鄭悅

“這是最好的年代，也是最壞的年代”，當(dāng)社交媒體為消費(fèi)者賦權(quán)、電子商務(wù)改變著消費(fèi)者的購物習(xí)慣——當(dāng)前零售企業(yè) CEO 們?cè)谛录夹g(shù)帶來的挑戰(zhàn)面前面臨著兩難境地。在這樣的時(shí)代，零售商必須學(xué)會(huì)如何掌控顧客的高期望值，并且在不同銷售渠道提供一致的品牌體驗(yàn)。而這一切都在壓力中進(jìn)行，因?yàn)樾落N售渠道的利潤率通常很難達(dá)到傳統(tǒng)銷售渠道水平，零售企業(yè)還將面臨收益增長和毛利率方面的沖擊。消費(fèi)者行為、偏好和期望值的轉(zhuǎn)變促使零售商必須徹底變革業(yè)務(wù)經(jīng)營模式。過去，零售過程中的各種技術(shù)、組織孤島，以及渠道化經(jīng)營導(dǎo)致的碎片化品牌體驗(yàn)，都已成為零售商亟待解決的問題。

為了實(shí)現(xiàn)差異化競爭，零售商需要對(duì)整個(gè)企業(yè)重新進(jìn)行評(píng)估，并提供同步化的購物模式，這種模式必須簡便、智能、無縫、順暢、直觀，并充滿新意。這就意味著零售商需要建立主動(dòng)、敏捷和高度響應(yīng)的運(yùn)營模式才有可能在激烈的市場競爭中取勝。零售企業(yè)究竟要如何構(gòu)建未來零售呢？如何實(shí)現(xiàn)自身的進(jìn)化？本期高端訪談邀請(qǐng)JDA軟件集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官Hamish Brewer為您講述構(gòu)建未來零售的關(guān)鍵。

零售業(yè)的臨界點(diǎn)

記者：根據(jù)您的觀察，目前中國零售業(yè)發(fā)展有哪些特點(diǎn)？

Hamish Brewer：對(duì)中國的零售商來說，在過去的10～15年中出現(xiàn)零售整合是最大的特點(diǎn)，很多零售企業(yè)通過并購實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)增長，通過并購覆蓋更廣的市場范圍。大家知道，中國是一個(gè)非常龐大的市場，非常多元化，也存在很多差異，因此，中國大多數(shù)的零售業(yè)還不能覆蓋到全國范圍，這種情況非常類似于上世紀(jì)70年代北美的零售業(yè)情況。而如今北美的零售企業(yè)基本都能覆蓋到全國范圍，即使是專門化的零售店也有著覆蓋全國的能力?？梢哉f現(xiàn)在中國零售業(yè)的發(fā)展模式還屬于比較傳統(tǒng)的模式，當(dāng)然這是一個(gè)過渡期。零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型需要技術(shù)的推動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，我指的是全渠道零售。

在全渠道零售模式下，無論是消費(fèi)者，還是零售企業(yè)，手中掌握的權(quán)力和對(duì)市場的了解程度都會(huì)發(fā)生很大的轉(zhuǎn)變。比如說，過去消費(fèi)者通常去實(shí)體店進(jìn)行購物，可以看到貨架上擺放的商品，可以與店員交談了解需要購買的商品，這是一個(gè)挑選的過程。消費(fèi)者在來店之前并不知道最終可能購買什么商品，消費(fèi)者只能跟隨零售商，并不能引領(lǐng)零售商的發(fā)展。如今，技術(shù)發(fā)生了變化，新技術(shù)改變了過去的權(quán)力天平，消費(fèi)者掌握了更大的權(quán)力，可以通過更多不同的渠道看到并了解想要購買的商品，而不需要完全依靠店員介紹。

另外，消費(fèi)者獲取商品信息的渠道除了實(shí)體店外，還有新技術(shù)和媒體等。技術(shù)發(fā)展帶來的轉(zhuǎn)型很大程度上改變了零售商和消費(fèi)者之間的關(guān)系，線上零售商對(duì)消費(fèi)者非常熟悉，他們了解消費(fèi)者的過去購買記錄，以及將來可能購買什么商品，線上零售商與消費(fèi)者之間的關(guān)系在傳統(tǒng)零售商中是不存在的。而消費(fèi)者的期望也在不斷發(fā)生轉(zhuǎn)變，在線零售商為消費(fèi)者提供了無限量的品類和商品組合。實(shí)體店能為消費(fèi)者提供的商品數(shù)量無非也就上萬種，是有限的，而如今的線上零售環(huán)境下，消費(fèi)者面臨著無限的商品選擇。

記者：在您看來，中國的零售商要如何應(yīng)對(duì)全渠道時(shí)代的挑戰(zhàn)？

Hamish Brewer：就中國零售業(yè)的發(fā)展模式來說，大多數(shù)依然是依循著傳統(tǒng)零售模式進(jìn)行發(fā)展，當(dāng)然，現(xiàn)在也有很多零售商開始提供在線銷售平臺(tái)。JDA認(rèn)為實(shí)體店對(duì)未來零售的發(fā)展仍然非常重要，換句話說，實(shí)體店不會(huì)消失。即使實(shí)體店仍然存在，零售商也必須做出變化，實(shí)現(xiàn)與移動(dòng)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、自助服務(wù)零售終端、電視等零售平臺(tái)的充分結(jié)合和集成，只有這樣，零售商才能真正為消費(fèi)者提供好的全渠道購物體驗(yàn)。對(duì)大多數(shù)零售商來說，它們擁有多種不同的銷售渠道，但這些渠道是分割開來的，沒有完全地整合到一起，消費(fèi)者很難從分散的渠道中獲取一體化的全渠道購物體驗(yàn)。現(xiàn)在，大多數(shù)的零售商還不能提供真正意義上的全渠道零售，這正是需要技術(shù)來改變的。

最近中國很多媒體都在討論公眾人物的驚天豪賭——在未來的某個(gè)時(shí)刻，在線電商零售會(huì)取得成功，還是傳統(tǒng)的線下零售實(shí)體店取得成功。這取決于怎么看待這個(gè)問題。在我看來，電商和傳統(tǒng)零售，要么兩敗俱傷，要么共同成功。任何單獨(dú)一方均不可能贏得這場零售業(yè)的戰(zhàn)斗。這個(gè)問題已經(jīng)不再是一個(gè)非黑即白的答案了，最終獲勝的一方應(yīng)該能夠?qū)⒕€上電商和線下實(shí)體零售有機(jī)的整合在一起。賭局的輸贏不會(huì)屬于單獨(dú)的某一方，唯有雙方整合在一起才能最終勝利。其實(shí)，這在美國和西歐國家已經(jīng)有一些例證了。

生存還是死亡？進(jìn)化的方法

記者：在歐美零售商中是否已經(jīng)有全渠道銷售的案例？不知有哪些相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)分享？

Hamish Brewer：英國老牌百貨公司John Lewis（約翰·路易斯）是英國倫敦最大的百貨商店，有100多年的歷史。John Lewis現(xiàn)在已經(jīng)在使用全渠道的零售方式，既有線上的電商零售也有線下的實(shí)體零售。通過這樣的全渠道零售，為消費(fèi)者帶來無縫的購物體驗(yàn)，而自身的業(yè)務(wù)也蒸蒸日上。John Lewis也認(rèn)識(shí)到實(shí)體店的另一更重要的作用——除了為消費(fèi)者提供傳統(tǒng)的店內(nèi)購物體驗(yàn)外，還同時(shí)扮演者補(bǔ)貨中心的角色，成為倉儲(chǔ)和庫存的一部分，為線上電商訂單充當(dāng)補(bǔ)貨中心，為消費(fèi)者提供更好的一體化服務(wù)。

現(xiàn)在的零售商還面臨著另外一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，隨著線上零售業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，零售的利潤是不斷降低的。原因是相對(duì)于傳統(tǒng)的零售服務(wù)，為消費(fèi)者提供線上零售服務(wù)的成本會(huì)更高，但零售商無法靠提升商品價(jià)格來彌補(bǔ)成本的提高。因此，零售商在提供全渠道零售時(shí)，利潤其實(shí)是在消減的。

究其根源，傳統(tǒng)零售商的供應(yīng)鏈體系設(shè)計(jì)是基于供應(yīng)商的，而并非面向線上的單獨(dú)的消費(fèi)個(gè)體。這種后臺(tái)系統(tǒng)不適合如今的線上的單獨(dú)消費(fèi)個(gè)體，因此，其運(yùn)送和配送成本都將提高。因此零售商在轉(zhuǎn)型成為全渠道零售商的過程中，需要同時(shí)保持全渠道銷售的盈利性。零售利潤是零售商在發(fā)展過程中必須要跨越的一道障礙。

記者：在零售商向全渠道轉(zhuǎn)型的過程中，在您看來有哪些關(guān)鍵因素？

Hamish Brewer：JDA發(fā)現(xiàn)支持同步購物有五條關(guān)鍵準(zhǔn)則：第一條，一致的客戶互動(dòng)。消費(fèi)者與零售商之間進(jìn)行個(gè)性化的溝通和互動(dòng)。也就是說，零售商可以通過消費(fèi)者的網(wǎng)上購物活動(dòng)分析（例如購買或放棄了哪些商品、偏愛哪種送貨方式、“贊”過哪些商品、哪些體驗(yàn)促使顧客進(jìn)行了網(wǎng)上評(píng)論或者寫了博客等），深入了解消費(fèi)者或進(jìn)行顧客分組，所有這些數(shù)據(jù)均應(yīng)納入決策支持信息，以指導(dǎo)零售商未來的行為及其與消費(fèi)者的溝通。

第二條，以消費(fèi)者為中心，針對(duì)性提供商品和服務(wù)。消費(fèi)者的購物過程通?？缭蕉喾N銷售渠道。因此，零售商需要更好地了解消費(fèi)者在不同渠道中如何進(jìn)行商品搜索，以及所搜索的商品類型，提供個(gè)性化的選品方案。

第三條，實(shí)時(shí)、靈活、快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈。當(dāng)前許多零售企業(yè)仍僅利用各種靜態(tài)規(guī)則進(jìn)行商品補(bǔ)貨：通過某配送中心將某供應(yīng)商發(fā)出的某商品發(fā)到某店群。但是，要實(shí)現(xiàn)跨渠道選品，零售企業(yè)則需要在后臺(tái)以最經(jīng)濟(jì)的方式將商品送至供應(yīng)鏈的任何一環(huán)。這就意味著退貨處理應(yīng)和銷售或調(diào)貨一樣靈活。實(shí)現(xiàn)靈活性和快速響應(yīng)原則上很簡單，真正的挑戰(zhàn)在于如何保持盈利。這就需要企業(yè)對(duì)自身的零售供應(yīng)鏈計(jì)劃執(zhí)行技術(shù)和流程進(jìn)行深層次的思考，并進(jìn)行合理投資，從而實(shí)現(xiàn)更敏捷的供應(yīng)鏈，同時(shí)保持盈利。

第四條，分布式訂單管理，保持盈利。滿足顧客的收貨偏好十分重要，但零售企業(yè)也必須建立利潤規(guī)則，確保在按顧客偏好進(jìn)行交貨的同時(shí)保持盈利。顯然，零售商的利潤率會(huì)由于下單方式、商品類型和交貨方式的不同而不同。目前，大多數(shù)零售商為顧客提供的是單一送貨方式，但是零售商可能需要重新反思一下這種方式。零售商可以僅為一部分顧客提供多樣化的送貨方式，以便這部分最重要、利潤率最高的顧客能有更多的選擇；與此同時(shí)，忠誠度相對(duì)較低的顧客只能選擇利潤率最高的交貨方式。零售商的信息收集和訂單管理決策能力越強(qiáng)，建立基于細(xì)分市場和顧客行為模式的規(guī)則就越容易。

第五條，企業(yè)范圍的需求管理和預(yù)測。隨著不同渠道的消費(fèi)水平不斷提高，確定供應(yīng)鏈的庫存位置對(duì)零售商而言也變得越來越難。目前大多數(shù)零售企業(yè)都不具備必要的庫存可視性，進(jìn)行跨節(jié)點(diǎn)的需求分析，并匯總成單一預(yù)測。但是，如果零售企業(yè)在其流程上進(jìn)行適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)分析和優(yōu)化，便能從前幾項(xiàng)準(zhǔn)則中獲得洞察，并開始預(yù)測和調(diào)整需求。

有機(jī)地結(jié)合這五條準(zhǔn)則，從而提升消費(fèi)者的關(guān)注度。傳統(tǒng)觀念上，零售業(yè)并不將自身視為依賴供應(yīng)鏈原則的行業(yè)，但是，上述五條準(zhǔn)則從本質(zhì)上看都屬于供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問題。當(dāng)然，這樣的現(xiàn)象不僅僅涉及到零售行業(yè)，將來還會(huì)有其他行業(yè)（比如制造業(yè)）受到影響。制造商的角色也在發(fā)生一些變化，制造商也有能力直接面對(duì)消費(fèi)者，能夠直接與消費(fèi)者打交道。過去，制造商和零售商之間的微妙平衡正在逐漸打破。過去，只有零售商面向消費(fèi)者，現(xiàn)在，制造商也可以直接面向消費(fèi)者。這也將帶來巨大的轉(zhuǎn)變。因此，最終的變革不僅僅發(fā)生在零售業(yè)，而是整個(gè)供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變。