何剛龍

近年來筆者多次下鄉(xiāng)，每到一個地方都關(guān)注農(nóng)資零售終端的情況，原來一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)十多個零售商，有的一個村子甚至就有3～5家，而且門店總是熙熙攘攘。但今年下鄉(xiāng)，則明顯感覺零售店生意不是那么好了。隨著種植大戶的興起，農(nóng)資行業(yè)的變革也在悄然進(jìn)行。部分零售商在變革中憂心忡忡，“零售商要完了”“種植大戶來了，我們該怎么辦？”成為他們發(fā)出的最多聲音。帶著這些問題，筆者走訪了一些零售商，看看他們是如何應(yīng)對的。

做好服務(wù) 坐商變行商

遼寧省興城市姜師傅的農(nóng)資店只做零售，而且都是現(xiàn)款交易。第一次走進(jìn)姜師傅的農(nóng)資店，眼前的一切都井井有條，店面打掃得非常干凈，產(chǎn)品陳列整整齊齊。

在二樓辦公室見到姜師傅時，他正在和一個公司的業(yè)務(wù)員談一種葉面肥產(chǎn)品。印象最深的是他送走業(yè)務(wù)員之后，便立刻上網(wǎng)查有沒有這個公司，產(chǎn)品有沒有登記，然后就是親自安排進(jìn)行試驗。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，讓筆者的信任感油然而生。

當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民主要種植花生和果樹。當(dāng)與姜師傅談到當(dāng)?shù)毓麡溆盟幥闆r時，他更顯專業(yè)，對當(dāng)?shù)刂饕N植的果樹品種了如指掌。姜師傅經(jīng)常下地，根據(jù)物候期指導(dǎo)客戶調(diào)整用藥時間，比如今年果樹比去年晚開花3天，他都能做出準(zhǔn)確的判斷。每年，姜師傅在村里給農(nóng)民講作物栽培技術(shù)50場以上，用自己專業(yè)的知識完成農(nóng)化服務(wù)的“最后一公里”。專業(yè)的知識和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度讓姜師傅在當(dāng)?shù)氐男抛u(yù)非常好，凡是在他那兒買過藥的農(nóng)戶，基本都成了他的忠實客戶，有什么問題都樂意請教他。有了這些做基礎(chǔ)，姜師傅的農(nóng)資店自然一如既往地紅火。

安徽省望江縣鴉灘鎮(zhèn)的董師傅做農(nóng)資零售已經(jīng)有12個年頭了。問起這些年的經(jīng)營心得，董師傅說：“隨著農(nóng)資市場競爭，農(nóng)民對零售商的要求多了，不但要懂技術(shù)，還要有好的服務(wù)。我們要走出去，到田間地頭服務(wù)，給農(nóng)戶做一些有益的工作，做一些試驗示范，使農(nóng)戶的觀念發(fā)生改變?！彼€介紹，當(dāng)?shù)氐姆N植大戶不是太多，土地流轉(zhuǎn)速度不是太快，這和當(dāng)?shù)卮蠖嗍乔鹆甑貛?，地塊高低不平有關(guān)。但是未來零售商有可能會自己參與土地流轉(zhuǎn)。

在董師傅看來，做農(nóng)資行業(yè)最主要的是服務(wù)水平要高，再一個就是品牌意識要強(qiáng)。望江縣大大小小的零售店有四五百家，實力比較大的零售店也有七八十家。董師傅認(rèn)為，在接下來的3～5年，會有一部分零售商被淘汰，這些零售店為什么會被淘汰？有這樣一些情況：好的品牌產(chǎn)品拿不到；規(guī)模小，沒有實力，滿足不了大客戶的需求；很多零售商年紀(jì)大了，不善于學(xué)習(xí)；還有一些零售店，對于市場上反映較好的新品，沒有實力和資金去訂貨，滿足不了市場需求。

“零售商要想做大，要永遠(yuǎn)比其他人領(lǐng)先一步?！倍瓗煾等缡钦f。

整合資源 提升競爭力

2010年，因為加入農(nóng)資零售行業(yè)的人越來越多，再加上有些批發(fā)商開始渠道下沉，直接對接農(nóng)民，逼著陜西省渭南市的胡師傅改變了自己的經(jīng)營策略。他做的第一件事就是聘請了縣農(nóng)技站的兩個離退休干部給他做技術(shù)服務(wù)，把自己從門店的具體工作中解放出來，好集中精力去開拓經(jīng)營渠道。胡師傅提出了一套自己思考出來的理論，并用這套理論把同行甩出了好幾條街。

胡師傅認(rèn)為，土地就像一個工廠，農(nóng)民購買的農(nóng)資產(chǎn)品就像工廠采購的原料，地里面生長出來的莊稼就像是工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品。要想讓產(chǎn)品的利潤實現(xiàn)最大化，一個是提高產(chǎn)品的銷售價格，一個就是壓縮生產(chǎn)成本。壓縮生產(chǎn)成本，即降低農(nóng)資產(chǎn)品的價格，只會形成惡性競爭，不利于農(nóng)資零售店的長期發(fā)展，于是胡師傅決定走另一條路來增加收入，那就是提高產(chǎn)品的銷售價格。

當(dāng)?shù)匚鞴戏N植面積較大，而大多數(shù)農(nóng)民并沒有銷售能力，西瓜的銷售完全取決于收購商。于是，胡師傅聯(lián)系了幾個西瓜收購點(diǎn)進(jìn)行合作，以每千克高于市場價0.04元的價格收購西瓜，然后，他再以市場價送到收購點(diǎn)。雖然要賠上差價，但他很快就掌握了更多的銷售渠道。

經(jīng)過2011年的試水，2012年他就建立了自己的收購點(diǎn)，開始聯(lián)系各地的客商，正式打通了“原料輸入”和“產(chǎn)品輸出”的渠道。當(dāng)然，后來他還做了“保姆方案”，即農(nóng)民只要在他那里購買肥料、種子、農(nóng)藥，他就跟農(nóng)民簽訂合同，低于保底產(chǎn)量就由他賠償。以后，他還打算做自己的有機(jī)西瓜品牌，從而完成“公司+農(nóng)戶”這樣一個模式的探索。

實際上，未來不管是農(nóng)資零售還是農(nóng)資批發(fā)，都會有很多人被淘汰，與此同時也會有更多的競爭者加入，與土地流轉(zhuǎn)給零售商帶來的壓力相比，新入行的競爭者殺傷力更大。他們或許沒有高超的技術(shù)水平，但是他們擁有更先進(jìn)的管理理念，具備資源整合的能力。所以與其憂心忡忡，不如好好研究一下那些做得比較好的經(jīng)銷商。

現(xiàn)在很多人說起農(nóng)資零售，就要提到技術(shù)服務(wù)，豈不知，技術(shù)現(xiàn)在已經(jīng)不是農(nóng)資經(jīng)營的競爭力，而是農(nóng)資經(jīng)營的標(biāo)配了，也就是說沒有技術(shù)服務(wù)，就不是合格的零售商。但是僅有技術(shù)服務(wù)還不夠，真正的競爭力是零售商整合資源的能力，這需要對農(nóng)民的需求進(jìn)行全方位的探索。

其實在每個行業(yè)都有興起和衰落，變化始終存在，作為農(nóng)資零售商，我們需要的是讓自己保持開放的心態(tài)，不斷地吸收知識并提升自己。在市場上，有的人靠賣低價產(chǎn)品生存，有的人以賣高檔貨發(fā)財，也有人見什么貨賣得快他就賣什么。我們把農(nóng)資經(jīng)營的問題簡而化之，平時多想想“農(nóng)民需要什么樣的產(chǎn)品？”“我能給農(nóng)民提供什么樣產(chǎn)品？”“怎么讓農(nóng)民在需要產(chǎn)品的時候想到我，而不是別人？”然后，根據(jù)這些思路來經(jīng)營，就能夠在市場變革中立于不敗之地。