力接傳承 轉(zhuǎn)型發(fā)展

編者按：改革開放50多年來，國家經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展，綜合國力顯著增強，人民生活水平大幅提高，中國發(fā)生了翻天覆地的變化。在這期間涌現(xiàn)了一大批潛心實業(yè)，務(wù)實誠信的民營企業(yè)家。經(jīng)過多年的打拼，現(xiàn)在他們已大部分年過花甲，擺在他們面前的一個亟待解決的問題就是傳承與發(fā)展。為此，《創(chuàng)新時代》雜志社悉心打造全新欄目“商道傳承”，集中反映老一代創(chuàng)業(yè)家和新一代接班人在傳承與發(fā)展中的甜酸苦辣，力求給大家更多的啟迪和思索。

《創(chuàng)新時代》：龔海濤先生，聽說您的兒子龔育才還是學生的時候，您已經(jīng)開始著手培養(yǎng)繼承者的工作，這在當時中國的企業(yè)中還是極少見的。您為何會萌生這樣的想法？

龔海濤：在我看來，如果說一家企業(yè)不是賣掉，不是關(guān)掉，不是讓大家來參股，那么這家企業(yè)必然要傳給你的下一代，因為你總是要老的，你80歲能管事，90歲還能管事嗎？肯定管不了。那么在這個大前提下，把企業(yè)交給孩子來傳承，我的看法是越早越好。從他初中開始，我就有這個想法了。當時我經(jīng)常讓他參與問題的討論，讓他了解一些過程，有充分的時間來積累經(jīng)驗，而我就有充分的時間來糾錯。

《創(chuàng)新時代》：龔育才先生，對于父親的這個想法，您有什么不同的意見嗎？

龔育才：我從小就很崇拜我的父親。在那時看來，我覺得好像不止我自己，身邊的很多人都很崇拜他，所以那時父親的意見就是權(quán)威的，父親的選擇肯定正確。事實也正是如此，在面臨許多選擇的時候，比如上什么大學，學什么專業(yè)，都是父親幫我決定。那個時候我的父親在辦企業(yè)，我又是他唯一的兒子，我感覺以后理所當然要接他的班，所以那時候我也沒有多考慮，完全由父母做主。

《創(chuàng)新時代》：龔育才在大學里因其才華出眾而被省組織部選中，要開始從政的那一刻，父親依然沒有動搖自己的信念，堅決讓兒子“棄政從商”。畢業(yè)后，讓兒子到阿聯(lián)酋去鍛煉，再從阿聯(lián)酋去了加拿大留學。龔育才先生，您在國外學習和生活的這幾年，感觸最深的是什么？

龔育才：其實在去阿聯(lián)酋之前，我父親就反復(fù)跟我強調(diào)一點，要盡量獨立地做一些事情。或許因為我從小就在他們的光環(huán)下成長，所以現(xiàn)在要讓我學著自己獨立了。因此，去了阿聯(lián)酋之后，我做過服裝進出口貿(mào)易、皮鞋生意、小商品交易以及導(dǎo)游。干過很多事情，經(jīng)歷過很多事情，也遇到過很多困難和挫折。總的來說，那一段經(jīng)歷在我的人生中很有必要，也很有幫助。

在國外這幾年，我最大的收獲有兩點：一個是學會了獨立思考。國外輕松自由的學習氛圍，教會我做任何事情都要自己的獨立思考，不能人云亦云。很多時候，大部分人認為是對的，你就覺得那個東西是對的，但事實并不是這樣。這個世界上任何問題都沒有唯一正確的答案，也沒有絕對錯誤的答案。一個答案可能放在某一特定的時期是正確的，可是過了一段時間后，它又是錯誤的。所以你不能簡單地說，那個東西就是錯的或者對的。現(xiàn)在我回過頭來看，在工作當中，在與人交往的過程當中，這點對我的影響和幫助是最大的。

另一個收獲就是學會了學習。國外的學習經(jīng)歷告訴我，學習是人這一生應(yīng)該堅持去做的一件事，所謂“活到老學到老”。當時看到很多四五十歲的同學和我們年輕人一樣在課堂刻苦攻讀MBA學位，覺得很詫異。現(xiàn)在明白了，一個停止學習的人是很容易被社會淘汰的。

《創(chuàng)新時代》：回國后，父親立即安排龔育才作為子公司的負責人，在父親安排的傳承道路上并不是一帆風順的，您當時遇到了什么挫折？

龔育才：當時我運作了一個比較大的項目。因為我們子公司生產(chǎn)的耐火材料是專門供應(yīng)給煉鋼廠使用的。所以我在想，為何我們自己不建立一個鋼廠？這樣的話不僅節(jié)省了生產(chǎn)成本，又開拓了新的領(lǐng)域，應(yīng)該是一個很大的機會。于是我花了很大的精力和財力，去籌備建立鋼廠的事宜。但是后來由于種種原因，那個項目啟動了之后又下馬，而公司的損失也有六七千萬元。這個事情對我的打擊很大。但是通過這個經(jīng)歷的磨煉，讓我相信，挫折也是財富，跌倒是為了更好地站起來。2003年底，我接任了父親旗下鋼管公司的董事長，開始著力打造企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團隊。因為隨著集團規(guī)模的不斷擴容，“上陣父子兵、打仗親兄弟”的家族管理模式實在難以為繼。如果企業(yè)仍然是靠我們父子倆親力親為，即使我們有三頭六臂，也是無暇顧及的。于是我采取了一些激勵措施去組建自己的經(jīng)理人隊伍，如提供住房、提高報酬、提供實踐舞臺等。我要做的就是為他們營造良好的工作環(huán)境，讓他們能比較自由的發(fā)揮自己的能力，同時建立和完善內(nèi)部的管理和監(jiān)督機制。現(xiàn)在回過頭看，這一步是走對了。

《創(chuàng)新時代》：從“草根”邁向現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)上市成為蘇嘉建立現(xiàn)代企業(yè)制度的又一個突破口。2006年，集團鋼管業(yè)務(wù)在新加坡上市，但是兩年后，2008年的全球金融危機爆發(fā)，龔育才先生，之后的企業(yè)運作您有沒有感到壓力？

龔育才：企業(yè)剛上市的時候，我們有一個很大的發(fā)展計劃，包括上市以后，集團也著手了一些項目，但是后來因2008年金融危機爆發(fā)，突然之間市場環(huán)境有了非常大的轉(zhuǎn)變。2009年開始，企業(yè)就受到了很大的影響。2009年初，美國對中國進口的鋼管進行了反傾銷的一個調(diào)查，隨后歐盟跟進，加拿大也跟進，突然之間我們集團的鋼管出口業(yè)務(wù)就沒有了，而以往國外的出口量將占到我們整個業(yè)務(wù)量的50%左右，所以這種變化對我們的鋼管業(yè)務(wù)影響很大。從那時起，我們逐步把市場重心調(diào)整到國內(nèi)市場。

實際上從2006年開始，我們就在考慮整個集團業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，想做一些多元化的發(fā)展。在考慮轉(zhuǎn)型的時候，集團內(nèi)部也會有很多不同的意見。有的人覺得現(xiàn)在的業(yè)務(wù)很好，轉(zhuǎn)型沒有必要；有的人覺得未雨綢繆，轉(zhuǎn)型很有必要。我的看法是，以“蘇嘉”為代表的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，為了發(fā)展，如果再用大規(guī)模的資金投入到土地和廠房設(shè)備等，風險會比較大，另外環(huán)境、人力等都會成為制約企業(yè)發(fā)展的因素。所以，我個人認為企業(yè)轉(zhuǎn)型是勢在必行。

《創(chuàng)新時代》：企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，龔育才考慮轉(zhuǎn)型，可是，對于自己長年艱苦奮斗的成果，對企業(yè)投入太多深厚感情的龔海濤能認可嗎？父子之間是否有分歧？endprint