摘要：企業(yè)內(nèi)控制度執(zhí)行失效近年來(lái)日益突出，八個(gè)方面都存在人力資本原因：在內(nèi)部環(huán)境上風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)分布失衡；在目標(biāo)制定上缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)；在事項(xiàng)識(shí)別上選擇性認(rèn)知強(qiáng)烈；在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估上主觀估計(jì)多于客觀估計(jì)；在風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)上偏重事后反應(yīng)；在控制活動(dòng)方面缺乏反饋機(jī)制；在信息和溝通方面缺乏量化和交叉驗(yàn)證；在監(jiān)控方面缺少持續(xù)監(jiān)控。文章針對(duì)這八個(gè)方面的人力資本原因提出了解決思路和相應(yīng)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)控制度；執(zhí)行失效；COSO；風(fēng)險(xiǎn)管理；人力資本

中圖分類(lèi)號(hào)：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2014）29-0160-03

隨著我國(guó)企業(yè)管理水平日益國(guó)際化，企業(yè)內(nèi)控管理的地位與重要性日益提高。但是，近年來(lái)我國(guó)企業(yè)內(nèi)控管理制度執(zhí)行失效的案例此起彼伏，例如三九集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)、華源集團(tuán)的信用危機(jī)、澳柯瑪大股東資金占用、中航油的金融衍生工具投機(jī)、南方航空的委托理財(cái)、國(guó)儲(chǔ)局的銅期貨投機(jī)、三鹿奶粉的質(zhì)量危機(jī)等?？v觀這些慘痛的教訓(xùn)，主要問(wèn)題并不是這些企業(yè)缺少內(nèi)控管理制度，而是內(nèi)控管理制度執(zhí)行失效。本文擬從人力資本的視角切入，按照COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架的八個(gè)要素逐一論述企業(yè)內(nèi)控制度執(zhí)行失效的原因以及對(duì)策。

1 在內(nèi)部環(huán)境上風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)分布失衡

從人力資本的角度看，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)是企業(yè)內(nèi)控內(nèi)部環(huán)境的一個(gè)重要組成部分。然而，從眾多內(nèi)控失效的案例來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)普遍在企業(yè)內(nèi)部的分布不均衡。這種不均衡的分布狀態(tài)主要有三種：

1.1 風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)隨著管理級(jí)別越高越強(qiáng)烈

這種企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)通常比較激進(jìn)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度或規(guī)模擴(kuò)張速度，而忽視質(zhì)量與穩(wěn)定性。這種激勵(lì)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致管理級(jí)別越低的員工越忽視業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，想方設(shè)法繞開(kāi)內(nèi)控管理的制度性措施，不惜一切代價(jià)。在這種情況下，如果高級(jí)別的管理者不能緊盯內(nèi)控制度的執(zhí)行過(guò)程，那么內(nèi)控制度就會(huì)形同虛設(shè)。

1.2 風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)隨著管理級(jí)別越高越弱

這種企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)通常是高度集權(quán)的，同時(shí)高級(jí)管理者癡迷于企業(yè)高速發(fā)展。在這種情況下企業(yè)內(nèi)控制度也無(wú)法發(fā)揮作用，因?yàn)榧?jí)別低的管理者盡管風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)強(qiáng)烈，但是無(wú)法制約高級(jí)管理者。這樣企業(yè)內(nèi)控制度一樣無(wú)法落實(shí)，形同虛設(shè)。

1.3 風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)在各部門(mén)之間分布不均衡

通常市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)最弱，而財(cái)務(wù)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)最強(qiáng)烈。這種部門(mén)之間的不均衡分布導(dǎo)致工作進(jìn)展中產(chǎn)生各種摩擦和沖突，處理這些摩擦和沖突應(yīng)該遵循內(nèi)控管理制度。但是在現(xiàn)實(shí)管理中，高層管理者往往迫于業(yè)績(jī)壓力而經(jīng)常偏向市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，于是企業(yè)內(nèi)控制度在實(shí)施中扭曲，甚至完全失靈。

面對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)分布不均衡，解決思路是將各部門(mén)和各層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)顯性化。通過(guò)各種心理測(cè)量指標(biāo)或行為測(cè)量指標(biāo)將各部門(mén)和各層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)表現(xiàn)出來(lái)，從而各方力量能夠有意識(shí)地協(xié)調(diào)各部門(mén)和各層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)在組織內(nèi)部逐漸達(dá)到均勻分布。

2 在目標(biāo)制定上缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)

從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定上本應(yīng)遵循一系列科學(xué)的分析與規(guī)劃，并且詳細(xì)評(píng)估多個(gè)備選目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)程度。但是在很多企業(yè)的管理中管理者偏好大目標(biāo)、高目標(biāo)、快目標(biāo)，這三類(lèi)目標(biāo)都與高風(fēng)險(xiǎn)緊密掛鉤。然而，在目標(biāo)制定過(guò)程中管理者往往低估目標(biāo)所連帶的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，高估目標(biāo)的可獲得性。

這種制定過(guò)高目標(biāo)的管理風(fēng)格容易導(dǎo)致當(dāng)目標(biāo)層層分解時(shí)，越是基層的員工越是沒(méi)有充分的能力完成本級(jí)別的目標(biāo)。在這種情況下，員工只有兩種選擇：一是投機(jī)取巧地完成工作，這通常意味著偷工減料、省略工序、放寬控制標(biāo)準(zhǔn)，而且容易與管理層串通一氣，導(dǎo)致內(nèi)控制度失效；二是加班加點(diǎn)工作，這會(huì)導(dǎo)致員工持續(xù)高度疲勞，一方面產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性下降，另一方面省略控制程序，從而導(dǎo)致內(nèi)控制度失效。

目標(biāo)過(guò)高還會(huì)導(dǎo)致機(jī)器設(shè)備滿負(fù)荷甚至超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，從而人為地壓縮正常的檢修頻率與時(shí)間。在這種情況下，機(jī)器設(shè)備很容易發(fā)生意外故障導(dǎo)致生產(chǎn)中斷，甚至重大安全事故。面對(duì)高目標(biāo)的壓力，執(zhí)行層面往往忽視內(nèi)控制度的存在，想方設(shè)法繞開(kāi)或敷衍內(nèi)控程序，從而犧牲了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展而滿足眼前目標(biāo)，使風(fēng)險(xiǎn)連續(xù)快速積累直到突然爆發(fā)。

面對(duì)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)度過(guò)高的慣性，解決思路是目標(biāo)制定多元化和層次化。目標(biāo)制定多元化指的是盡可能考慮目標(biāo)的多元屬性，針對(duì)每個(gè)屬性制定具體的量化目標(biāo)。通常目標(biāo)的多元屬性之間相互能夠制約，例如運(yùn)輸車(chē)輛的速度與穩(wěn)定性就是矛盾的，生產(chǎn)速度與產(chǎn)品精度是矛盾的，服務(wù)規(guī)模與服務(wù)質(zhì)量是矛盾的。目標(biāo)的多元性能夠有效反映目標(biāo)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)程度。目標(biāo)層次化指的是針對(duì)每個(gè)目標(biāo)屬性所量化的目標(biāo)應(yīng)該設(shè)定不同程度的取值，然后計(jì)算每個(gè)取值對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)程度，這樣有助于合理選擇目標(biāo)級(jí)別。

3 在事項(xiàng)識(shí)別上選擇性認(rèn)知強(qiáng)烈

事項(xiàng)識(shí)別的核心思想是判斷經(jīng)營(yíng)管理的每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性以及可能因素。盡管每個(gè)企業(yè)的管理者對(duì)于本行業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作都是專(zhuān)家，但是他們未必是本行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的專(zhuān)家。很多企業(yè)管理者對(duì)于每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)的判斷都是基于本行業(yè)以往歷史上在該業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的慣性估計(jì)，這種選擇性認(rèn)知會(huì)導(dǎo)致對(duì)新的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)漠然無(wú)視，即使下級(jí)提出來(lái)也會(huì)以從未發(fā)生過(guò)拋諸腦后。

另一種對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)選擇性認(rèn)知強(qiáng)烈的表現(xiàn)是雖然能夠認(rèn)識(shí)到每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的種類(lèi)，但是主觀上過(guò)低地估計(jì)其發(fā)生的概率。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)發(fā)生概率的過(guò)低估計(jì)會(huì)導(dǎo)致決策上過(guò)度樂(lè)觀，防范措施松懈或準(zhǔn)備不足。這樣一旦風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，便如洪水傾泄一發(fā)不可收拾。

面對(duì)這種主觀上的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)選擇性認(rèn)知，需要引入第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)評(píng)估。第三方機(jī)構(gòu)由于無(wú)需考慮被評(píng)估企業(yè)的績(jī)效考核體系，所以能夠比較公正客觀地評(píng)價(jià)每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)可能性。此外，還可以用歷史上被評(píng)估過(guò)企業(yè)實(shí)際發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的情況來(lái)評(píng)價(jià)第三方機(jī)構(gòu)，這樣可以激勵(lì)第三方機(jī)構(gòu)持續(xù)性地做出公正客觀的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)評(píng)估。

4 在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估上主觀估計(jì)多于客觀估計(jì)

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)工作，然而在很多企業(yè)這項(xiàng)工作并未得到重視。所以，盡管很多大型企業(yè)都建立了內(nèi)控制度和管理流程，但是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作經(jīng)常處于缺失狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)控制度在實(shí)施中落空。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包括兩方面的內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性是很難主觀估計(jì)出來(lái)的，需要以一系列客觀信息為基礎(chǔ)進(jìn)行運(yùn)算。但是很多企業(yè)管理者回避這種客觀計(jì)算方法，喜歡主觀定性估計(jì)，于是很多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)概率被大大低估，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法控制。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的影響相比風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性要相對(duì)容易測(cè)算的多，但是很多管理者習(xí)慣于將注意力集中在業(yè)務(wù)末端結(jié)果上，而不是業(yè)務(wù)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)上。這種習(xí)慣導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)未得到有效預(yù)防和控制。

針對(duì)這樣的現(xiàn)狀，解決思路是引入專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)估每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率以及可能產(chǎn)生的影響，并且將評(píng)估結(jié)果周期性地以報(bào)告形式對(duì)管理層發(fā)布。

5 在風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)上偏重事后反應(yīng)

風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)指的是假如風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故。風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)理論上可以分為事前反應(yīng)、事中反應(yīng)、事后反應(yīng)。事前反應(yīng)主要是從預(yù)防控制角度采取措施，主要目的是化解風(fēng)險(xiǎn)；事中反應(yīng)主要是從控制風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模的角度采取措施，主要目的是控制風(fēng)險(xiǎn)；事后反應(yīng)主要是從控制風(fēng)險(xiǎn)影響角度采取措施，主要目的是弱化風(fēng)險(xiǎn)事故造成的負(fù)面結(jié)果。

從風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性角度看，事前反應(yīng)的效果比事中反應(yīng)好，事中反應(yīng)的效果比事后反應(yīng)好。但是，在現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)管理者對(duì)事后反應(yīng)的重視程度比事中反應(yīng)高，對(duì)事中反應(yīng)的重視程度比事前反應(yīng)高。這就導(dǎo)致在內(nèi)控管理制度運(yùn)行過(guò)程中，源頭控制不力，經(jīng)常在風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)后才采取控制措施。這就使內(nèi)控管理制度大打折扣，內(nèi)控制度變成了事故爆發(fā)的善后制度。

針對(duì)這樣的情況，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化事前反應(yīng)的控制方案，防患于未然。建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)苗頭時(shí)就啟動(dòng)事前反應(yīng)預(yù)案，努力化解風(fēng)險(xiǎn)。將風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理納入日常管理體系的一部分，與財(cái)務(wù)管理體系并行運(yùn)轉(zhuǎn)。所有的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)都可以和財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤以反映經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，這樣就能夠?qū)?nèi)控制度落到實(shí)處。

6 在控制活動(dòng)方面缺乏反饋機(jī)制

控制活動(dòng)是企業(yè)內(nèi)控制度運(yùn)行的核心部分，然而在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)當(dāng)中，很多企業(yè)的控制活動(dòng)缺乏反饋機(jī)制?？刂频幕驹硎窍戎贫繕?biāo)和評(píng)估現(xiàn)狀，通過(guò)對(duì)比目標(biāo)與現(xiàn)狀計(jì)算差距，依據(jù)差距制定行動(dòng)方案，行動(dòng)方案實(shí)施結(jié)果會(huì)改變現(xiàn)狀，然后進(jìn)入下一輪差距計(jì)算。這里面的反饋機(jī)制體現(xiàn)在實(shí)施行動(dòng)方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)將實(shí)施過(guò)程中的指標(biāo)反饋給行動(dòng)主體，行動(dòng)主體依據(jù)這種實(shí)時(shí)的階段性反饋指標(biāo)調(diào)整接下來(lái)操作的參數(shù)。然而，在企業(yè)內(nèi)控管理制度的運(yùn)行中，這種反饋周期特別長(zhǎng)，導(dǎo)致實(shí)際行動(dòng)已經(jīng)偏離目標(biāo)較大時(shí)才采取控制行動(dòng)。這樣控制成本高，甚至?xí)?dǎo)致來(lái)不及控制就已經(jīng)爆發(fā)安全事故。

面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)反饋指標(biāo)應(yīng)該包括哪些經(jīng)營(yíng)參數(shù)，這些指標(biāo)參數(shù)如何通過(guò)IT技術(shù)得以實(shí)現(xiàn)，以及這些參數(shù)如何與行動(dòng)者的績(jī)效考核指標(biāo)掛鉤。從而使決策者和執(zhí)行者都重視企業(yè)內(nèi)控指標(biāo)，將企業(yè)內(nèi)控落到實(shí)處。

7 在信息和溝通方面缺乏量化和交叉驗(yàn)證

信息與溝通是企業(yè)內(nèi)控管理制度運(yùn)行的神經(jīng)樞紐，信息與溝通如果質(zhì)量低下，那么就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控管理制度癱瘓。信息是傳遞企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的工具，如果信息表達(dá)不準(zhǔn)確，那么就意味著企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)不穩(wěn)定，而不穩(wěn)定就意味著風(fēng)險(xiǎn)提升了。由于企業(yè)內(nèi)部是分工合作的組織形態(tài)，所以各部門(mén)之間或者上下游之間的協(xié)作非常重要，各部門(mén)之間相互的信息傳遞對(duì)于本部門(mén)的工作安排有著決定性的影響。這種情況下就需要信息的精確表達(dá)，而所謂的精確表達(dá)就是量化表達(dá)。但是，很多企業(yè)不習(xí)慣量化表達(dá)，而習(xí)慣形容詞化的表達(dá)方式，這就給各部門(mén)工作銜接與協(xié)作埋下了風(fēng)險(xiǎn)隱患。

溝通作為信息運(yùn)動(dòng)的過(guò)程，是各部門(mén)協(xié)作的管道。如果溝通出現(xiàn)誤解或沖突，那么部門(mén)之間的協(xié)作就很難實(shí)現(xiàn)。溝通過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)多部門(mén)并行協(xié)作情況，每個(gè)部門(mén)都容易以本部門(mén)為中心安排工作進(jìn)展，容易忽視其他平行協(xié)作部門(mén)的工作進(jìn)展，這就需要部門(mén)之間緊密的信息溝通以保證協(xié)同一致。單渠道的溝通容易產(chǎn)生信息誤差乃至錯(cuò)位理解，因此部門(mén)之間傳達(dá)的信息經(jīng)常需要交叉驗(yàn)證才能保證真實(shí)性和準(zhǔn)確性。然而大部分企業(yè)的內(nèi)控制度都缺少信息交叉驗(yàn)證的機(jī)制，導(dǎo)致各部門(mén)執(zhí)行任務(wù)時(shí)本位主義嚴(yán)重，內(nèi)控失效。

隨著IT技術(shù)的快速發(fā)展，信息溝通機(jī)制的效率水平日漸提高，而且成本快速下降。以ERP為代表的管理信息系統(tǒng)完全能夠滿足企業(yè)內(nèi)控管理制度對(duì)信息溝通的要求，但是電子化的信息管理系統(tǒng)會(huì)提升企業(yè)決策和執(zhí)行過(guò)程的透明度，換句話說(shuō)會(huì)制約管理層的決策自由度，因此在許多企業(yè)推廣困難。然而，從眾多企業(yè)內(nèi)控制度執(zhí)行失效的案例來(lái)看，正是由于管理層追求過(guò)度的決策自由度，才導(dǎo)致了內(nèi)控制度失效。

8 在監(jiān)控方面缺少持續(xù)監(jiān)控

監(jiān)控類(lèi)型分為兩種：持續(xù)監(jiān)控和個(gè)別監(jiān)控。我國(guó)企業(yè)大多熱衷于個(gè)別監(jiān)控而非持續(xù)監(jiān)控。大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)控制度也是強(qiáng)調(diào)個(gè)別監(jiān)控而弱化持續(xù)監(jiān)控。持續(xù)監(jiān)控表面上成本高，效益不明顯，制約業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作效率。但是實(shí)際上持續(xù)監(jiān)控是企業(yè)持續(xù)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效工具，能夠避免各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)積累，乃至于最后失控。

持續(xù)監(jiān)控可以分為內(nèi)部持續(xù)監(jiān)控和外部持續(xù)監(jiān)控。在實(shí)踐當(dāng)中二者相輔相成，應(yīng)該組合使用。內(nèi)部持續(xù)監(jiān)控主要從行業(yè)評(píng)價(jià)角度建立監(jiān)控指標(biāo)體系，主要從業(yè)務(wù)內(nèi)容和同行對(duì)標(biāo)方面測(cè)評(píng)企業(yè)運(yùn)行各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)；外部持續(xù)監(jiān)控主要從國(guó)家法規(guī)和資本市場(chǎng)的評(píng)價(jià)角度建立監(jiān)控指標(biāo)體系，主要從合法合規(guī)與財(cái)務(wù)運(yùn)行狀態(tài)方面測(cè)評(píng)企業(yè)運(yùn)行各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。外部持續(xù)監(jiān)控體系比較適合外包給公信力較強(qiáng)的管理咨詢公司或會(huì)計(jì)師事務(wù)所來(lái)建立并且測(cè)評(píng)。

9 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)內(nèi)控制度建立容易執(zhí)行難，而執(zhí)行主要是由企業(yè)各個(gè)層面的管理層以及基層員工執(zhí)行。因此，本文從人力資本的角度入手，分析企業(yè)內(nèi)控制度各方面執(zhí)行失效的人力資本隱患，并且提出了對(duì)策，希望有助于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控制度的執(zhí)行力度。

作者簡(jiǎn)介：宋思遠(yuǎn)（1980-），男，河南開(kāi)封人，西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商管理系講師，美國(guó)紐約城市大學(xué)組織行為學(xué)博士進(jìn)修生，西北大學(xué)管理學(xué)碩士，研究方向：組織管理、高校管理、戰(zhàn)略管理。