一群看準(zhǔn)趨勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)社交革命特點(diǎn)的領(lǐng)先者，準(zhǔn)確地站到了風(fēng)口上，風(fēng)一起，在2013年的北京、上海兩地，私董會(huì)的圈子效應(yīng)，同時(shí)爆發(fā)。

從2013年中期開始，私人董事會(huì)突然走紅起來，很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都開始打著“私人董事會(huì)”的旗號(hào)做活動(dòng)了，雖然活動(dòng)品質(zhì)有些良莠不齊，但還是可以看出這個(gè)模式正在變得流行。從這種趨勢(shì)可以看出，企業(yè)家的學(xué)習(xí)習(xí)慣和社交模式都在發(fā)生變化。私人董事會(huì)完美地把高管教練、行動(dòng)學(xué)習(xí)和深度社交結(jié)合起來，受到很多企業(yè)家的追捧并不奇怪。

信任是這個(gè)圈子的關(guān)鍵詞

“你的公司目標(biāo)不清、文化畸形、戰(zhàn)略搖擺！”十幾人的飯桌上，一位男企業(yè)家大手一揮，像拿著把手術(shù)刀，戳向做東的女企業(yè)家，直擊其企業(yè)痛點(diǎn)。

女老板一時(shí)百感交集，趴到飯桌上啜泣，后來起身跑到衛(wèi)生間里嚎啕大哭，不能自已。等出來埋單時(shí)，尷尬的同桌人，都默默走光了。開飯之前，他們一桌人在女老板的公司開了私董會(huì)，討論的議題就是如何幫助女老板解決企業(yè)面對(duì)的難題。

通過提問題，幫助發(fā)起議題的cEO找出解決方案，是私人董事會(huì)的通用模式。那天的提問，格外尖銳。會(huì)議結(jié)束后，討論意猶未盡，把話題延伸到飯局上，于是有了女老板飯桌上大哭的畫面。

因?yàn)橛斜Ｃ軈f(xié)議，這位女士是誰(shuí)、究竟問了什么問題，我們無(wú)法得知。但這個(gè)真實(shí)的故事，最近被多位五五私董會(huì)的會(huì)員在飯桌上提起，包括女老板自己。

事后說起那次討論，她一直感激大家的啟發(fā)式提問，之所以哭，有那么一刻，創(chuàng)業(yè)的種種辛酸，突然涌上心頭，同時(shí)意識(shí)到，企業(yè)出現(xiàn)的諸多問題，根源就在自己身上?！胺辞笾T己”式的領(lǐng)導(dǎo)力塑造，就要找到痛點(diǎn)。

那天晚上聽到這個(gè)故事的，還有從北五環(huán)的公司，趕到南五環(huán)飯桌上的于忠蘭。“跑那么老遠(yuǎn)，不是為吃頓飯，就是想見這幫子人?！庇谥姨m和飯桌上的人，都因私董會(huì)而彼此相識(shí)。一個(gè)月一次的小組討論、一次飯局、一次公開課，她都不會(huì)錯(cuò)過，私董會(huì)已成為生活中最重要的圈子。

在自己的小組，于忠蘭的外號(hào)是“正能量”——常常滿面春風(fēng)，為大家化解壓力。她開玩笑說，聽到每個(gè)人面對(duì)的各種難題，才知道，誰(shuí)也比誰(shuí)好過不到哪里去。這么一想，自然就把壓力看淡了。有時(shí)候，別人聽了自己的遭遇，也會(huì)平衡些。

于忠蘭堅(jiān)持開了4年私董會(huì)，慢慢地，傾訴對(duì)象從丈夫和家人轉(zhuǎn)向了私董會(huì)的CEO們，把扮演垃圾情緒回收站的丈夫解放出來。

“做企業(yè)決策的孤獨(dú)感和壓力，現(xiàn)在主要靠私董會(huì)化解掉?！庇谥姨m開心地笑著說。讀過MBA的她，一比較發(fā)現(xiàn)，高大上的商學(xué)院，在幫助CEO解決現(xiàn)實(shí)問題上，并不如私董會(huì)，同學(xué)問的交情，多數(shù)泛泛，無(wú)法像私董會(huì)里的小組成員這般，觸及到內(nèi)心最隱秘的部分。

問題的私密性，讓主持會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)的總裁教練（或稱陪練），看到企業(yè)一把手最真實(shí)的那一面：究竟是該和妻子離婚，娶紅顏知己，還是不離婚保持現(xiàn)狀？如何趕走不理解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的二把手？決策失誤后，如何重建信心……

極度私密化的情感問題、人事任用以及經(jīng)營(yíng)管理困惑，都會(huì)被拿到私董會(huì)上討論。提問越私密，小組成員之間的信任度越高。

信任成了這個(gè)圈子的關(guān)鍵詞——“信任到能把公司最真實(shí)的那個(gè)賬本跟小組成員公開?！蔽逦逅蕉瓡?huì)的鉆石組成員王戈說。王戈2007年加入私董會(huì)，成為國(guó)內(nèi)第一批先行者。

需定制的私密“商學(xué)院”

“這是有設(shè)計(jì)機(jī)制在里面的?！蓖醺暾f，例如，小組成員的選拔非常關(guān)鍵，“三個(gè)緯度，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)、行業(yè)規(guī)模相當(dāng)、年齡相當(dāng)，主要是30到50歲的年齡檔。”

這三個(gè)緯度，決定了小組成員在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過程中，面對(duì)的困擾大同小異，感興趣的問題接近，還能引起情感共鳴。

信任感提高后，進(jìn)一步降低了溝通成本。于忠蘭對(duì)于本組成員，經(jīng)過兩三年的坦誠(chéng)交流，熟悉彼此的企業(yè)，問題一提出來，不需要過多解釋背景，就能知道來龍去脈，問題的針對(duì)性也加強(qiáng)，她把私董會(huì)當(dāng)成自己的“智囊團(tuán)”，圈子的定制化特點(diǎn)突出。

“按平均每人20年的經(jīng)驗(yàn)計(jì)，今天在這間屋子里，我們擁有近300年的經(jīng)驗(yàn)資本，遠(yuǎn)超任何一個(gè)個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)總值。相信通過結(jié)構(gòu)化的分享，我們從彼此身上學(xué)到的東西會(huì)遠(yuǎn)超聽一位老師講課。來，讓我們開始吧，你今天帶來了什么問題？”外灘董事會(huì)CEO、兼首席陪練官蘭剛，經(jīng)常用這樣的方式，做會(huì)議開場(chǎng)白。

2012年，媒體人出身的陳雪頻創(chuàng)立了智慧云領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)，進(jìn)行企業(yè)高管培訓(xùn)。2013年，他在深度剖析了私董會(huì)的模式后，這種模式一下子流行起來，一下子有十幾個(gè)組織搞起了自己的私董會(huì)。陳雪頻也順應(yīng)趨勢(shì)，把業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向私董會(huì)，他結(jié)合自己在家族企業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)，為家族企業(yè)的二代企業(yè)家以及媒體人出身的企業(yè)家定制私董會(huì)，這種細(xì)分化的定位風(fēng)格，讓私董會(huì)定制化的特點(diǎn)更加顯著。

不論如何定位和分組，一個(gè)必要的前提條件，同一組成員，不存在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者，以此避免商業(yè)機(jī)密的泄露。跨行業(yè)的搭配模式，無(wú)意中又契合了跨界整合的互聯(lián)網(wǎng)社交趨勢(shì)，“給我們打開思考的視角?！蓖醺暾J(rèn)為，跨界思維的融合，成了私董會(huì)受追捧的又一因素。

“至今為止，還沒發(fā)生一起因?yàn)樯虡I(yè)機(jī)密泄露，或者人事任免糾紛的訴訟?！庇兄虒W(xué)院教授經(jīng)歷的肖知興，認(rèn)為自己從商學(xué)院轉(zhuǎn)向到私董會(huì)，選擇了一條適應(yīng)潮流的路徑。私董會(huì)成員之間的信任度，是商學(xué)院、同鄉(xiāng)會(huì)、兄弟會(huì)等社交圈子難以做到的。

“并不是一開始就敢把私密性問題拋出來，也是一步步試探的結(jié)果?！庇谥姨m說，反過來，信任度逐漸提高后，小組成員之間的黏性和依賴性，也會(huì)增加，當(dāng)大家都敢于說真話了，真問題就能解決了。

從“蘇格拉底式的提問”開始

考察私董會(huì)的黏性，很簡(jiǎn)單一條，就是續(xù)費(fèi)力。王戈在私董會(huì)里，一呆就是近7年。但每年的會(huì)費(fèi)，僅為商學(xué)院的十分之一左右，讀一年商學(xué)院的費(fèi)用，夠他在私董會(huì)里用10年。

費(fèi)用其實(shí)不是企業(yè)主首要考慮的問題，“時(shí)間成本是最要緊的?！蓖醺暾f，對(duì)于企業(yè)一把手，如何在最短時(shí)間內(nèi)提高決策質(zhì)量，同時(shí)又化解掉職場(chǎng)壓力，是最大需求。endprint

私董會(huì)一般的流程是這樣的：教練將不同行業(yè)的15至20位企業(yè)一把手組建成一個(gè)私董會(huì)小組，期限以年劃分，小組成員，包括教練簽署保密協(xié)議，每次討論的議題，由每位成員提出，最后投票表決，被選中的問題持有者，召集大家到自己的公司，舉行私董會(huì)。開場(chǎng)后，所有人的手機(jī)上交，以此保證會(huì)議不被打擾。然后教練介紹規(guī)則，問題持有者按照特定格式，闡述自己的困擾，拋出問題。

做太陽(yáng)能電力設(shè)備出口的于忠蘭，今年發(fā)起的議題中，兩次被投票選中，其中一個(gè)問題是，2013年澳大利亞市場(chǎng)的出口貿(mào)易，是進(jìn)還是退？

和于忠蘭都在201 1年加入五五私董會(huì)的王建，2002年單槍匹馬創(chuàng)業(yè)，成立北京西普陽(yáng)光教育科技有限公司，與高校合作，進(jìn)行一系列的ITI程碩士培訓(xùn)，以及教學(xué)設(shè)備方案提供。2012年企業(yè)營(yíng)收上了5000萬(wàn)元。他的目標(biāo)是2016年過億元。站在5000萬(wàn)元的坎上，眺望1個(gè)億，他向私董會(huì)的朋友們拋出一個(gè)問題：如何做三年規(guī)劃？

問題拋出后，小組成員都要通過問題來發(fā)言，例如：你過去業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)源在哪里？你愿意花多大的代價(jià)，開除二把手？

領(lǐng)教工坊的創(chuàng)始合伙人肖知興，把這種提問稱為，“蘇格拉底式的提問”，或謂產(chǎn)婆術(shù)。在私董會(huì)，教練引導(dǎo)小組成員，像蘇格拉底那樣，剝洋蔥般把問題引向根源，而不是直接給結(jié)論，或者出謀劃策。通過問題，最后讓議題發(fā)起人，一步步找到最佳方案。

“內(nèi)心其實(shí)有很多答案，只是不知道選哪一個(gè)，拋出問題，讓大家給我啟發(fā)?！碑?dāng)小組成員輪番提問后，王建找到自己想要的答案，搭建核心團(tuán)隊(duì)，建立企業(yè)文化，放權(quán)，從具體業(yè)務(wù)中解脫出來，將重心放在企業(yè)方向和戰(zhàn)略的架構(gòu)上。

向CEO學(xué)做CEO的私董會(huì)模式，和商學(xué)院正好反過來?！吧虒W(xué)院是大家?guī)е鋪砩险n，私董會(huì)是帶著嘴巴來提問?！蓖醺陮?duì)比，中國(guó)企業(yè)主習(xí)慣輸入，不習(xí)慣輸出，所以，不愿分享的企業(yè)一把手，不適合參加私董會(huì)。

掀起一場(chǎng)“學(xué)習(xí)的革命”

讓企業(yè)家追捧的私董會(huì)，緣何在2013年形成燎原之勢(shì)？

這一年，中國(guó)所有傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)態(tài)，都在進(jìn)行各種革新，大公司在瓦解，自組織在壯大。

蘭剛這樣描述：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息易得，行動(dòng)驅(qū)動(dòng)的學(xué)習(xí)模式才是最高效的。私董會(huì)上的分享，正符合這個(gè)特點(diǎn)，企業(yè)家貢獻(xiàn)的即時(shí)性案例，鮮活、有料。

互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)，包括圈子文化。

靠商學(xué)院、俱樂部等模式，引領(lǐng)企業(yè)圈子文化的美國(guó)人，在私董會(huì)潮流中，沒有在中國(guó)市場(chǎng)上堅(jiān)持到最后。從2007年進(jìn)入國(guó)內(nèi)，想把在美國(guó)成長(zhǎng)了50多年、以誠(chéng)信分享企業(yè)干貨的私密性圈子——私人董事會(huì)引入中國(guó)市場(chǎng)，到不久前撤資，這家號(hào)稱全球領(lǐng)先的CEO發(fā)展機(jī)構(gòu)——偉事達(dá)（VISTAGE），耐性遠(yuǎn)不及其在日本市場(chǎng)堅(jiān)持的20年。也許因?yàn)樵谌毡疽允∈請(qǐng)?，他們?duì)東亞企業(yè)文化的封閉性有所忌憚，在中國(guó)開局不利后便匆匆撤資，賣掉特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，直營(yíng)變加盟，留下偉事達(dá)私董會(huì)這塊招牌。

喜劇的是，美國(guó)人剛走，私董會(huì)的圈子文化，立馬在2013年紅火起來，北京、上海兩地，甚至地方上，私董會(huì)都成了個(gè)時(shí)髦名詞，比如成都的天府私董會(huì)。

“美國(guó)人沒發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)家的開放程度，遠(yuǎn)高于日本?！比蝹ナ逻_(dá)（中國(guó)）私董會(huì)主席的張偉俊，接受采訪時(shí)提到，尤其接受過西方教育的年輕企業(yè)主。2010年張偉俊加入偉事達(dá)（中國(guó)），組建起一個(gè)13人的私董會(huì)小組。四年后，小組人數(shù)已達(dá)23人。最近新加入的這位，是在國(guó)內(nèi)快餐業(yè)做到前三的CEO。張偉俊的自我定位是“領(lǐng)導(dǎo)力教練”，不歸屬于任何組織，只接受聘任。他自嘲上半輩子被學(xué)校、機(jī)關(guān)、公司各種組織管著，現(xiàn)在一個(gè)人就是一個(gè)組織，后EMBA時(shí)代，一個(gè)人就可以是一個(gè)商學(xué)院，從授課到給企業(yè)做顧問，走的是個(gè)人品牌的路線。

美國(guó)人沒看清，借助互聯(lián)網(wǎng)對(duì)社交模式的重塑，中國(guó)企業(yè)家開放的節(jié)點(diǎn)，在2013年全面爆發(fā)。以往膜拜企業(yè)大佬的追隨效應(yīng)遞減，從創(chuàng)業(yè)者到中小企業(yè)高管，以點(diǎn)聚集，形成去權(quán)威化、去中心化的網(wǎng)狀聯(lián)結(jié)，“進(jìn)入到組織學(xué)習(xí)的Web2.0革命時(shí)代?！?011年底離開偉事達(dá)，和朋友創(chuàng)立外灘董事會(huì)的蘭剛?cè)绱丝偨Y(jié)，“未來幾年，私董會(huì)模式會(huì)進(jìn)入快速發(fā)展期，”蘭剛想在企業(yè)家圈子里，掀起一場(chǎng)“學(xué)習(xí)的革命”。

這場(chǎng)革命其實(shí)不是某個(gè)人發(fā)動(dòng)，而是一群看準(zhǔn)趨勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)社交革命特點(diǎn)的領(lǐng)先者，準(zhǔn)確地站到了風(fēng)口上，風(fēng)一起，在2013年的北京、上海兩地，私董會(huì)的圈子效應(yīng)，同時(shí)爆發(fā)。

“過去利用信息不對(duì)稱賺錢，今天信息泛濫，企業(yè)家缺乏的不再是商學(xué)院所傳授的信息和理論，而是思考?！碧m剛指出的思考，就是靠教練的穿針引線，誘發(fā)小組成員提出真問題，幫助發(fā)起議題的企業(yè)主，提升自我覺知力，將企業(yè)家的成長(zhǎng)機(jī)制，依靠激發(fā)內(nèi)心力量和自我認(rèn)知實(shí)現(xiàn)。

用偉事達(dá)教練張偉俊的話講，教練是私董會(huì)成敗的關(guān)鍵，其扮演的角色，“就是珍珠項(xiàng)鏈的那根線，沒有線，珍珠只是珍珠?！?/p>

“仁者如射：射者正己而后發(fā)；發(fā)而不中，不怨勝己者，反求諸己而已矣?！毙ぶd指著領(lǐng)教工坊的LOGO說，一個(gè)人射箭，“反求諸己”的意味在里面。

從最早的五五私董會(huì)，到偉事達(dá)（中國(guó)），以及外灘董事會(huì)、領(lǐng)教工坊、智慧云，不論是采用7步提問法，還是8大環(huán)節(jié)，或者所謂的三段論，無(wú)一例外的，都是讓企業(yè)家在提問中，照鏡子般發(fā)現(xiàn)自身問題，自己找答案。

“如果是別人給的答案，相當(dāng)于從外界抱養(yǎng)的孩子，總比不上自己生的孩子受重視。”肖知興打比方，私董會(huì)的教練，話越少越好，但前提是，教練能夠引導(dǎo)大家的討論，挖掘到正確的答案。因此有經(jīng)營(yíng)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的退休CEO，是教練的最佳人選。

現(xiàn)實(shí)困境是，中國(guó)退休的CEO，往往不會(huì)出來，愿意出來的，過于好為人師，不會(huì)傾聽，也不能算合格。

退休前擔(dān)任惠普中國(guó)區(qū)總裁的孫振耀，加入到私董會(huì)教練隊(duì)伍中?！爱?dāng)出現(xiàn)越來越多的孫振耀，私董會(huì)才會(huì)可持續(xù)發(fā)展，并真正幫助到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的個(gè)人成長(zhǎng)。”

眼見私董會(huì)模式紅火起來，不少培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、俱樂部改頭換面，開始用這個(gè)概念拉攏會(huì)員。張偉俊有些擔(dān)心，害怕合格教練的缺失，讓一個(gè)很好的學(xué)習(xí)+社交圈子，走了彎路，再次陷入浮華社交圈子的陷阱里。另一面，倘如不懂流程設(shè)計(jì)的私董會(huì)，將保密機(jī)制沒有做到位，一旦發(fā)生泄密問題，也會(huì)帶來不少負(fù)面效應(yīng)。

后EMBA時(shí)代，各種圈子迷人眼。endprint