劉潤

互聯(lián)網(wǎng)掀起的是一場社會生活的革命。而商業(yè)模式正是建立在社會生活模式基礎之上的。社會交往方式變了，經(jīng)濟交換方式也必然隨之改變。商業(yè)將跟隨生活的腳步，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化。套用馬云的說法，正如陸軍被空軍淘汰，太極拳、形意拳被機關槍淘汰，守舊的企業(yè)也將被互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)淘汰。

于是，許多傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是那些具有前瞻意識的傳統(tǒng)巨頭們開始高呼向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。在2013年海爾與阿里巴巴的戰(zhàn)略合作發(fā)布會上，海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏引用詩人王維的“行到水窮處，坐看云起時”，表達了傳統(tǒng)企業(yè)目前的處境?！啊械剿F處就是現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)經(jīng)濟已經(jīng)到了山窮水盡；‘坐看云起時就是互聯(lián)網(wǎng)這個‘云起來了，我們必須通過轉(zhuǎn)型追上這個‘云?！?/p>

新希望集團董事長、中國民生銀行副董事長劉永好也曾表示：“新型的互聯(lián)網(wǎng)格局正在沖擊傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)沖擊了零售業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)沖擊了制造業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)甚至沖擊了我們所謂高富美的銀行業(yè)，我們銀行感受到極大的壓力，我們怎么辦？”

對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，現(xiàn)在的尷尬是“老辦法不管用，新辦法不會用”。本文將通過一個簡單的“互聯(lián)網(wǎng)加減法”，說明商業(yè)新時代的游戲規(guī)則和全新玩法，幫助傳統(tǒng)企業(yè)化解“本領恐慌”。

商業(yè)的本質(zhì)也是永恒的

商業(yè)一直在變，從搶地段、搶流量到搶時間，從PC互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)到可穿戴設備、萬物互聯(lián)，變化永不止步。但商業(yè)也有其不變的一面。太陽底下沒有新鮮事，不管發(fā)展多少年，溝通效率提升到什么地步，信息文明發(fā)展快到什么速度，商業(yè)的本質(zhì)永遠是“創(chuàng)造用戶價值”。簡單來說，商業(yè)的實現(xiàn)可以分為兩大環(huán)節(jié)：創(chuàng)造價值和傳遞價值。在任何時代，價值最終都是要創(chuàng)造出來的，然后經(jīng)過一些“環(huán)節(jié)”傳遞給用戶；也就是，創(chuàng)造價值+傳遞價值=用戶價值。（參見“圖一：商業(yè)的價值模型”）我們用這種簡單的“近似”來理解商業(yè)的目的，更易于定位互聯(lián)網(wǎng)對哪些商業(yè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生了影響，進而指導傳統(tǒng)企業(yè)采取不同的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型對策。

傳遞價值

傳遞價值可以分解為今天廣受認同的三個流：信息流、資金流、物流。互聯(lián)網(wǎng)首先產(chǎn)生的影響，就是通過自身的效率，縮短或者重構“傳遞價值”的商業(yè)價值鏈。過去這些年，誰最先被“解決”了？

第一批被挑戰(zhàn)的是傳統(tǒng)信息中介，比如傳統(tǒng)媒體、傳統(tǒng)廣告、傳統(tǒng)公關等。當信息可以通過互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)隨時隨地獲得時，傳統(tǒng)媒體的中心化、時延性的中介價值，迅速貶值。信息中介產(chǎn)業(yè)迅速重構，廣告行業(yè)快速與時俱進。

與傳統(tǒng)媒體遭受同樣命運的，還有零售業(yè)。雖說馬云與王健林的億元豪賭今天尚無定論，但很多品牌大幅關店、商場客流越來越少卻是不爭的事實。最顯眼的跡象是，沃爾瑪開始關店了。王健林的“萬達模式”是，以沃爾瑪為中心發(fā)展包含餐飲娛樂的商業(yè)綜合體。沃爾瑪不是被淘寶打敗，也不是1號店，而是被一種新的業(yè)態(tài)所革新。這是一個不可抗拒的趨勢，沃爾瑪也必然要改變。一句話，一切基于信息不對稱的行業(yè)都將受到互聯(lián)網(wǎng)的打擊。

第二批被挑戰(zhàn)的是資金流。2013年，互聯(lián)網(wǎng)重重地打擊了金融業(yè)。無論是存貸款業(yè)務，還是信用卡業(yè)務，阿里巴巴、百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)“解放軍”正在用打土豪分田地的氣勢一塊一塊吃掉銀行幾十年來安享的蛋糕，銀行正在被架空為一個“管道”。

第三批是物流。馬云和沈國軍的菜鳥網(wǎng)絡正在全國各地建物流中心。菜鳥網(wǎng)絡的愿景如果成功，將有可能壟斷中國的骨干網(wǎng)絡，發(fā)貨的順序和時間都將達到最優(yōu)效率，實現(xiàn)全國任何地方24小時到達的承諾。此外，易迅網(wǎng)不斷強調(diào)自己在某些城市的物流速度，京東也在打造“網(wǎng)格物流”，力圖實現(xiàn)網(wǎng)上下單10分鐘-15分鐘內(nèi)送貨到家。

不管物流行業(yè)最終競爭形態(tài)變成什么樣子，必然會產(chǎn)生全國任何地方點對點24小時送達、某些城市l(wèi)小時內(nèi)送達的業(yè)界標準，這將進一步刺激信息流和資金流。

創(chuàng)造價值

當距離被互聯(lián)網(wǎng)消除后，由信息流、資金流和物流構成的傳遞價值環(huán)節(jié)已經(jīng)得到重構。接下去，互聯(lián)網(wǎng)將真正進軍傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，重構商業(yè)的源頭：創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)。

2012年，關于傳遞價值環(huán)節(jié)是否會被互聯(lián)網(wǎng)化，王健林和馬云賭了1個億。2013年，關于創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)是否會被互聯(lián)網(wǎng)化，董明珠和雷軍賭了10個億。后者的賭局從本質(zhì)上說是創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)的兩個要素——設計與制造——之間的對賭。最終用戶參與制造，可能性并不大。而在互聯(lián)網(wǎng)改造傳遞價值環(huán)節(jié)后，實質(zhì)性地縮短甚至消除了最終用戶與生產(chǎn)商之間的距離，這也就使得最終用戶能夠真正直接參與產(chǎn)品的設計。讓用戶和工程師一起設計出真正喜歡的產(chǎn)品，是互聯(lián)網(wǎng)化大潮下真正的革命。這也是雷軍敢和董明珠打賭的真正底氣所在。

放眼未來，我認為：1.購買將可以發(fā)生在生產(chǎn)前。一切面對消費者的生產(chǎn)行業(yè)都有可能被重構。用戶與生產(chǎn)商的溝通極其順暢后，購買行為可以發(fā)生在生產(chǎn)之前，C2B模式將興起。2.第三方付費模式將進一步重構價值鏈。電視廠商納悶，一臺超大屏幕電視機只賣2999元，還有錢賺？但雷軍做到了，當然他賺的錢不是來自電視機本身，而是來自第三方付費。第三方付費模式將席卷很多行業(yè)。3.品牌將被重構。品牌帶來高利潤，其背后的根源是信息不對稱。一旦信息不對稱被互聯(lián)網(wǎng)“解決”后，就會產(chǎn)生新的品牌，而品牌的內(nèi)涵將可能從基于信息不對稱的信任，轉(zhuǎn)變?yōu)榛谟脩魠⑴c的情感。

用戶價值

滿足用戶需求，創(chuàng)造用戶價值，是一切商業(yè)的根本目的。我們能夠滿足的用戶需求可以簡單地分為三個層次：功能、體驗、個性。所謂功能，就是解決某個問題，比如冰箱解決了食物保鮮問題。然后是體驗。當普通電視機滿足了人們收看電視節(jié)目的功能需求之后，高清電視機、3D電視機等則滿足了人們更高的體驗需求。個性化則是更高級的需求。所謂個性化，就是與眾不同。比如，我希望iPad背面能刻上我的格言，希望冰箱顏色能搭配我的裝修。

互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，讓生產(chǎn)者和服務者直接接觸到每一個最終用戶成為可能。你了解的個體用戶的需求，就是將來要購買的真實需求。你不需要通過某個用戶的需求，推及別人。你就生產(chǎn)一個該用戶想要的產(chǎn)品就可以了。

滿足個體用戶的個性需求，是未來的大方向，也是這一輪“互聯(lián)網(wǎng)化”的終極目標。這個目標的實現(xiàn)主要依托于互聯(lián)網(wǎng)對創(chuàng)造價值環(huán)節(jié)的改造。

互聯(lián)網(wǎng)化：從互聯(lián)網(wǎng)減法，到互聯(lián)網(wǎng)加法

面對互聯(lián)網(wǎng)“踢門”，傳統(tǒng)企業(yè)其實不用恐慌。互聯(lián)網(wǎng)不是紅小兵手里的毛主席語錄，它是電，是石油，是產(chǎn)業(yè)變革的基礎物資。傳統(tǒng)企業(yè)需要做的是，打開門，拋棄“捍衛(wèi)信息不對稱帶來的商業(yè)利益”的傳統(tǒng)思維，全面互聯(lián)網(wǎng)化。

易觀在2007年提出了“互聯(lián)網(wǎng)化”概念，它認為：互聯(lián)網(wǎng)會像水電一樣成為無所不在的基礎設施?；ヂ?lián)網(wǎng)化可以是對傳統(tǒng)商業(yè)流程中某環(huán)節(jié)的直接替換，也可以是再造商業(yè)流程本身，即簡化、優(yōu)化或重構，更可以是創(chuàng)造新的商業(yè)流程。但互聯(lián)網(wǎng)注定只是個工具，本身并沒有創(chuàng)造新的商業(yè)模式。

我把“互聯(lián)網(wǎng)化”概念放入上文提到的“商業(yè)的價值模型”中，就有了圖二這張“傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化路徑圖”。其中，互聯(lián)網(wǎng)減法就是減去傳統(tǒng)商業(yè)的“陰暗面”，減去信息流、資金流和物流中的低效環(huán)節(jié)；互聯(lián)網(wǎng)加法則是在設計環(huán)節(jié)加入用戶這個“陽光因素”，從而再造整個用戶價值。

從1995年出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)開始，互聯(lián)網(wǎng)化就沒有停止過。到如今，旨在極大提升信息流、資金流和物流環(huán)節(jié)效率的“互聯(lián)網(wǎng)減法”階段已經(jīng)成熟，“互聯(lián)網(wǎng)加法”階段正式到來。傳統(tǒng)企業(yè)準備好了嗎？

傳統(tǒng)企業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)化

傳統(tǒng)企業(yè)要實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，需要經(jīng)歷三級跳。

首先，要苦練超級效率

有人問，為什么互聯(lián)網(wǎng)在中國對傳統(tǒng)企業(yè)摧枯拉朽，在美國卻沒有？這是效率問題。假如美國傳統(tǒng)企業(yè)的運營效率為7，則互聯(lián)網(wǎng)就是8。而在中國，互聯(lián)網(wǎng)的運營效率為9（人口基數(shù)大，邊際成本低），傳統(tǒng)企業(yè)則為2（市場化程度低）。8對7，9對2，是相差懸殊的兩種情況?；ヂ?lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)是效率之爭。

我曾在某互聯(lián)網(wǎng)公司的會議室看到一塊牌子，上面寫著：“每一分鐘，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都有一個公司崛起或滅亡。”說得很對。互聯(lián)網(wǎng)是高度市場化的，用戶拋棄你只是輕輕一點的事?；ヂ?lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊，不是來自高大上的商業(yè)模式，而是來自這種充分競爭下的效率優(yōu)勢。

每個傳統(tǒng)企業(yè)都可以利用互聯(lián)網(wǎng)（電商平臺、社會化傳播等），提升自己接觸客戶的效率。傳統(tǒng)企業(yè)不要幻想走捷徑，必須要有“苦練”效率的覺悟，讓自己在全新的效率等級上運作。轉(zhuǎn)型不是做好酸辣湯最后的那一把白胡椒面，有化腐朽為神奇的效果；轉(zhuǎn)型是燉老湯，唯一的訣竅就是：燉100年不斷火。

其次，要搶奪用戶時間

傳統(tǒng)商業(yè)時代以地段為王；PC互聯(lián)網(wǎng)時代以流量為王；到了如今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人們花在手機上的時間超過了其他任何媒體，企業(yè)要搶奪的是用戶的時間。

要搶占用戶時間，傳統(tǒng)企業(yè)普遍可以做的一件事是開展社會化營銷，找到適合自己產(chǎn)品或服務做平臺傳播的社區(qū)：論壇、微博、微信、QQ空間等。2014年兩會期間，中國移動的負責人回應流量套餐用不完為什么不能移到下個月時表示，你們買肯德基的全家桶套餐，吃不完能退給肯德基嗎？這個回應貌似有些道理，但在微博上被到處轉(zhuǎn)發(fā)，罵聲一片?？系禄弥⒑?，隨即在官方微博上回應，說我們的套餐吃不完雖然不能退，但是你可以拿回家繼續(xù)吃，也可以給別人吃，總之，剩下的食物屬于你。這條微博又被瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)。就在這140個字之間，產(chǎn)生的影響是極度正面的分享或極度負面的傳播。

最后，顛覆價值主張

當把用戶時間搶過來后，就要創(chuàng)造新的價值主張。那么，新的價值主張從何而來？途徑之一是從大數(shù)據(jù)分析獲得。

互聯(lián)網(wǎng)領域有個詞叫“云端”。在“端”這邊已經(jīng)有很多的發(fā)展了，比如電腦、智能手機、可穿戴設備等。另外一邊是“云”，主要是計算能力和數(shù)據(jù)分析。對數(shù)據(jù)的分析是未來一大趨勢。2014年兩會期間，李彥宏和雷軍在很多場合表示，希望政府開放數(shù)據(jù)。當數(shù)據(jù)開放出來后，我相信很多分析型、咨詢型公司會有大量的機會，比如它們可以找到什么樣的人跟買什么樣的東西存在什么樣的關聯(lián)。不少科學家說，未來數(shù)據(jù)每兩年會翻一番，未來最有前途的職業(yè)是數(shù)理統(tǒng)計師，他們能發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)，能在數(shù)據(jù)上找到很多新的商業(yè)機會和商業(yè)價值。

此外，對于傳統(tǒng)企業(yè)，我還有三個戰(zhàn)略建議。

第一，逐步放棄基于信息不對稱的既得利益。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的最大問題，是組織問題，即組織是否愿意放棄信息不對稱帶來的既得利益。反清復明式的變革不叫轉(zhuǎn)型，利用互聯(lián)網(wǎng)保護原有的商業(yè)模式是一定會失敗的，互聯(lián)網(wǎng)就是要讓信息變得對稱，不可能保護信息不對稱。因此企業(yè)要未雨綢繆，逐步放棄既得利益，在這個過程中形成新的贏利點。

我認為，媒體、商業(yè)地產(chǎn)、零售、銀行、券商基金、殯葬、醫(yī)藥、教育等傳統(tǒng)行業(yè)必須盡快轉(zhuǎn)型，否則會遭到互聯(lián)網(wǎng)信息透明化嚴重沖擊。就拿商業(yè)地產(chǎn)來說，雖然有了網(wǎng)店，但基于地理位置的消費依然會存在，一個人的生活半徑一般是三公里，比如在附近吃飯、理發(fā)?；ヂ?lián)網(wǎng)主要對商業(yè)地產(chǎn)中的一種業(yè)態(tài)——商場產(chǎn)生明顯沖擊，因為商場的抽成制度使其整體價格水平偏高（商場一樓商品的售價基本上是成本的10倍以上，其他樓層是5倍以上）。另一種業(yè)態(tài)是大型購物中心，它收取固定租金。這種業(yè)態(tài)會長久存在，不僅因為它不采取抽成制度，還因為它配備了咖啡館、餐廳、影院、游戲廳等，這種體驗經(jīng)濟讓它比商場更能吸引客流，留住顧客。萬達廣場的轉(zhuǎn)型方式是把體驗式消費從50%提高到60%，另外萬達集團還大舉進軍體驗式文化旅游地產(chǎn)，進一步規(guī)避互聯(lián)網(wǎng)消費透明化的沖擊。

第二，想明白做平臺還是做產(chǎn)品。

做平臺和做產(chǎn)品需要完全不一樣的能力。做平臺，需要把用戶數(shù)量快速提升到高水平，突破引爆點。你可能一開始很快就有了幾萬個買家和賣家，但此后這個數(shù)量可能就停滯了，不再增長，這是因為世界上大概有3%-5%的人愿意嘗鮮，但他們?nèi)藬?shù)也就這么多。你想這個月3萬用戶，下個月做到6萬，再下個月做到10萬，這樣的想法是不靠譜的，互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量的增長并不是這樣的。

從開始傳播到引爆點，這個過程是極其痛苦的，但也是所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的必經(jīng)之路。這個過程一定要靠一些非網(wǎng)絡的手段來完成，比如說免費。為什么淘寶和360殺毒軟件要免費，就是自己花錢把用戶買進來，從而積累用戶達到引爆點。只有過了引爆點，買家和賣家才會相互促進，產(chǎn)生正向效應。如果用戶數(shù)量達不到引爆點，就只會產(chǎn)生負向效應，用戶數(shù)量會逐漸減少。所以，企業(yè)需要投入大量資本支撐平臺度過艱難期。

做產(chǎn)品有兩種思路。一種是做標品，如金融產(chǎn)品“傭金寶”，國金證券用接近免費的萬分之二交易傭金率和騰訊合作，挖掘后者6億用戶的價值。做標品，就要苦練超級效率，推出價格超低的大產(chǎn)品，才有可能在互聯(lián)網(wǎng)上引爆銷售。另一種是做高附加值產(chǎn)品，只有你能做出來，無可取代。這種產(chǎn)品在互聯(lián)網(wǎng)上會賣得很好，但也特別考驗你的核心能力，你是不是更懂消費者，你的產(chǎn)品是不是真的與眾不同。

第三，主動做顛覆推演，并據(jù)此設計轉(zhuǎn)型路徑圖。

在新的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有人都站在同一條起跑線上，再厲害的行業(yè)大佬也需要重新排座次，所以傳統(tǒng)企業(yè)需要做一次顛覆推演——針對移動互聯(lián)網(wǎng)時代，試著推導如何顛覆自己。傳統(tǒng)企業(yè)可以跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人聊一聊，看看自己的行業(yè)或企業(yè)可能遇到什么樣的挑戰(zhàn)，然后根據(jù)這個推演設計轉(zhuǎn)型路徑圖。

我們認為，所有基于信息不對稱、獲取高利潤、沒有受到國家保護的行業(yè)都將受到互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊，并最終被消滅。這些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)尤其需要做好顛覆推演。例如，券商的顛覆推演結果可能是：經(jīng)紀業(yè)務可能受到顛覆，但投資研究業(yè)務會長期存在——需要面對面交流的定制化業(yè)務會變得越來越重要。

2014年3月，經(jīng)過多次接觸后，我和海爾的集團戰(zhàn)略部及高管團隊一起完成了對海爾集團的顛覆推演，沙盤模擬了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能的主要進攻路徑，包括用技術顛覆，如京東利用互聯(lián)網(wǎng)技術攻擊蘇寧；重塑商業(yè)模式，如小米利用商業(yè)模式創(chuàng)新沖擊傳統(tǒng)手機企業(yè)；借市場化之勢，如“寶寶”類互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品撼動傳統(tǒng)銀行。這次顛覆推演過程很好地激發(fā)了海爾對自身轉(zhuǎn)型的積極思考，據(jù)此醞釀出來的轉(zhuǎn)型路線圖是最適合他們的，因為沒有人比他們更懂自己。

同時，通過這次推演過程，我更加深刻地認識到，傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，不是一把手一拍腦袋一跺腳就能立刻發(fā)生的。整個顛覆推演過程處處都是“牽一發(fā)而動全身”，轉(zhuǎn)型路線圖設計中也會遇到各種各樣的問題，所以傳統(tǒng)企業(yè)必須有耐心和信心向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。