王建軍

（作者系五建公司副總經(jīng)理）

工程項目的分包管理，既是工程項目管理的難點，也是工程項目管理效果好壞、成功與否的關(guān)鍵。因此，要通過對工程項目分包的一系列創(chuàng)新管理，收到工程項目管理的最佳效果，進而實現(xiàn)公司的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

強化科學(xué)分包管理理念

目前，五建公司超過90%的勞動力來自分包單位。由于公司承建的工程項目多，涉及區(qū)域廣，再加上分包隊伍人員素質(zhì)參差不齊，項目運作過程中出現(xiàn)了一些問題，尤其對分包管理的全過程管控，難度較大。

分包管理如果不能全過程受控，將會給工程項目的質(zhì)量、安全、工期、成本等帶來極大風(fēng)險。為此，要進行工程項目分包的創(chuàng)新管理，著力強化科學(xué)的分包管理理念。在項目運作過程中大膽嘗試“雙向相通”和“雙向幫助”的分包管理模式。“雙向相通”就是公司與分包商的文化理念相通，管理標(biāo)準(zhǔn)相通，共贏目標(biāo)相通；“雙向幫助”就是分包商積極幫助公司按期優(yōu)質(zhì)完成工程項目建設(shè)，公司幫助分包商提升管理，即幫助、指導(dǎo)分包商健全自身管理體系，明確管理責(zé)任和標(biāo)準(zhǔn)，督促分包隊伍落實現(xiàn)場資源，特別是管理資源，保證分包工程全過程受控。“雙向相通”和“雙向幫助”的分包管理模式，就是一種文化理念相通、管理制度相融的平等互利、合作共贏的分包管理模式。這樣一方面培育了長期合作共贏的協(xié)作伙伴，另一方面能實現(xiàn)分包管理的全過程受控。

機制創(chuàng)新，搶占市場

近幾年來，五建公司工程項目分包進行了一系列機制方面的創(chuàng)新。嚴(yán)格規(guī)范了分包商準(zhǔn)入、選擇、驗證、使用、管理、評價、建檔等全過程管理程序，把分包管理從過去的主要強調(diào)進度管理，融入了HSE管理、質(zhì)量管理等管理要素，進一步明確了各方的管理職責(zé)，理順了管理流程，提升了公司的項目分包管理水平，保證了公司的持續(xù)發(fā)展。

與此同時，在工程項目管理中，公司決策層一是堅決執(zhí)行項目管理為公司一級管理，減少了管理層次，縮短了管理鏈條，提高了管理效率，釋放了大批管理人員，滿足了更多項目分包的管理力量的需要。公司目前在建的50多個項目都有分包，卻能正常運作，管理順暢，這正是一級項目管理良好效果的體現(xiàn)。二是實行專業(yè)公司對項目分包的集約化管理，打造公司下屬南京分公司、機電儀工程公司、儲運工程公司、安裝工程公司等專業(yè)板塊品牌。三是成立了區(qū)域性實體分公司，拓展國內(nèi)、國際市場，提高市場份額。通過“專業(yè)公司品牌”“公司級項目品牌”這樣的“拳頭產(chǎn)品”，提升公司競爭力。

五建公司沙特朱拜爾SADARA項目作業(yè)。范宗紅 攝

揚長避短發(fā)揮分包隊伍作用

分包隊伍一般都具有成本意識，吃苦耐勞，卻也存在組織機構(gòu)松散、管理基礎(chǔ)薄弱、自我管控能力差等缺點和不足。過去有的工程項目管理人員對分包隊伍的行為態(tài)度偏激，分配工作比較強制。分包項目出現(xiàn)問題時，管理人員不是幫助分析、協(xié)調(diào)、解決問題，而是一味盯著分包隊伍的缺點，或是訓(xùn)斥，或是抱怨，或是處罰，挫傷了分包隊伍人員的工作積極性和主動性，使他們出現(xiàn)問題不是如實反饋，而是急于推脫、掩蓋，不利于問題及時、妥善解決和分包管理的全過程受控。要實現(xiàn)公司與分包隊伍的文化理念相通，管理制度相融，首先要尊重分包隊伍的協(xié)作單位地位，正確對待分包隊伍的某些不足。只有人格尊重，更多的管理融入，及時的熱情幫助，才是讓分包隊伍改正缺點、提升能力、長期合作、實現(xiàn)共贏的最好方式。分包管理要堅持以人為本，文化建設(shè)要同步跟上，與分包商加強溝通，彼此敞開心扉，“雙向相通”“雙向幫助”，才能共同發(fā)展。

公司分包商管理雖然過程全面、細(xì)致，但還是較少人文關(guān)懷。通過大力構(gòu)建“雙向相通”和“雙向幫助”的工程項目分包管理機制，對分包隊伍管理進行流程再造，即在進行檢查、整改、處罰、清退的同時，更多地引入正確對待、幫助、滲透、獎優(yōu)等一系列管理活動，工程項目分包管理內(nèi)容更加豐富，管理手段更加具體先進，管理思想更加以人為本。