國有企業(yè)并購非公有制企業(yè)過程中的人才協(xié)作制度整合——混合所有制視角下的探討*

北京科技大學(xué)東凌經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 姜澤許 高俊山

一、基于整合觀的人才管理協(xié)作模式探源

并購過程中的各項(xiàng)人才協(xié)作機(jī)制應(yīng)遵循特定的組織邏輯，使各構(gòu)成要素協(xié)調(diào)統(tǒng)一，相互補(bǔ)充。關(guān)于人才管理協(xié)作機(jī)制構(gòu)建的有效性，學(xué)者們提出了“整合觀”理論。整合觀，又稱一致性假說，即在不考慮其他條件的情況下，組織行為的有效性與并購雙方人才管理制度成分間的一致性程度成正比?！罢稀钡哪康脑谟谑共①徑M織成為一個(gè)功能性的整體，它包含功能性活動安排、組織體制和結(jié)構(gòu)、組織文化等方面的變革。國有企業(yè)并購非公有制企業(yè)過程中的人才管理協(xié)作整合模式，是指為促進(jìn)并購后的人才管理升級為功能性和系統(tǒng)性的整體而在人力資源方面進(jìn)行的變革?？山梃b的模式有四種:傳統(tǒng)人事模式，報(bào)酬模式，一致性模式和高績效模式。

傳統(tǒng)人事模式是指并購方企業(yè)對并購企業(yè)的員工采用傳統(tǒng)的人事管理制度進(jìn)行管理，此種模式?jīng)]有考慮員工的工作需求，也忽視了員工工作能力的進(jìn)一步開發(fā)。

報(bào)酬模式強(qiáng)調(diào)對員工進(jìn)行獎勵(lì)來完成并購工作，在此模式下，員工的基本工資和激勵(lì)薪酬都有所提升，但并未成為并購后企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源的深層次開發(fā)未能得到重視。

一致性模式是指在報(bào)酬模式的基礎(chǔ)上，將員工作為并購后企業(yè)運(yùn)營的戰(zhàn)略性資源，但受并購客觀條件的制約，沒有足夠的能力進(jìn)行開發(fā)，導(dǎo)致人才資源的浪費(fèi)。

高績效模式是并購方將人才管理協(xié)作計(jì)劃納入并購方案，使雙方的人才管理機(jī)制最大限度地保持一致性。它要求新的人才管理制度內(nèi)部各職能模塊之間匹配，還要求與企業(yè)管理制度協(xié)調(diào)，共同提升企業(yè)績效。

整體匹配的觀點(diǎn)是國有企業(yè)與非公有制企業(yè)人才管理協(xié)作機(jī)制構(gòu)建的出發(fā)點(diǎn)，它將人才管理協(xié)作機(jī)制的整合看做是組織整合的一部分，為混合所有制企業(yè)人才管理制度的整合提供了理論依據(jù)。

二、引發(fā)挑戰(zhàn)

國有企業(yè)與非公有制企業(yè)在組織形式、管理體制、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制等方面的不同，使得人才管理協(xié)作機(jī)制的整合面臨諸多困難，具體表現(xiàn)如下:

1.管理模式不兼容，身份管理沖突。國有企業(yè)的人力資源管理模式大都由傳統(tǒng)的人事管理演變而來，管理者強(qiáng)調(diào)權(quán)威且權(quán)力缺乏監(jiān)督，從而導(dǎo)致管理機(jī)制僵化，缺乏活力。這種管理模式與非公有制企業(yè)原有的以市場或是家族經(jīng)營為導(dǎo)向的管理模式存在沖突，容易造成管理的低效，導(dǎo)致并購的效果大打折扣。此外，國有企業(yè)的人力資源管理通常強(qiáng)調(diào)身份管理，實(shí)行系統(tǒng)內(nèi)和系統(tǒng)外的人才差異化管理，導(dǎo)致并購方的非公有制企業(yè)員工在管理活動中遭遇差別化管理甚至是個(gè)人歧視。再加上并購過程中管理模式的對接有可能會限制和束縛被并購企業(yè)的員工發(fā)展，忽略人力資源的深層次開發(fā)，對整合造成負(fù)面影響。

2.企業(yè)文化差異大，管理觀念僵硬。任何兩個(gè)不同的企業(yè)進(jìn)行合并，其文化相融的過程都會增加成員的恐懼感。國有企業(yè)脫胎于政府，因此其企業(yè)文化往往具有強(qiáng)烈的歷史烙印，其本質(zhì)大都表現(xiàn)為強(qiáng)調(diào)對員工的控制，忽略對員工的承諾;在管理活動中，容易受到關(guān)系和圈子的影響;中國傳統(tǒng)的“以和為貴”和“不得罪人”價(jià)值觀常常是國有企業(yè)文化追求的目標(biāo)。非公有制企業(yè)的企業(yè)文化往往受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人偏好的影響，或是以市場為導(dǎo)向，忽略了與員工價(jià)值觀的契合點(diǎn)。也正是由于這兩種不同類型的企業(yè)特質(zhì)對企業(yè)職工產(chǎn)生了跨越時(shí)空的亞文化在同一社會時(shí)空中的異質(zhì)性沖突，從而弱化了職工對企業(yè)的認(rèn)同和企業(yè)的內(nèi)聚力。并購會使得并購企業(yè)處于優(yōu)勢地位，被并購企業(yè)處于劣勢氛圍，這種不對等的收購關(guān)系導(dǎo)致并購者的管理觀念也處于不對等狀態(tài)。

3.組織結(jié)構(gòu)科層化，人性化管理不到位。國有企業(yè)的人力資源管理活動受領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)威和等級的影響，強(qiáng)調(diào)事務(wù)管理，集權(quán)不放權(quán)，尤其是以市場為導(dǎo)向的管理模式尚未真正落實(shí)。重視員工的社會需求，忽略員工的精神需求;在企業(yè)運(yùn)營過程中，“以人為本”的管理模式往往只停留在紙面，而“官本位”的等級觀念則深入人心;對于被并購企業(yè)的員工管理，往往對事不對人，忽略對員工的個(gè)人能力、信仰和價(jià)值觀的評估。而非公有制企業(yè)的用人觀念強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，看中員工的業(yè)務(wù)能力，而不是資歷。人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉，也是企業(yè)整合最終效果的根本影響因素。在實(shí)際的操作過程中，固化的管理模式偏差會導(dǎo)致管理者忽視對被并購非公有制企業(yè)員工的人力資源深度開發(fā)，同時(shí)影響員工的職業(yè)發(fā)展。

4.系統(tǒng)封閉性強(qiáng)，員工角色沖突嚴(yán)重。企業(yè)原有的人力資源管理制度是按照企業(yè)的傳承逐漸發(fā)展起來的，在這一系統(tǒng)下的每個(gè)員工都有自己的角色安排。并購活動會給員工的工作角色帶來沖擊。此時(shí)，員工崗位所要求的角色也會發(fā)生變化。員工融入新的管理制度需要一定的時(shí)間，在此期間內(nèi)，員工原來所從事的工作可能會發(fā)生調(diào)整，進(jìn)而產(chǎn)生角色沖突。造成這一現(xiàn)象的因素有:工作崗位要求與員工個(gè)人勝任力不匹配;員工的角色期望與自身期望相矛盾;員工的工作行為與角色期望不匹配;與同事相比較后的角色失落感;企業(yè)對員工工作角色調(diào)整有所偏差;以及角色調(diào)整使員工的個(gè)人地位受到威脅等。

三、人才管理協(xié)作機(jī)制整合

國有企業(yè)對非公有制企業(yè)的并購活動是在市場經(jīng)濟(jì)條件下建立混合所有制企業(yè)的必然要求。人才管理協(xié)作機(jī)制的整合，既要符合作為并購方國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，也要符合作為被并購方的非公有制企業(yè)的利益。

(一)提升人力資源管理部門的關(guān)鍵能力。

提升人力資源管理部門在企業(yè)中的地位。通過設(shè)計(jì)靈活的人力資源管理方案，提升企業(yè)員工的工作能力，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，為并購戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的人力保障。并購雙方不同的管理模式可能會導(dǎo)致相互沖突。人才管理協(xié)作機(jī)制整合的最重要的條件就是并購雙方管理團(tuán)隊(duì)的融合，新的人力資源領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制應(yīng)以協(xié)商為主，最大限度地減少決策沖突。重視被并購企業(yè)的人力資源深度開發(fā)。以培訓(xùn)為例，不僅要將被并購企業(yè)員工的崗位培訓(xùn)放在首位，更應(yīng)注重員工的深層次人力資源開發(fā)，培養(yǎng)新的人力資源領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)員工綜合技能的提升，為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的人才支持。

(二)對并購方企業(yè)人才管理協(xié)作機(jī)制的整合。

1.人才管理的戰(zhàn)略。人才管理協(xié)作機(jī)制的構(gòu)建要求符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，并購企業(yè)自身戰(zhàn)略的包容程度和并購雙方戰(zhàn)略的耦合度是戰(zhàn)略整合過程需要考慮的兩個(gè)因素。

當(dāng)雙方企業(yè)的戰(zhàn)略耦合度和戰(zhàn)略包容程度較高時(shí)，應(yīng)選擇吸納式的整合戰(zhàn)略;當(dāng)雙方企業(yè)的戰(zhàn)略耦合度和并購企業(yè)的戰(zhàn)略包容程度較低時(shí)，應(yīng)選擇分離式的整合戰(zhàn)略;當(dāng)雙方企業(yè)的戰(zhàn)略耦合度較高且戰(zhàn)略包容程度較低時(shí)，應(yīng)選擇一體式的整合戰(zhàn)略;當(dāng)雙方企業(yè)的戰(zhàn)略耦合度較低且并購企業(yè)的戰(zhàn)略包容程度較高時(shí)，應(yīng)選擇消亡式的整合戰(zhàn)略。

2.基礎(chǔ)性人才管理。本部分是人才管理協(xié)作機(jī)制構(gòu)建的系統(tǒng)基礎(chǔ)和邏輯起點(diǎn)，包括崗位描述和勝任能力分析兩部分。

崗位描述關(guān)注職務(wù)與信息，就并購后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工溝通，建立平等的信息溝通平臺，幫助員工轉(zhuǎn)變角色行為。比如設(shè)立員工信箱，收集員工顧慮和擔(dān)憂的信息，或是建立定期的圓桌會議機(jī)制，針對企業(yè)的戰(zhàn)略、政策、福利等問題與員工溝通。溝通可以帶來兩個(gè)方面的好處:一方面，可以使員工更好地理解并購后的人力資源政策，方便員工評估自己的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性;另一方面，可以穩(wěn)定處于并購動蕩期中的員工情緒，提升員工工作滿意度，更加積極地投入工作。

勝任能力分析關(guān)注優(yōu)秀任職者，對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行評估。評估可參考的流程為:評估員工的工作勝任力;評估激勵(lì)員工取得最佳業(yè)績的環(huán)境和人際關(guān)系;評估員工對公司所能提供職位的興趣;評估人選與新管理團(tuán)隊(duì)的匹配情況;決定目標(biāo)人選是否保留或者清除出新的團(tuán)隊(duì)。

3.功能性人才管理。此部分是人才協(xié)作機(jī)制構(gòu)建的主體部分，要求以全新的管理方案重組并購企業(yè)的人力資源管理體系。如人才共享、人才派遣、角色設(shè)計(jì)、績效評估、激勵(lì)等。

人才共享、人才派遣等活動可將母公司優(yōu)秀的人才輸入非公有制企業(yè)，以保證良好的人力資源支持。派遣人員與員工的正式互動，可影響人才的有效選擇、評價(jià)和發(fā)展。此外，知識和商業(yè)機(jī)密在系統(tǒng)內(nèi)的共享，能提升并購雙方的經(jīng)營管理能力。

角色設(shè)計(jì)、績效評估、激勵(lì)措施是企業(yè)人才維護(hù)和經(jīng)營的要求。這些措施可以有效防止粗放管理造成的人才失控和流失，以及剛性管理導(dǎo)致的人浮于事、效率低下的現(xiàn)象。

4.人才管理流程。本文所闡述的人才管理流程是國有企業(yè)并購非公有制企業(yè)的過程中發(fā)生的，它要求在構(gòu)建合適的組織構(gòu)架的基礎(chǔ)上重塑人力資源管理流程。

建立適合混合所有制企業(yè)管理模式的組織構(gòu)架是并購人才管理的組織保障。針對并購導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)大或是多元化經(jīng)營的橫向并購來說，分散化的管理構(gòu)架和充分授權(quán)的管控模式更為有效。針對增強(qiáng)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營的縱向并購來說，扁平化的管理構(gòu)架和集權(quán)的管控模式則更為合適。

重構(gòu)并購企業(yè)的人力資源管理流程需要以科學(xué)的人力資源頂層設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，制定和完善人力資源管理流程的規(guī)章制度。將如高層人事任命的重大決策權(quán)集中于作為并購方的國有企業(yè)，將普通的人力資源管理下放至被并購企業(yè)?？茖W(xué)管理流程的建立，有利于充分合理地調(diào)動國有企業(yè)的資金或其他資源，也有利于發(fā)揮被并購企業(yè)的專業(yè)人才優(yōu)勢。

5.人才管理的軟環(huán)境保障。軟環(huán)境保障包括對員工價(jià)值觀的引導(dǎo)和新文化的產(chǎn)生。只有通過這些保障，才能使人才協(xié)作機(jī)制與其他機(jī)能高效地融合。(1)價(jià)值觀引導(dǎo)。此時(shí)企業(yè)文化的融合處于磨合期，并購企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)控由磨合所導(dǎo)致的不適應(yīng)甚至是沖突。可以通過培訓(xùn)等手段，對被并購非公有制企業(yè)的員工進(jìn)行價(jià)值觀的引導(dǎo)，使他們逐漸接受、適應(yīng)和認(rèn)同新的價(jià)值觀。同時(shí)創(chuàng)造良好的企業(yè)文化學(xué)習(xí)氛圍，例如通過文體活動、知識競賽等方式促進(jìn)企業(yè)文化的交流。(2)新文化的產(chǎn)生。在員工對原有的非公有制企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同的基礎(chǔ)上，結(jié)合并購雙方企業(yè)文化的共同點(diǎn)和并購的戰(zhàn)略，產(chǎn)生新的企業(yè)文化。新的企業(yè)文化不應(yīng)與舊的企業(yè)文化相悖，應(yīng)該是在摒棄舊企業(yè)文化中消極因素的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，并且能夠代表非公有制企業(yè)員工的需求，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的核心理念，從而達(dá)到激勵(lì)員工與企業(yè)共同發(fā)展的目的。

綜上，本文基于整合觀的視角，探討了國有企業(yè)并購非公有制企業(yè)形成混合所有制企業(yè)過程中的人才管理協(xié)作機(jī)制整合所面臨的問題，提出了一個(gè)新的人才管理制度整合模型(見圖1)，從企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)層面，制度環(huán)境層面和核心基礎(chǔ)層面出發(fā)，重新設(shè)計(jì)了人才管理協(xié)作機(jī)制整合的流程。

圖1 重構(gòu)后的人才管理體系整合流程

四、結(jié)論

在國有企業(yè)并購非公有制企業(yè)的過程中，人才協(xié)作機(jī)制的整合是變革成功與否的關(guān)鍵。人才管理協(xié)作機(jī)制的構(gòu)建要求在符合人力資源政策與制度的前提下，運(yùn)用“高績效整合”的原則整合并購雙方的人事關(guān)系、參與處理運(yùn)營事務(wù)，構(gòu)建能夠更好地發(fā)掘員工工作需求的人才管理體系，對員工的情感、工作能力和創(chuàng)造力進(jìn)行科學(xué)合理的培訓(xùn)、開發(fā)和使用，為混合所有制企業(yè)的發(fā)展提供可靠的人才保障。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國有企業(yè)的并購活動不僅局限于國內(nèi)非公有制企業(yè)，跨國并購也將逐步成為并購的趨勢，整合所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。國有企業(yè)的管理者面臨的是一個(gè)應(yīng)變性和動態(tài)性競爭的國際市場。屆時(shí)，人才制度的整合不僅要考慮與本企業(yè)相關(guān)的人力資源管理政策和技術(shù)，還需考慮國際高級管理人才的引進(jìn)和人力資源的深層次開發(fā)。人才管理協(xié)作機(jī)制的構(gòu)建是提升員工整體素質(zhì)和結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要手段，同時(shí)提高了并購的成功率，對混合所有制企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新提供了借鑒。

略)