史瑩

案例重現(xiàn)

2009年，美特斯邦威決定開始嘗試搭建自有的電子商務(wù)平臺。幾乎與此同時(shí)，上海邦購資訊科技有限責(zé)任公司註冊成立，美特斯邦威將整個(gè)IT、電子商務(wù)和物流整合到邦購公司。

2010年12月18日，在萬眾期待中邦購網(wǎng)正式上線，集合了網(wǎng)路購物、時(shí)尚資訊和互動社區(qū)等多個(gè)板塊。美特斯邦威希望正式從傳統(tǒng)管道，走向傳統(tǒng)管道與電子商務(wù)管道結(jié)合並行的雙管道模式，為此美特斯邦威還同時(shí)推出全新的線上品牌—AMPM。據(jù)悉，2011年1月3號，邦購網(wǎng)的日銷售突破了30萬，日交易量超過1000單，每單平均價(jià)值超過300元（人民幣，下同）。

不過在之後短短9個(gè)月不到的時(shí)間，美特斯邦威發(fā)佈公告稱，因盈利難以保障，公司決定停止運(yùn)營電子商務(wù)業(yè)務(wù)，網(wǎng)購平臺交由控股股東打理。據(jù)悉，前期美特斯邦威投入在人員薪資、技術(shù)開發(fā)、物流配送及廣告推廣等上的費(fèi)用合計(jì)約6000多萬元。

事實(shí)上，美特斯邦威的上述經(jīng)歷只是線下眾多傳統(tǒng)品牌觸電失敗的一個(gè)縮影，截至目前，傳統(tǒng)線下品牌實(shí)現(xiàn)觸電成功例子屈指可數(shù)。大陸商務(wù)部制定的《關(guān)於「十二五」電子商務(wù)信用體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》中提出，到2015年，大陸規(guī)模以上企業(yè)應(yīng)用電子商務(wù)比率要達(dá)到80%以上，傳統(tǒng)企業(yè)「觸電」已是大勢所趨。

然而，在各類傳統(tǒng)企業(yè)紛紛「觸電」的火熱場景下，將線上平臺做成雞肋的比比皆是。面對慘澹的線上銷售以及無止境的資金投入，有人說，傳統(tǒng)企業(yè)「不做是等死，做是找死」。那麼傳統(tǒng)企業(yè)到底該如何衝破等死、找死的魔咒呢？在實(shí)際運(yùn)營中是哪些因素制約了傳統(tǒng)品牌的電商之路？

美特斯邦威人才缺乏是關(guān)鍵

當(dāng)然具體到每個(gè)品牌的個(gè)案，原因也不同。對觸電困難估計(jì)不足以及電子商務(wù)人才的缺乏，是美特斯邦威觸電失敗的最大原因。美特斯邦威在其傳統(tǒng)門店的發(fā)展過程中建立了強(qiáng)大的物流配套設(shè)施，但與電子商務(wù)所要求的並非完全匹配，而且美特斯邦威自始至終都沒有有效地解決資源配置以及物流配送等方面的問題。此外，在電子商務(wù)籌備以及運(yùn)營中，美特斯邦威三度更換功能變數(shù)名稱，網(wǎng)站的技術(shù)也沒有很好地支撐大規(guī)模用戶的湧入，極大地影響了用戶體驗(yàn)。

永輝超市匆忙上馬 快速下馬

除了美特斯邦威，很多傳統(tǒng)品牌也在開拓電商業(yè)務(wù)的道路上遭遇慘敗，儘管原因各不相同，但剖析這些個(gè)案，也可以從中看出電商業(yè)務(wù)如何運(yùn)營的端倪。

2013年4月，永輝超市上線自己的生鮮類電商網(wǎng)站「半邊天」，並啟用yhbbt . com的五字母功能變數(shù)名稱，提供四種產(chǎn)品組合，包括精品膳食（A）、精選膳食（B）、素食養(yǎng)生（A）、素食養(yǎng)生（B）。從配送地區(qū)看，永輝超市已在江、浙、滬地區(qū)展開試點(diǎn)，並提供貨到付款服務(wù)。但是試水不足兩個(gè)月之後，2013年6月在永輝超市官網(wǎng)，「半邊天」的標(biāo)籤已被撤去，網(wǎng)站也已經(jīng)無法訪問。

半邊天短短不到兩個(gè)月的電商路，顯示永輝超市並沒有做好足夠的準(zhǔn)備，超出了自身的承載能力。生鮮電商是目前的一個(gè)熱點(diǎn)，作為以生鮮為主業(yè)的傳統(tǒng)超市，永輝在採購和損耗控制方面具有絕對的優(yōu)勢。但是涉足線上則還仍需要依靠資金、物流以及運(yùn)營等多方面的經(jīng)驗(yàn)。

此外，對於生鮮來說，電商除了現(xiàn)有的線下成本外，還需要增加包裝、配送以及配送損失等成本，電商目前的運(yùn)營效率並不及傳統(tǒng)超市，這可能也是永輝超市半邊天匆匆下線的一個(gè)重要原因。

飛虎樂購?fù)度氩蛔?戰(zhàn)略不清晰

2010年9月3日，富士康旗下的電子商務(wù)平臺飛虎樂購上線，富士康投入資金9000萬元控股。公司的管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)超豪華的組合，由微軟中國首任總裁、思科前中國總裁杜家濱帶隊(duì)。但是兩年多以來飛虎樂購的運(yùn)營思路不斷調(diào)整，人員也不斷變動，業(yè)績難以令人滿意，而且多次傳聞要停運(yùn)和破產(chǎn)清算。

關(guān)於飛虎樂購的問題主要有三方面：第一，飛虎樂購相對獨(dú)立，並沒有很好的利用富士康的資源獲得採購商的優(yōu)勢，很多商品還是從二三級管道拿貨，成本高，而且供應(yīng)極不穩(wěn)定；第二，公司不斷調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，不斷在垂直3C和百貨之間進(jìn)行搖擺，內(nèi)耗嚴(yán)重；第三，整體的市場投入、物流供應(yīng)鏈建設(shè)存在較大的問題?？偨Y(jié)下來，最根本的還是富士康整體電子商務(wù)戰(zhàn)略不清晰，而且投入不夠。

紅星美凱龍線上線下斷裂

紅星美凱龍是中國家居業(yè)第一品牌。2012年4月3日，紅星美凱龍與新浪合作建設(shè)電商線下體驗(yàn)館，同年8月1日在傳聞數(shù)月之後，旗下紅美商城宣佈開始公測，逐步投入運(yùn)營。商城的業(yè)務(wù)主要分為三大體系：包括以家居建材產(chǎn)品為主的線上B2C平臺業(yè)務(wù)、以家紡家飾及小件家居用品為主的線上閃購業(yè)務(wù)和家居用品的團(tuán)購業(yè)務(wù)，分別對應(yīng)頁面頂端的「商城」、「搶購」、「團(tuán)購」三個(gè)入口。

不過據(jù)相關(guān)媒體報(bào)導(dǎo)，在上線運(yùn)營的半年內(nèi)，紅美商城交易額僅為4萬元左右，但先期投入已達(dá)2億元。2013年1月紅美商城被傳發(fā)生人事震盪，原電商負(fù)責(zé)人於2012年年底離職。隨後，2013年3月份紅美商城全新改版，正式更名為星易家，由紅星美凱龍?bào)w系的領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)負(fù)責(zé)，同時(shí)醞釀變革，線上銷量納入線下商城的考核體系，讓線下商城共同參與電商業(yè)務(wù)。

公司之前在紅美商城花費(fèi)的一系列推廣費(fèi)用幾乎白費(fèi)，又要重新打造新的品牌。

紅星美凱龍的關(guān)鍵問題在於，線上線下無法實(shí)現(xiàn)很好的聯(lián)動，線下優(yōu)勢的品牌以及供應(yīng)商資源，無法在線上得到很好的發(fā)揮，由此對消費(fèi)者吸引力不夠，恐怕是紅星美凱龍短時(shí)間發(fā)生如此重大調(diào)整的直接原因。究其根本原因還是：公司對電子商務(wù)業(yè)務(wù)認(rèn)識不足，規(guī)劃不清晰，而又希望在短期內(nèi)見到效益的急切心理所致。

這些失敗的案例也有共同的特徵，在傳統(tǒng)企業(yè)呼風(fēng)喚雨的老闆，往往將傳統(tǒng)策略直接移駕到網(wǎng)上平臺，因消費(fèi)行為的差異，最終以失敗告終。傳統(tǒng)企業(yè)觸電，必須精準(zhǔn)定位，開源並且節(jié)流。企業(yè)轉(zhuǎn)型是必然，但並非偶然，在企業(yè)沒有做好準(zhǔn)備之前切忌盲目進(jìn)入。其次，保守的心態(tài)和對市場趨勢的反應(yīng)過慢也是造成眾多傳統(tǒng)企業(yè)觸電失敗的原因，傳統(tǒng)家電巨頭蘇寧電器在電子商務(wù)領(lǐng)域之所以比國美更勝一籌，是因它不斷迎合消費(fèi)者的口味，不斷求新求變。endprint