肖曉英

摘要：資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的核心之一，如何使企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，是財(cái)務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問題。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益復(fù)雜和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的日益加劇，在資金的集中管理模式下加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理成為必然趨勢(shì)，這已經(jīng)被許多大中型企業(yè)集團(tuán)所證實(shí)。本文從資金集中管理模式下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的概念入手，對(duì)資金集中管理模式下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的方式及其存在的問題和解決措施等幾個(gè)方面進(jìn)行論述。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管理方式 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在問題 問題的解決措施

資金集中管理模式下的財(cái)務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，集團(tuán)企業(yè)各個(gè)公司將所收各類款項(xiàng)一律存入集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一賬戶，子公司的所有支出一律由該賬戶支付，各個(gè)子公司資金流向置于集團(tuán)企業(yè)的指導(dǎo)和監(jiān)控之下，由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一對(duì)資產(chǎn)的購(gòu)置，資本的融通和經(jīng)營(yíng)中現(xiàn)金流量，以及利潤(rùn)的分配進(jìn)行管理。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中化財(cái)務(wù)管理的方式

（一）集中資金結(jié)算

資金的集中結(jié)算指由資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一辦理資金，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。各個(gè)子公司的資金收付通過資金結(jié)算中心辦理核算、數(shù)據(jù)、信息的集中達(dá)到管理的集中，通過動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化及財(cái)務(wù)核算自動(dòng)化，從而使集團(tuán)內(nèi)各個(gè)子公司的資金運(yùn)作完全置于集團(tuán)的監(jiān)控之下，加強(qiáng)資金內(nèi)部控制，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的安全穩(wěn)健運(yùn)行。

（二）資金運(yùn)作集中管理

資金運(yùn)作集中管理的重點(diǎn)是集團(tuán)內(nèi)資金流的統(tǒng)一調(diào)度和資金籌集的統(tǒng)一安排，資金運(yùn)作集中管理充分體現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)資源集中控制的集中化管理理念。資金集中管理的另一重要方面是對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金的規(guī)劃和調(diào)控，其目的在于加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的使用效率。在結(jié)算過程中將暫時(shí)閑置的資金集中起來使用，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺，結(jié)算中心通過協(xié)助資金的回籠和資金的調(diào)度，使集團(tuán)從高層次參與下屬企業(yè)的管理，同時(shí)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提高了對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化了資本運(yùn)營(yíng)意識(shí)。

（三）集中稅收籌劃

稅收籌劃對(duì)集團(tuán)公司尤為重要，在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，通過對(duì)收入、資產(chǎn)、費(fèi)用等會(huì)計(jì)確認(rèn)、計(jì)量、記錄方法的選擇，或是通過對(duì)企業(yè)投融資方案的籌劃來降低納稅成本，以及利用政府稅收優(yōu)惠，通過改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)條件，如并購(gòu)重組等方式來達(dá)到降低納稅成本、增加營(yíng)運(yùn)資金和擴(kuò)張企業(yè)資本等目的。

二、資金集中管理模式下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清楚

企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)不完善，我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)還是沒有擺脫傳統(tǒng)企業(yè)模式的束縛，沒有真正建立起以資產(chǎn)為連接紐帶的集團(tuán)核心層、緊密層和半緊密層多層次的集團(tuán)結(jié)構(gòu)體制。普遍缺乏母子公司體制、內(nèi)部連接紐帶脆弱、母子公司關(guān)系不理順，企業(yè)集團(tuán)雖然走向了大型化，但規(guī)模經(jīng)濟(jì)不強(qiáng)。我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)的功能單一，難以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，全方位的新型組織體制、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投資中心等部門缺失，企業(yè)的財(cái)務(wù)功能比較弱。

（二）集團(tuán)財(cái)權(quán)配置不合理

過度集權(quán)或過度分權(quán)的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。目前的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制有的過度集權(quán)，將成員企業(yè)作為沒有法人地位的生產(chǎn)車間，企業(yè)集團(tuán)被作為一個(gè)大企業(yè)來管理，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)要求絕對(duì)化。一級(jí)企業(yè)臨時(shí)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題必須層層上報(bào)到集團(tuán)總部，再由總部層層決策下來實(shí)行，這樣的財(cái)務(wù)體制極易錯(cuò)過企業(yè)發(fā)展的商機(jī)。同時(shí)，有的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制卻相反，過度分權(quán)，大量的財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到子公司，子公司財(cái)務(wù)權(quán)力太大，財(cái)務(wù)決策的盲目性也很大，這弱化了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)。

（三）激勵(lì)與約束機(jī)制缺乏

企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)不合理，決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層的各自職權(quán)落實(shí)不到位，流于形式，企業(yè)集團(tuán)缺乏有效的約束機(jī)制。內(nèi)部人控制的現(xiàn)象非常突出，財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失調(diào)，損害了投資者的利益。在激勵(lì)方面，一些企業(yè)集團(tuán)不能采取有效的激勵(lì)方式或激勵(lì)單一，缺乏有效的暢銷激勵(lì)，對(duì)調(diào)動(dòng)管理層的積極性不利，可能造成企業(yè)資產(chǎn)流失。

（四）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)不完善

現(xiàn)在，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施適時(shí)監(jiān)控和科學(xué)決策的基礎(chǔ)。若財(cái)務(wù)信息渠道不暢，不能確定成員企業(yè)會(huì)計(jì)信息真實(shí)與否、會(huì)計(jì)核算規(guī)范與否、成員企業(yè)的決策能否遵循集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策，則不能及時(shí)化解集團(tuán)存在或潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理可能陷入困境，經(jīng)營(yíng)處于無序狀態(tài)。

三、資金集中管理模式下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題的解決措施

（一）明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，健全財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)要圍繞集團(tuán)母公司核心企業(yè)組成由核心層、緊密層、關(guān)聯(lián)層和松散層的具有層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)群，集團(tuán)母公司在集團(tuán)企業(yè)中處在主導(dǎo)和支配地位。對(duì)集團(tuán)下屬的成員企業(yè)因性質(zhì)不同與集團(tuán)的財(cái)務(wù)關(guān)系也有區(qū)別，要求用直接組織與間接協(xié)調(diào)的混合體制。集團(tuán)公司對(duì)下屬不同層次的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毮芏ㄎ唬鞔_財(cái)務(wù)職責(zé)范圍。集團(tuán)總部作為整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心和投融資中心，它的職能是協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，要設(shè)置投融資結(jié)構(gòu)、預(yù)算控制結(jié)構(gòu)、營(yíng)運(yùn)資金管理結(jié)構(gòu)及審計(jì)結(jié)構(gòu)等。子公司是集團(tuán)公司的利潤(rùn)中心，在集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制中子公司必須服從整體企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略布置，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)具有獨(dú)立性，還要與上一級(jí)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行有效溝通，要設(shè)計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、成本控制機(jī)構(gòu)和資金管理機(jī)構(gòu)。

（二）把集權(quán)和分權(quán)統(tǒng)一起來，合理配置財(cái)權(quán)

集團(tuán)公司要堅(jiān)持集權(quán)與分權(quán)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，合理配置財(cái)務(wù)權(quán)，集團(tuán)的戰(zhàn)略性決策、關(guān)鍵性投資決策、重要的對(duì)外籌資決策以及重要資產(chǎn)的處置，必須采取集權(quán)管理。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各個(gè)下屬公司也不斷走向成熟、規(guī)范。為調(diào)動(dòng)子公司財(cái)務(wù)人員的積極性，使母公司的財(cái)務(wù)人員有足夠的精力參與集團(tuán)的戰(zhàn)略管理，要把權(quán)力逐步下放。這既可保證決策程序性和科學(xué)性，也可以對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行約束，充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理的積極性。

（三）健全財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制

要健全企業(yè)集團(tuán)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，有效發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的功能，完善各種財(cái)務(wù)制度如資產(chǎn)、利潤(rùn)管理制度等，不斷提高財(cái)會(huì)人員的素質(zhì)，使他們能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行糾正，推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，強(qiáng)化母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，合理選擇科學(xué)的激勵(lì)方式，制定相應(yīng)的激勵(lì)辦法。

（四）逐步建立財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管理對(duì)財(cái)務(wù)信息流的管理運(yùn)用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為企業(yè)集團(tuán)搭建財(cái)務(wù)信息平臺(tái)。借助集團(tuán)內(nèi)部的信息平臺(tái)，隨時(shí)了解各成員企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，統(tǒng)一調(diào)配所有資金和資源，加速資金流轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部橫向、縱向的業(yè)務(wù)管理。

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