張珍妮

摘要：“十一五”期間，電網(wǎng)企業(yè)對固定資產(chǎn)投資與日俱增，需要大量的資金支撐。本文針對目前電力工程項目存在財務(wù)控制滯后于工程控制等問題，提出通過合理的項目成本節(jié)點控制，對項目建設(shè)全過程運用項目節(jié)點管理，監(jiān)理責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)成本管理體系，創(chuàng)建品牌管理。

關(guān)鍵詞：工程財務(wù)管理;工程項目成本管理;節(jié)點控制預(yù)算管理隨著我國國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，市場經(jīng)濟體制的逐步完善，“十一五”期間，電網(wǎng)投資和建設(shè)步入了快速增長的高峰期?！笆晃濉逼陂g，電力企業(yè)固定資產(chǎn)將投資11479億元，比“十一五”末增長70%。工程項目的投資額也與日俱增，達到了歷史的新高。如此巨大的工程量，如何進行更加合理、有效地控制建設(shè)項目的工程造價，節(jié)約資源、資金，優(yōu)化配置將是工程管理的關(guān)鍵問題，本文將從工程財務(wù)管理的角度談?wù)劰こ坦芾怼?/p>

工程財務(wù)管理就是對具體的基本建設(shè)項目的財務(wù)活動的計劃、控制、核算、分析和考核一系列管理活動。目前，在工程項目建設(shè)中普遍推行工程項目招投標(biāo)制，力圖通過工程項目招投標(biāo)，以競爭的手段擇優(yōu)錄用施工單位，降低工程造價，縮短工程建設(shè)工期，提高工程質(zhì)量，提高投資經(jīng)濟效益。這對加強電力工程建設(shè)中的項目成本管理，降低工程造價，具有十分重要的意義。

一、電力工程項目建設(shè)成本管理存在的問題：

1、在項目成本管理的認(rèn)識上存有誤區(qū)

長期以來，電建項目的管理層只要一提及到成本管理就會自然的想到這應(yīng)該是財務(wù)部門應(yīng)該考慮的，把項目成本管理的責(zé)任歸納于財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)或者財務(wù)人員，對于技術(shù)人員而言只需要負(fù)責(zé)技術(shù)和工程的質(zhì)量就可以了。項目工程的組織人員只需負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程的進度就好，材料管理人員只需要負(fù)責(zé)材料的采購和點驗就好。這些工作看起來是分工明確，職責(zé)清晰但是這中間卻缺少了一個最重要的環(huán)節(jié)，沒有明確成本管理的責(zé)任。項目成本管理的主體是施工組織以及生產(chǎn)人員，其組織者是財務(wù)人員。如果長期都不能正確認(rèn)識到這個誤區(qū)，那就無法確定工程的成本管理和核算。

2、財務(wù)控制與工程控制相脫節(jié)，財務(wù)控制滯后于工程控制。

目前，雖然大多數(shù)工程都有支付預(yù)付款、進度款，但仍然存在財務(wù)成本嚴(yán)重滯后于工程實際成本，財務(wù)部門不能對工程技術(shù)部門、材料管理部門實施有效的控制，財務(wù)部門未能發(fā)揮應(yīng)有的成本管理作用，即各單位的成本管理辦法游離于財務(wù)部門之外，財務(wù)部門仍然只是一個事后記賬的部門，這與規(guī)范化的目標(biāo)成本管理仍有很大的距離。這非常不利于工程成本控制。例如：一個工程整個建設(shè)過程的財務(wù)支出不平衡將引起各期資本化利息分配的不平衡，有可能導(dǎo)致借貸利息超概等一系列問題。

3、缺乏與責(zé)權(quán)利相結(jié)合的完善獎勵機制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合，獎懲明確是促進施工企業(yè)的成本管理工作可以健康發(fā)展的基本動力，降低成本提高效率。目前有的電力企業(yè)存在著各部門以及每個崗位的責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，導(dǎo)致無法正確的考核其優(yōu)劣，這樣做不僅嚴(yán)重的影響了相關(guān)人員的積極性還給日后的成本管理工作帶來損失。

二、解決項目成本管理中存在問題的對策。

目前，工程財務(wù)管理中存在的最突出的問題就是工程財務(wù)支出嚴(yán)重滯后于工程形象進度（即工程實際的支出數(shù)），以至于財務(wù)賬上無法及時地反映工程實際的支出數(shù)，無法及時控制工程造價的發(fā)生數(shù)，不能及時地分析成本績效，常常導(dǎo)致工程決算時才發(fā)現(xiàn)工程超概等問題。

以上問題，可通過合理的項目成本節(jié)點控制，對項目建設(shè)全過程運用項目節(jié)點管理，監(jiān)理責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)成本管理體系，創(chuàng)建品牌管理。

1、項目成本實行節(jié)點管理貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算的工程項目全過程。

目前，工程項目管理部門已逐步建立工程項目節(jié)點管理體制，開發(fā)了相關(guān)的軟件，以便管理人員隨時了解工程項目各節(jié)點的狀態(tài)，輔助管理人員安排、調(diào)整工程項目節(jié)點時間安排。節(jié)點控制管理應(yīng)延伸至工程財務(wù)管理。項目管理部門不僅應(yīng)對工程項目施工的各節(jié)點實行控制，追蹤;還應(yīng)對各節(jié)點、各階段的工程財務(wù)支出數(shù)進行節(jié)點控制。

工程項目的概算成本是項目成本的最高限額，不可以突破。項目經(jīng)理需要依據(jù)企業(yè)的預(yù)算成本編制相應(yīng)的責(zé)任預(yù)算，對施工的各個階段都明確。編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算需根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律對要實施的項目工程進行科學(xué)預(yù)算，在編制前要仔細(xì)的、詳實的搜集當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境和供應(yīng)條件等，保證目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

施工階段，項目成本管理主要指項目成本控制和分析。關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析成本績效。至關(guān)重要的是盡早發(fā)覺成本差異和低效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾正措施。一旦成本失控，要在預(yù)算內(nèi)完成項目是非常困難的。

工程項目的相關(guān)財務(wù)人員必須按月的做好成本原始資料的收集和整理工作，計算出正確的項目成本并按照責(zé)任預(yù)算進行完善。找出項目成本差異問題的產(chǎn)生，并及時的反饋給工程管理部門，讓其采取積極的防范措施來防止后續(xù)工程的支出成本并進行調(diào)整和控制。

2、建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制。

在資金管理方面，在獨立核算財務(wù)管理體制下，工程資金回收與使用應(yīng)建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制，進行成本控制，通過預(yù)算、控制、監(jiān)督、分析、考核規(guī)范資金使用。項目資金使用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算，增強計劃性，減少資金浪費和損失在保障項目施工正常進行的前提下，提高資金使用效益，努力減少資金的占用，提高資金周轉(zhuǎn)率。在項目開工之前，依據(jù)項目工程預(yù)算、施工組織設(shè)計等原始資料，選擇最優(yōu)施工方案，按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數(shù)額編制項目資金需求預(yù)算。以工程規(guī)模確定項目部人員編制，根據(jù)施工進展情況對作業(yè)人員實行動態(tài)管理，適時安排人員進退場;以工程進度安排材料機械采購、租賃、使用和保養(yǎng)，保證材料、機械的利用率，避免浪費，減少中轉(zhuǎn)，節(jié)省成本，為充分籌措、適時投入資金提供基本依據(jù)。當(dāng)客觀情況發(fā)生變化時，應(yīng)及時調(diào)整資金需求預(yù)算。

3、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體系。

工程項目部門應(yīng)對施工單位、項目經(jīng)理等下達經(jīng)濟指標(biāo)，根據(jù)施工管理成果的歸屬，同時調(diào)整經(jīng)濟指標(biāo)。項目部門應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。

分清層次并明確相應(yīng)的考核制度，要本著先進合理的基本原則進行成本倒算，不同的崗位對其相關(guān)的指標(biāo)進行努力完成，保證各級成本中心都可以發(fā)揮主觀能動作用。對各級層次的成本中心的獎懲機制需要科學(xué)合理，以此來調(diào)動各層的積極性。

管理責(zé)權(quán)利明確以后，為了能調(diào)動責(zé)任制的積極性還要對成本進行分析，做到分階考核。考核的時間周期可以按照兩種方式進行：一是按照日歷時間來分月、季度和竣工考核;二是按照分項工程形象進行考核：工程結(jié)束、總體竣工。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合項目的相關(guān)特點來對此工程的考核設(shè)定合適的時間考核機制，期間產(chǎn)出的費用應(yīng)該以日歷期間劃分。

三、結(jié)語

加強電力建設(shè)工程項目成本管理，建立科學(xué)有效的成本管理體系，是電力企業(yè)控制工程成本造價的利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在電力建設(shè)市場競爭激烈的今天，加強項目成本管理，創(chuàng)建管理品牌，體現(xiàn)管理效益，無疑就更顯重要。（作者單位：國網(wǎng)福建省電力有限公司龍巖供電公司）

參考文獻：

[1]周瓊芳《淺議電力建設(shè)工程項目成本管理》 《華東電力財務(wù)與審計》2006第二期

[2]鞠朝友劉曦《項目工程財務(wù)管理問題探析》《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》