績效考核中考評者偏差及對策研究

李華軍 鄒朝龍

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

摘要：績效考核是人力資源開發(fā)與現(xiàn)代管理中的一項重要內(nèi)容，而在績效考核中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是考評者的考核，本文通過分析績效考核過程中經(jīng)常出現(xiàn)的考評者偏差，進(jìn)行原因分析，并且有針對性的提出對其進(jìn)行調(diào)整的若干對策?？冃гu估體系的效度和信度， 都有賴于評估主體的正確選擇，并且考評者得掌握一定的考評方法，并且在宏觀制度上有一個比較完善的考評體系，且所有的參與者都應(yīng)遵守公平公正的原則。除此之外，考評的目的是什么也直接影響考評的結(jié)果。因此，對評估主體價值偏好的影響因素的深層次分析以及糾正主體偏差因素的深層次分析和從宏觀上對公司的考核體系進(jìn)行分析顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：績效考核；評估主體； 考評者偏差；調(diào)整偏差的對策

一、緒論

（一）研究背景及意義

在績效考評的工作階段，如何保證并提高績效考評的精度是一個極為重要的問題。準(zhǔn)確的績效考評能夠反映員工的實際績效水平，其結(jié)果有利于人事決策的科學(xué)性 ，能有效地激勵員工；不準(zhǔn)確的績效考評 ，不但容易造成決策上的失誤，嚴(yán)重挫傷員工的積極性，甚至出現(xiàn)員工流失的問題，所以準(zhǔn)確的績效考核對于企業(yè)來說顯得非常重要。而在現(xiàn)實的操作過程中，沒有偏差的準(zhǔn)確的評分相當(dāng)少見，考評的不準(zhǔn)確經(jīng)常被歸因為考評者的失誤，因此正確認(rèn)識考評過程中的人為因素的負(fù)面影響并在考評中進(jìn)行修正，是提高績效考核精度的一個重要途徑。

（二）考評者偏差研究的相關(guān)文獻(xiàn)綜述

1、國外研究動態(tài)

Dolan和Shinmon認(rèn)為影響員工工作積極性的主要因素之一是績效考核，而由于主觀人為因素導(dǎo)致的考評者偏差對員工的消極意義甚至大過于薪酬對于員工的作用，這就意味著企業(yè)必須要加強對績效考核的重視[1]。

London （1997）認(rèn)為，考評者是否對其提供的反饋準(zhǔn)確性或有用性負(fù)責(zé)，以及組織是否接受為改變被考評人行為而提供人力、物力的幫助等等都會影響績效考核的結(jié)果。這就需要評估保持匿名性，也應(yīng)該要求評估者對被考核人提供建設(shè)性的反饋和具體的建議，被考核者也應(yīng)公正地證明、解釋或描述他們從反饋中得到的收獲。對于如何提高責(zé)任性，London等人提出了一個責(zé)任性過程模型，試圖通過找出責(zé)任性的來源和通過能夠保持責(zé)任性的機制去加強考評的信度和效度，這是解決考評者偏差的一項重要措施[2]。

鮑勃·哈維特（2001）認(rèn)為實際的績效考核總是在一個組織中進(jìn)行的，因此，研究者強調(diào)將績效考評視為一個包含社會環(huán)境、情感和認(rèn)知因素的復(fù)雜過程。在大多數(shù)考評過程中，評定者與被評定者往往是上下級關(guān)系或同級關(guān)系，他們在職務(wù)特征、性格、態(tài)度及價值觀方面的相似程度、相互間的空間和心理距離，以及評定者的評定目的、動機水平、被評定者先前的績效信息、其他被評定者的作業(yè)水平等都可能成為導(dǎo)致考評結(jié)果偏差的潛在變量[3]。

考評主體很多，在大多數(shù)公司中，通常由員工的直接上級對員工進(jìn)行考評，然而先進(jìn)的公司已經(jīng)認(rèn)識到，除了員工的主管以外，還有其他人能提供考評，包括員工自己及其同級人員、向其匯報工作的下級人員。研究表明，多考評主體的采用能夠增加績效考核的有效性，更能夠使員工加強對績效考核結(jié)果的接受性，以此增強員工對組織的信任。而組織中不同層次的考評者對一個員工考評的一致性經(jīng)常不高，這是因為不同的考評者從不同的角度觀察員工的行為，這也是出現(xiàn)考評者偏差的一個原因[4]。

2、國內(nèi)研究動態(tài)

不同的考評主體有不同的特點，了解這一點對研究考評者偏差問題很重要。如自我考評比其他考評更寬松，并且自我考評有不同的信息處理動態(tài)過程（比如，與考評下級相比時，人們在對自己的的工作進(jìn)行考評時，更多地把對自己不利的結(jié)果歸咎于外部因素；但是當(dāng)涉及諸如加薪升職這樣的人事決策管理時，自我考評的準(zhǔn)確性會受到影響）所以應(yīng)未雨綢繆謹(jǐn)慎選擇考評者自己做考評者；上級考評一般看到的是最終的結(jié)果，而無法觀察到員工行為的每一個細(xì)節(jié)；下屬員工對自己的上級主管工作表現(xiàn)進(jìn)行考評時也存在潛在的問題：首先，下級員工對其領(lǐng)導(dǎo)的工作，一般來說也很難有全面和較客觀的認(rèn)識，因為平時工作中的接觸到的只是與其相關(guān)的部分內(nèi)容；其次一般很難獲取下級真實的反饋信息，下級認(rèn)為這種考評對他們存在威脅，因為他們覺得會因為做出誠實的但不受人歡迎的考評而受到主管的譴責(zé)[5]。

時光，劉冰（2007）在關(guān)于如何適時選擇考評主體的問題上認(rèn)為：同級考評適用于同事間關(guān)系融洽、相互信任，并且具有較高的協(xié)作性與依賴性的專業(yè)性組織或?qū)I(yè)性很強的部門；而管理人員適用于工作述職；一般員工適合自我考評；上級考評是人才評估的最佳人選，是最最適于評價員工對整個組織成功的貢獻(xiàn)率的人選，因為他對考評的內(nèi)容通常也較為熟悉；但在下級對上級的考評中，為了提高準(zhǔn)確考評的可能性，最好采用匿名的方式，如果下屬不足四人，建議避免使用下級考評[6]。

梁新波（2010）認(rèn)為績效考評工作必須由特定的人員去完成，實施考評之前要選擇合適的人選作為考評者，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)，使他們有能力去執(zhí)行考評任務(wù)。選擇考評主體可以從以下人員中選擇：管理人員、員工自己、客戶、同事、下級、外聘專家、以及多方人員一起參與考評。選擇評價者應(yīng)綜合考慮考評的方式和考評的目的兩方面因素，如進(jìn)行的是以獎懲為目的的考評，一般以上級考核下級為宜，注重員工自我發(fā)展的考評應(yīng)以同事考評為主或選擇多種考評者（如上級、同級、外請專家）。為了盡可能的減少或避免考評者偏差，還需要對考評者進(jìn)行培訓(xùn)，而考評者的培訓(xùn)需理論與實踐并重，確?？荚u者能充分掌握評價工具的運用，并能消除個人的偏見，使考評工作公平、公正、客觀、合理[7]。

胡國良（2011）認(rèn)為產(chǎn)生考評者偏差的原因大致可以分為三類：組織方面，組織常運用考評結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工這兩者目的同時進(jìn)行，只對員工進(jìn)行以此考評就下定結(jié)果，考評者基于這些顧慮，往往不愿確實考評；上級方面，很多上級都不愿扮黑臉，進(jìn)行反面考評；員工方面，在進(jìn)行績效考核階段努力表現(xiàn)的比平時好，這也會導(dǎo)致考評者偏差[8]。

考評者由于個人文化差異，價值觀不同，甚至有偏見，這些都有可能造成考評結(jié)果出現(xiàn)偏差。具體來說，考評者容易出現(xiàn)下列問題：評價者的平均主義傾向，考評者的個人偏見、考評者執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)或過寬，暈輪效應(yīng)，近期事件效應(yīng)，對比效應(yīng)（一是歷史對比二是員工對比）[9]。

李志，廖冰（2003）認(rèn)為不管哪種考評方法，最終都要通過人評分或定級，這就要求考評者要對考評指標(biāo)與考評標(biāo)準(zhǔn)了解并且熟悉。為此，在設(shè)計考評方案時應(yīng)考慮考評主體對所涉及到的工作的了解程度，以保證考評結(jié)果的客觀與公正。參與及公開績效考評的結(jié)果要使被考評者口服心服、誠心接受確非易事。這就要求在績效考評體系設(shè)計中，聽取被考評者的建議，并將最終的考評方案向員工公開。這樣，不僅能使員工易于理解和接受考評結(jié)果，而且可以保證考評的內(nèi)容更客觀、更公正。另外，在考評實施中保障被考評者申訴的權(quán)利以及將考評結(jié)果公開在一定程度上能約束考評者，提高考評的客觀公正[10]。

二、績效考核中考評者偏差現(xiàn)狀分析

（一）績效考核中評價者偏差現(xiàn)狀

績效評估中的評估者誤差與防范績效評估是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，指評估者根據(jù)所記錄和收集到的績效信息，依照一定的標(biāo)準(zhǔn)評定和估價被評估者個人的工作績效。結(jié)合這一點，通?？冃гu價的內(nèi)容包含了：業(yè)績評價、能力評價、潛力評價、態(tài)度評價。在績效考評這一塊設(shè)置了專門的績效工資，考核分為兩個部分：一部分是通過每日的OA工作系統(tǒng)寫工作日志，工作日志的格式就是按照業(yè)績，能力，潛力，態(tài)度這四大模塊來記錄每日的工作；一部分是通過同事及上級領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行績效評估，領(lǐng)導(dǎo)每天都會查看員工的工作日志，評價并打分?？己说哪康拇笾律戏譃椋簳x升目的，加薪目的，考查工作態(tài)度等。

大多數(shù)情況下績效評估的結(jié)果直接和員工的切身利益掛鉤，而績效考評是否客觀公正合理備受關(guān)注。但由于績效考評對象與考評方法的多樣性，在績效考評過程中出現(xiàn)各種各樣的問題很難完全避免。在大多數(shù)時候，無論使用什么形式，對員工全面考核評定仍不可避免的要由人來完成，比如即使有工作日志這樣的書面材料，在這種考核中，評定工作是以被評定者的客觀性和準(zhǔn)確性為前提的（即默認(rèn)為評定者所提供的信息是客觀真實的），但是人總是在不同程度上帶有主觀色彩和情感色彩，因而這就不可避免的為考核評定工作帶來種種偏差。存在很多普遍性的考評者偏差，但通過訪談記錄總結(jié)起來，大致分為以下幾類（具體見圖1）：

圖1 考評者偏差類型

1、暈輪效應(yīng)

即對一個人的整體印象或特殊印象會影響到對其各方面具體情況的認(rèn)識和評價。例如，在考核中，若評定者對被評定者的整體印象或直觀印象較好，則很容易更多的注意到被評定者各方面的優(yōu)點而較少的注意到其缺點。所謂“情人眼里出西施”即是這個道理。而在相反的情況下，則可能更多的注意到被評定者的缺點而較少的發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點。根據(jù)訪談記錄表的總結(jié)，特別是在同事對同事的考評中，這種現(xiàn)象體現(xiàn)的非常明顯。

2、趨中傾向

評估者不敢拉開差距，對于大多數(shù)被評估者，不管其工作表現(xiàn)的差異，都給以極為接近的集中于或接近于平均水平的等級。這種評價由于不能為績效管理的各項決策提供有效的依據(jù)，因而使考核失去了應(yīng)有的作用。

3、近因誤差

評估時較多受到被評估者最近的行為或表現(xiàn)的影響，忽視后者在整個績效期間中的最普遍的行為表現(xiàn)，以近期印象代替全部。特別是在關(guān)于業(yè)績的考評中，由于被考核者的行為發(fā)生時間與考核時間相隔過久，而且缺乏翔實的實時紀(jì)錄，使得評價者在考核的時候遺忘了以前發(fā)生的一些事件，所以在進(jìn)行評價時僅僅依靠的是近期內(nèi)的工作成績，因而有失偏頗。

4、對比效應(yīng)

把某一被考評者與前一位被考評者進(jìn)行對照，從而根據(jù)考評者的印象和偏愛而做出的與被考評者實際工作情況有偏差的結(jié)論，其次還有歷史性對比，及把將員工現(xiàn)在的狀態(tài)和以前的工作狀態(tài)相比。在實際工作中，一主管在訪談時就承認(rèn)在同時評價幾名員工時，經(jīng)常會對他們進(jìn)行比較，比如前一位被考評者的工作業(yè)績及表現(xiàn)較差，那么后一位被考評者可能被高估。除此之外還會考慮員工之前的表現(xiàn)，例如有一名員工之前的業(yè)績和工作能力一直非常優(yōu)秀，但有一段時間表現(xiàn)得沒有之前的好，即便是這名員工也完成了所規(guī)定的業(yè)績額，并且工作并無什么失誤，但在考評的結(jié)果就比較不盡人意。

三、績效考核中出現(xiàn)考評者偏差的原因分析

在普遍情況下影響員工工作績效的因素很多，具體說來分為以下幾種：

（一）組織層面

1、沒有完整準(zhǔn)確的考核體系

績效評估的主體一般都是由上級和同級擔(dān)任。在績效評估中， 評估者與被評估者雙方都擁有隱蔽行為和隱蔽信息的動機，特別是在針對一些涉及到晉升或加薪等關(guān)系到切身利益的考評中，比如在一次關(guān)于王某工作態(tài)度的考評中，王某的得分很高，而在關(guān)于其是否能晉升的考評中得分偏低，一方面說明王某可能是因為工作態(tài)度好但不能勝任主管一職，另一方面也說明王某的晉升不能得到一部分人的支持，特別是同一部門的同事。其次企業(yè)大部分權(quán)力集中在幾個核心人物身上， 員工以及中層干部幾乎沒有什么權(quán)力， 只有責(zé)任，這種權(quán)責(zé)不對等的情況下， 人們都有機會主義傾向， 因而在評估時他們會避重就輕。

2、不太重視原數(shù)據(jù)的客觀和準(zhǔn)確性

特別是在對于工作日志這一塊，并沒有設(shè)計一個通用固定的模版供員工參考運用，而是讓員工自己記錄，這樣使得員工在記錄時比較隨意，而上級在查看員工的工作日志時，有時也不能看到重要的一些工作內(nèi)容。

3、評估目的多樣性

評估目的主要體現(xiàn)在兩個方面： 個人發(fā)展性評價和業(yè)績評價。評估目的會影響評估主體的編好取向。業(yè)績評估時， 不同的評估主體 （上級、下級、同級、自己 ） 的評估結(jié)果信度、效度都較低， 而作為個人發(fā)展性評價時， 各個評估主體評估結(jié)果比較相似，這是由于業(yè)績評估摻進(jìn)了更多的利益因素， 干擾了評估主體偏好的選擇。績效評估簡單地被企業(yè)當(dāng)作利益分配的手段， 使得評估的偏差必然存在。

（二）個人層面

1、利益因素

利益因素是影響評估主體偏好的外生變量企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)和利益分配機制， 形成了員工之間內(nèi)在的利益關(guān)系 （無關(guān)或沖突或一致 ）。這種利益關(guān)系直接影響著評估主體價值偏好的選擇。一般來說， 對同一評估對象， 如果評估者與之利益不相關(guān)， 那么評估者對評估的態(tài)度極有可能處于不關(guān)心的層面， 評估也最容易受到評估主體個人因素的影響。如果評估者與之利益沖突， 評估結(jié)果將由于評估主體自利行為而對評估對象不利。如果評估者與之利益趨同， 評估結(jié)果將對評估雙方都有利?？冃гu估中， 雙方的內(nèi)在利益關(guān)系在不同的組織情景下又受到了不同程度的強化或弱化， 從而影響評估主體的價值取向。

2、考評者主觀隨意性較大

所有參與的人員都沒有進(jìn)行相關(guān)的考核培訓(xùn)，在考核之前也沒有說明一些考評方法，參與考評的人員大多都比較隨意。在對于一些諸如工作態(tài)度等不涉及切身利益的考評中，更顯得尤為隨意，不重視這類型的考評，并且主觀性很大。

四、績效考核中考評者存在問題的解決對策

績效考核是企業(yè)人力資源管理中極為重要的工作環(huán)節(jié)，保證考核的公正合理，盡可能避免考核工作中出現(xiàn)種種偏差，確?？己顺煽兣c本人實際工作成果相一致是非常重要的。針對公司的具體情況，相應(yīng)的改進(jìn)措施如下：

（一）宏觀制度上的調(diào)整

1、制定出客觀、明了的評定標(biāo)準(zhǔn)

盡可能將評定者所要進(jìn)行的主觀思考減少到最小程度，而不是總是由上級或主觀去評論，寫一些小節(jié)或總結(jié)等主觀性的內(nèi)容，可采用一些具體的、能夠確切判定的是非判斷來取代那些標(biāo)準(zhǔn)模糊的概念。

2、建立并完善工作檔案制度，重視信息的記錄和收集工作。

方法有多種，可以利用關(guān)健事件法隨時留意員工表現(xiàn)特別好與特別差的地方在本手上或輸入電腦存檔。也可以采用工作日志的方法，設(shè)計一個比較通用的工作日志模板，讓員工記錄下每天的工作情況，并由直接主管予以查實和簽署。各直接主管可在每周或每月或每季根據(jù)工作日志從量和質(zhì)上對其下屬的工作績效做一小結(jié)，這樣可以減輕工作負(fù)擔(dān)，也能提高考核數(shù)據(jù)的真實客觀性，因而可在相當(dāng)程度上減少評定者個人因素所導(dǎo)致的偏差。

3、建立多渠道、多層次的評定系統(tǒng)

在本公司中，除了上級和同事的考評，可以加入外部評估專家來進(jìn)行考評。其次不能一個考評結(jié)果用于多個目的，針對不同的考評目的采用不同的考核方式及方法，比如在晉升方面的考評因以上級的考核為主，而在涉及到工作態(tài)度方面因以同事為主，因為大多數(shù)情況下上級更注重的是結(jié)果，而同事更多的是看到其努力的過程。

其次，注重績效評估的反饋、格核與評價。績效評估結(jié)果應(yīng)及時反饋給被評估者，并比較主管評估和員工 自我評估是否有明顯差異，對明顯差異之處應(yīng)相互溝通，盡力達(dá)成一致意見同時建立績效申訴制度，處理績效面談時不能解決的分歧，并實施績效評估員工意見調(diào)查，對績效評估工作本身進(jìn)行績效評估。還有，要將評估者績效評估及反饋工作的及時性與準(zhǔn)確性，納入評估者的績效評估范疇。

（二）對考評者進(jìn)行培訓(xùn)

1、讓評估者了解一些評估技術(shù)

讓評估者了解一些評估技術(shù)，把握評估標(biāo)準(zhǔn)，并能熟練運用，建立起對評估工作的自信心；其，提供評估者誤差培訓(xùn)，讓評估者充分了解評估過程中容易出視的誤差及其規(guī)避措施，做到心中有數(shù)，評估時密切注意。實際操作時，可以為受訓(xùn)者放映一些專門設(shè)計的錄像，這些錄像應(yīng)該揭示“暈輪效應(yīng)”等評價誤差是怎樣產(chǎn)生的，然后讓受訓(xùn)者進(jìn)行績效評價并討論誤差影響績效評價的途徑和方式，最后再根據(jù)每個人掌握誤差規(guī)避方法的程度評定培訓(xùn)分?jǐn)?shù)。實際情況表明，這種方法對于減少評價者誤差非常有效。

2、培訓(xùn)評括者正確選擇評估的時間

由于評估時間選擇不合理，很多評估者的評估工作常常被其他一些事情打斷，等到重新回來再做評估時，剛才在腦海中建立起來的評估角度，很可能就發(fā)生了偏差，以致于影響到評估緒果，所以，在評估之前，一定要把時間選擇好，以保證能專心進(jìn)行評估，不受其他事情的干擾。例如，可以把評估時間選擇在工作比較閑的時候，也可采取措施避開其他人事的打攪。另外，由于評估者的心情、精神獲態(tài)以及體能狀況，都可能影響到評估的結(jié)果，因此，在選擇評估時間時，還要保證自己在這段時間內(nèi)，情緒比較穩(wěn)定，不會大起大落，這樣才可能做出公正一致的評價。

（三）有針對性地改善經(jīng)常出現(xiàn)的偏差情況

1、暈輪效應(yīng)的適應(yīng)對策

首先，科學(xué)選擇考評主體，也就是說科學(xué)確定考評的執(zhí)行人員，并進(jìn)行考評目的、工作內(nèi)容、技術(shù)方法等方面的專業(yè)訓(xùn)練，這有助于降低偏差的水平。

其次，要使考評人員對其產(chǎn)生有正確的認(rèn)識，從而在實施考評時，有意識地加以避免，盡量客觀對被考評者做出評價，這也是在對考評者進(jìn)行培訓(xùn)時應(yīng)完成的。

2、趨中效應(yīng)解決對策

趨中傾向是由于考核者不愿或無法確實區(qū)分被考核者之間的實質(zhì)差異而集中于中等考核的現(xiàn)象。所以應(yīng)明確規(guī)定評定要素的內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)；采取等級擇一法或強制分布法，對評定要素的評定等級加以明確定義；加強對評定者的訓(xùn)練，使之提高評定技術(shù)水平。

其次，制定客觀、明確的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。評估人員應(yīng)對評估指標(biāo)體系及參照標(biāo)準(zhǔn)各等級的內(nèi)容做進(jìn)一步的檢查和分析，刪除重復(fù)部分，改正含糊不清的措辭，使每一個指標(biāo)的內(nèi)涵清楚，參照標(biāo)準(zhǔn)各等級間的內(nèi)容界限分明，并選擇客觀行為特征作為評估尺度。

3、近因效應(yīng)的相關(guān)對策

采用關(guān)鍵事件法，關(guān)鍵事件法是以記錄影響工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的考評方法。關(guān)鍵事件，是指員工在工作過程中做出的對其所在部門或企業(yè)有重大影響的行為。使用關(guān)鍵事件法對員工進(jìn)行考評，要求管理者將員工日常工作中非同尋常的行為記錄下來，然后根據(jù)所記錄的情況來討論員工的績效。對關(guān)鍵事件的記錄為績效考評結(jié)果提供了一些確切的依據(jù)，它可以確保在對員工進(jìn)行考評時，所依據(jù)的是員工在整個考察周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，這樣就可以減小近因效應(yīng)所帶來的考評偏差。

4、對比效應(yīng)的改進(jìn)策略

這一點實際上是對于考評者自身的一個約束和挑戰(zhàn)，考評者在明白了考評目的及方法之后，還要具備一些必要的品質(zhì)：大公無私的品質(zhì)，企業(yè)人員不僅有能力的大小和結(jié)構(gòu)上的差別，還存在著性格、氣質(zhì)上的不同?？荚u者只有具備寬廣的心胸氣度，才能正確考評出性格、氣質(zhì)、志趣愛好差異很大的員工，避免或減少對比效應(yīng)；敏銳的觀察力考評者必須透過這些表面現(xiàn)象，挖掘出人才深層次的特質(zhì)；必要的專業(yè)知識，考評者應(yīng)具備的知識包括兩個方面，一是考評各個部門、崗位都適用的知識結(jié)構(gòu)，即懂得心理學(xué)、人事管理學(xué)、人才學(xué)和應(yīng)用數(shù)學(xué)等基本知識；二是具體考評某個行業(yè)、工種需要掌握的專業(yè)知識。

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