我的一個客戶最近經(jīng)歷了一件“不和諧”的事情，就類似于百老匯音樂劇《光怪陸離嬉人間》一樣滑稽。她為面見CEO做了充分準(zhǔn)備，可就在匯總材料后，CEO讓她先和顧問確認(rèn)議程和PPT。在這個預(yù)備會上，顧問“強(qiáng)烈地”鼓勵她淡化甚至去除任何新穎、創(chuàng)新的見解，而她為這些想法已經(jīng)謀劃已久，顧問還不讓她詢問CEO任何具體的問題，像決策、資金、公眾支持率這些統(tǒng)統(tǒng)不能提。他還聲稱：“有專門的高層委員會來處理這些問題，CEO只關(guān)注自己能立即施加影響的領(lǐng)域?！弊詈?，他還讓把相關(guān)的材料轉(zhuǎn)發(fā)給CEO辦公室的其他一些人，讓他們也過目一下。

我的客戶對他的建議一時摸不著頭腦：這個會議是CEO一個月以前就欽定的，而且他似乎對她部門牽頭的這項(xiàng)長期計(jì)劃很感興趣——其中一些計(jì)劃甚至能從根本上改變公司的軌跡。因此，她的團(tuán)隊(duì)花了大量的時間打磨這一計(jì)劃，并確定了CEO能在哪些方面幫助他們。如今在最后關(guān)頭——這名顧問卻讓她后退。這是怎么回事呢？

其實(shí)這是一種正常現(xiàn)象，我稱之為“高管的門衛(wèi)”。在許多大型組織中，助理、參謀、顧問等環(huán)繞在高層周圍，此外，還有處理特定事宜的“直接下屬”。這樣安排的目的是通過整理海量的問題和訴求，建立優(yōu)先次序，過濾不重要的活動，從而使高管將精力集中于可以施加影響的事情上，也讓他們的時間得到最大化的利用。

雖然這一程序確實(shí)有助于合理安排領(lǐng)導(dǎo)者的時間，但弱點(diǎn)也顯而易見——高管們不能直接接觸整個公司的問題、動態(tài)和想法。太多的高管只能看到經(jīng)過過濾、精心策劃的方案，也只能聽到“門衛(wèi)”認(rèn)為他（她）應(yīng)該聽到的。雖然聽起來極端，但這是個普遍的事實(shí)。我在一家公司工作時發(fā)現(xiàn)，它的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在與負(fù)責(zé)人接洽前都要定期與顧問們來一次“預(yù)備會議”——目的就是做一個天衣無縫的PPT出來，讓人挑不出任何毛病。

作為一位高層領(lǐng)導(dǎo)，要打破這種模式并不容易。在杰克·韋爾奇（Jack Welch）還是通用電氣的CEO時，他就不無目的地創(chuàng)設(shè)了“傾聽站”，并且時不時地會見其他部門的經(jīng)理，以期聽到真實(shí)的觀點(diǎn)，進(jìn)行自然的對話。而后，他又敦促高管團(tuán)隊(duì)做同樣的事情，比如在工作中定期舉行“鎮(zhèn)民大會”（大家聚在一起對特定事務(wù)進(jìn)行民主投票）。經(jīng)理們也通過召開越級會議或生日會慢慢消減了“門衛(wèi)”的隔離，有時他們甚至空降到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)課上。

現(xiàn)在，如果你是個中層經(jīng)理，想與某位高管直接對話，第一步就是不要盡聽“門衛(wèi)”的話。他們每天忙于歸類整理各種洶涌而來的問題，自然對各種計(jì)劃挑肥揀瘦的，所以有時他們的意見也就僅僅是意見而已。雖然你不想得罪他們，但也不能把他們的建議當(dāng)作金科玉律。你需要自己判斷想和大boss說些什么，并拿捏好表達(dá)的方式。還有一個方法，就是鼓起勇氣與高管進(jìn)行對話，而不是僅僅請求他們的批準(zhǔn)。大多數(shù)的高管其實(shí)很欣賞下屬和他討論備選方案并坦承自己的意見。如果你提出請他協(xié)助你開發(fā)一套創(chuàng)意或解決方案，他們會非常樂意。

我在一開始提到的那位客戶，她后來禮貌地忽略了“門衛(wèi)”建議，把自己的創(chuàng)意原版呈現(xiàn)在了CEO面前。CEO很感興趣，要她完善當(dāng)前的文案，并約定了進(jìn)一步會談的時間。

無論你是中層還是高層，搞定“門衛(wèi)”都是個艱巨的挑戰(zhàn)。但如果你不打破藩籬，你就會面臨一種風(fēng)險(xiǎn)——既接觸不到領(lǐng)導(dǎo)，搞砸了又要承擔(dān)責(zé)任。