從未停止對(duì)公司治理、集團(tuán)管控、企業(yè)管理等的探索。

良好的公司治理是基業(yè)長(zhǎng)青的根本保證，濰柴動(dòng)力涵蓋境內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶和高管團(tuán)隊(duì)的跨地域、多文化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的國(guó)際化和多元化，為經(jīng)營(yíng)發(fā)展搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、基礎(chǔ)牢固的戰(zhàn)略引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺(tái)。

集團(tuán)管控水平的高低決定了其核心競(jìng)爭(zhēng)力和多業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力的高低。作為一家擁有眾多子公司，業(yè)務(wù)涵蓋商用車、動(dòng)力系統(tǒng)、豪華游艇、關(guān)鍵零部件等領(lǐng)域的航母級(jí)公司，如何克服“船大難調(diào)頭”的不利影響，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，成為了濰柴創(chuàng)新體制的一大落腳點(diǎn)。

經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)沉淀，濰柴理順了總部與各子公司的管理關(guān)系，基本架構(gòu)起以產(chǎn)業(yè)為核心、高效率、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，在“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源共享、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”的原則下，全面放開子公司具體事務(wù)，全方位落實(shí)子公司的權(quán)限，維護(hù)其作為獨(dú)立法人的主體地位，為子公司爭(zhēng)取了市場(chǎng)和社會(huì)資源，提升了子公司專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力。

惟其艱難，方顯勇毅；惟其篤行，才覺珍貴。體制上的革新不僅推動(dòng)了企業(yè)的成長(zhǎng)，還喚起了競(jìng)爭(zhēng)、奮進(jìn)、拼搏的精神。這正是體制變革的魅力：最大限度激發(fā)潛在的能量。

全產(chǎn)業(yè)鏈革命：“雙輪驅(qū)動(dòng)”游走世界

“我認(rèn)為多元化本身并沒有錯(cuò)，其風(fēng)險(xiǎn)在于是否進(jìn)入了正確的領(lǐng)域以及能否實(shí)現(xiàn)對(duì)其有效的掌控。濰柴選擇了相關(guān)多元化，這是我們發(fā)展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經(jīng)營(yíng)好，是對(duì)我們最大的挑戰(zhàn)?！?/p>

所謂的“相關(guān)多元化”，董事長(zhǎng)譚旭光意指同一條產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化，而不是硬生生地把內(nèi)部關(guān)聯(lián)不大的上下游強(qiáng)放在一起。

吸收合并湘火炬回歸內(nèi)地再上市，濰重機(jī)借殼上市，戰(zhàn)略重組揚(yáng)柴動(dòng)力、嘉川輕型車、揚(yáng)州亞星客車，主導(dǎo)成立山東重工集團(tuán)……這一系列的資本運(yùn)作和資源整合，讓濰柴成功實(shí)現(xiàn)了三個(gè)跨越：發(fā)動(dòng)機(jī)由配套重型卡車單一市場(chǎng)，向重型卡車、工程機(jī)械、客車、船電等多元市場(chǎng)配套的跨越；由以10升、12升為主的單一產(chǎn)品平臺(tái)向全系列產(chǎn)品平臺(tái)的跨越；由單一發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品向商用車、工程機(jī)械、船舶等多條黃金產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的跨越。

雙輪驅(qū)動(dòng)讓濰柴在國(guó)內(nèi)獲得了巨大成功，但對(duì)資本的探索并不止步于此。

2009年1月，濰柴以299萬歐元競(jìng)拍獲得法國(guó)博杜安公司的相關(guān)資產(chǎn)和產(chǎn)品技術(shù)，邁出了跨國(guó)并購的第一步。2012年1月，與全球最大的豪華游艇制造上意大利法拉帝公司簽署戰(zhàn)略協(xié)議。同年9月，又與世界首屈一指的工業(yè)叉車制造商之一和液壓技術(shù)的全球領(lǐng)先者——德國(guó)凱傲集團(tuán)簽署合作協(xié)議。

在國(guó)際資本市場(chǎng)上頻頻出手的背后折射出其獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念：國(guó)際化企業(yè)，不僅僅應(yīng)當(dāng)滿足于一般貿(mào)易的增長(zhǎng)，而應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)立足于全球配置資源，巧妙利用資本掌控資源?！叭绻覀兛吭谧约杭依锎蛟煲粋€(gè)品牌，可能需要30年、40年。但合適的時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，我們的優(yōu)勢(shì)一旦和國(guó)外被控資源的優(yōu)勢(shì)形成協(xié)同，就會(huì)大大縮短戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間”譚旭光說。

濰柴的整合并購，并不是簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)容，而意在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，掌握核心技術(shù)，打造全產(chǎn)業(yè)鏈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

通過三宗國(guó)際并購，濰柴的全產(chǎn)業(yè)鏈革命進(jìn)行得如火如荼，濰柴在國(guó)際化道路上越走越駕輕就熟。

以文化人：激情文化孕育創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)

如果一家企業(yè)獲得成功，必歸因其獨(dú)到的創(chuàng)新，即產(chǎn)品創(chuàng)新或機(jī)制革新；若走向衰落，則歸咎其創(chuàng)新不足。有人總結(jié)說，創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)就是消滅自己，但是如果你不消滅自己就會(huì)被對(duì)手消滅。

創(chuàng)新是最醒目的標(biāo)簽。在短短的十幾年時(shí)間里，濰柴從工廠制到公司制，進(jìn)而發(fā)展到集團(tuán)化；從單一發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品到整車整機(jī)領(lǐng)域，直至占據(jù)全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)；從偏居一隅到游走海外，創(chuàng)新在其間舉足輕重。

對(duì)于企業(yè)而言，最大的危機(jī)不是來自于外部的市場(chǎng)變化或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大，而是內(nèi)部組織僵化產(chǎn)生的內(nèi)耗、懈怠和停滯。因此，保持創(chuàng)新、激勵(lì)進(jìn)步，是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。獨(dú)創(chuàng)的全員創(chuàng)新績(jī)效考核制度，將員工薪酬收入與崗位的創(chuàng)新改善緊密結(jié)合，以利益倒逼創(chuàng)新，讓創(chuàng)新意識(shí)在員工大腦里扎根、固化、生長(zhǎng)。經(jīng)過幾年的探索，全員創(chuàng)新在釋放生產(chǎn)力、完善制度缺失、優(yōu)化管理流程等方面，發(fā)揮了不容忽視的作用。

如果說，以制度激發(fā)員工創(chuàng)新是濰柴最立竿見影的舉措，那么以文化人，用濰柴特有的激情文化孕育創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)，則起到了基礎(chǔ)性、長(zhǎng)期性的作用。三高試驗(yàn)隊(duì)的故事，就生動(dòng)折射了這樣的文化基因。

三高試驗(yàn)隊(duì)的隊(duì)員，每年都要奔赴特殊地區(qū)，完成高溫、高原和高寒試驗(yàn)，以保證整車發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力性、經(jīng)濟(jì)性、冷熱啟動(dòng)、駕駛性和安全等指標(biāo)。多年來，這支由80后技術(shù)人員組成的隊(duì)伍，跋涉在零下40攝氏度的黑龍江黑河地區(qū)、高達(dá)50攝氏度的新疆吐魯番，以及最低零下20攝氏度、海拔4700米的青藏高原地區(qū)，奉獻(xiàn)了豐富的試驗(yàn)成果：編制了一系列國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的柴油機(jī)試驗(yàn)規(guī)范，包括《柴油機(jī)高原地區(qū)適應(yīng)性試驗(yàn)》、《柴油機(jī)寒冷地區(qū)適應(yīng)性試驗(yàn)》、《電控柴油機(jī)炎熱地區(qū)適應(yīng)性試驗(yàn)》等；完成各類試驗(yàn)70余種，形成各類試驗(yàn)報(bào)告237份，生產(chǎn)數(shù)據(jù)2000余種，積累搜集的試驗(yàn)數(shù)據(jù)數(shù)萬個(gè)，形成了強(qiáng)大的整車試驗(yàn)數(shù)據(jù)庫。

激情文化造就了一支銳意進(jìn)取、勇于超越的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前僅在發(fā)動(dòng)機(jī)板塊，集團(tuán)就擁有高層次人才50多人，其中外籍高層次人才14人，國(guó)內(nèi)高層次人才10人；博士23人；享受國(guó)務(wù)院特殊津貼者11人、國(guó)家級(jí)引進(jìn)海外高層次人才“千人計(jì)劃”4人。

得益于這樣的員工團(tuán)隊(duì)，濰柴在產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域?qū)覍覄?chuàng)新：先后主持和參與了10余項(xiàng)國(guó)家級(jí)科技創(chuàng)新項(xiàng)目；在行業(yè)內(nèi)最先成功研發(fā)了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“藍(lán)擎”發(fā)動(dòng)機(jī)、國(guó)內(nèi)首款高壓共軌電控系統(tǒng)、缸內(nèi)直噴天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)；先后獲得“全國(guó)自主創(chuàng)新示范企業(yè)”“國(guó)家創(chuàng)新型企業(yè)”“國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)”等榮譽(yù)。

如果說2014年是濰柴史上的第二個(gè)改革元年，那么在未來的日子，濰柴將會(huì)有什么樣的變化?；跒H柴過去十幾年良好的改革表現(xiàn)，我們可以大膽預(yù)見經(jīng)歷此次改革后的濰柴：管理團(tuán)隊(duì)更富有改革精神，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，體制機(jī)制充滿市場(chǎng)活力……