這是領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷中讓人難受的時刻：一個重要的項目正在走向失敗，無法繼續(xù)，卻沒有人能指出錯在哪里。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，你是親手解決這個問題，還是把它拋給一個不幸的下屬呢？

我們都有過那種經(jīng)歷。大多數(shù)情況下，那些令人遭罪的新項目是那些重要但不緊急的多元化戰(zhàn)略。每個牽涉其中的人都很受挫，特別是牽頭人。牽頭人不斷報告很多事務(wù)（但幾乎沒有進(jìn)展），不斷修改活動計劃和推遲截止時期。事情必須改變。問題，要改變什么？

讓我們來設(shè)想一位高管所面對的真實場景吧：凱瑞認(rèn)為她所在的組織需要變革文化，并將這個任務(wù)授權(quán)給她最聰明的下屬亞當(dāng)，每月見一次面給他提供指導(dǎo)和資源。經(jīng)過一年調(diào)研、分析和研究的艱苦工作，凱瑞和亞當(dāng)并沒有獲得實質(zhì)性的進(jìn)展。到底想做什么樣的改變，到底如何改，他們無法說服組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)。

這個問題是如何產(chǎn)生的？凱瑞給下屬授權(quán)了一件挑戰(zhàn)性的工作，事實上，她并沒有完全理解這個挑戰(zhàn)，被授權(quán)的人同樣毫無頭緒。組織在努力管理戰(zhàn)略新項目，通常是大規(guī)模、大范圍和面臨各種未知的，使得項目難得開啟，更難以完成。當(dāng)亞當(dāng)接受任務(wù)時，他感激于凱瑞的信任，并且努力去表明他試圖走向成功的信心。凱瑞把亞當(dāng)?shù)男湃萎?dāng)作了勝任。他們都不知道要走向何方，卻假設(shè)另一方知道。這是經(jīng)典的問道于盲的案例。

將艱難的問題授權(quán)給下屬，難免會帶來失望。授權(quán)者對失敗的直接反應(yīng)就是責(zé)怪相關(guān)人員，但是領(lǐng)導(dǎo)們真應(yīng)該反思到底該怪誰，是誰一直在領(lǐng)導(dǎo)這個項目。領(lǐng)導(dǎo)者不能假定所有工作都能用同樣的方式分配給下級。日常經(jīng)營工作可以通過傳統(tǒng)的問責(zé)方式授權(quán)，建立目標(biāo)結(jié)果，并且監(jiān)控進(jìn)展。但是，戰(zhàn)略導(dǎo)向的創(chuàng)新卻需要有熱情、有遠(yuǎn)見、有能力推動項目前進(jìn)的高級領(lǐng)導(dǎo)身先士卒。

在戰(zhàn)略創(chuàng)新方面，執(zhí)行管理者必須是真正的領(lǐng)導(dǎo)者而不僅僅是發(fā)起人。發(fā)起人不需要太多領(lǐng)導(dǎo)力，只需要每月參加精心設(shè)計好的會議；而執(zhí)行管理者需要親自實踐，卷起袖子不計較臟活兒累活兒，處理千頭萬緒的工作。

幸運(yùn)的是，凱瑞及時意識到她的授權(quán)錯誤，并且解救了士氣低落的亞當(dāng)。她作為執(zhí)行管理者，重新開啟了文化變革項目，引進(jìn)專家資源來指導(dǎo)項目，把亞當(dāng)作為幫手的角色。像凱瑞這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，其領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域有限，必須在一開始就搞清楚當(dāng)下什么是最重要的。這樣一來，這個單一的、臨時的使命能夠統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊和整個組織。通過定義某一時段最重要的使命，領(lǐng)導(dǎo)者們可以避免自己和組織被那些不能有效處理的挑戰(zhàn)壓垮。

在高度競爭的市場條件下，堅持一個困難的項目看起來是違反直覺的。當(dāng)人們可以很好地理解工作時，授權(quán)可能是成功的。否則，授權(quán)就是推卸責(zé)任。 （編譯：李秀菊；來源：http：//www.strategy-business.com/）