吳瑋青

(武漢市中醫(yī)醫(yī)院，湖北 武漢 430010)

1 績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)綜述

1.1 績(jī)效管理的內(nèi)涵

績(jī)效管理是對(duì)人力資源管理績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)，它通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成果用于企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)。 可以說(shuō)，績(jī)效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)，其目的在于用更有效的績(jī)效管理系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的單一的績(jī)效考核，從制定績(jī)效計(jì)劃到對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核和輔導(dǎo)，整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)更加強(qiáng)調(diào)基于績(jī)效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。 因此，績(jī)效管理是企業(yè)進(jìn)行有效人力資源管理諸環(huán)節(jié)中不可或缺的一環(huán)，它能有效激發(fā)員工的潛能和聰明才智，最終實(shí)現(xiàn)員工的未來(lái)發(fā)展與提升組織績(jī)效的一致性。 從總體上看，績(jī)效管理系統(tǒng)由四個(gè)基本過(guò)程構(gòu)成，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋。

1.2 績(jī)效管理的功能與作用

缺乏對(duì)績(jī)效管理的意義和價(jià)值的全面正確認(rèn)識(shí)，很容易將它看成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳、就事論事的工具，這樣的後果是員工對(duì)它的截頭去尾的片面理解。

1.2.1 它是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是目標(biāo)管理的一個(gè)方法

我們知道，企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景，如果不能轉(zhuǎn)化為日常的具體目標(biāo)，就很容易變?yōu)橘N在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵(lì)員工的價(jià)值。 通過(guò)績(jī)效管理中的目標(biāo)體系，將遠(yuǎn)景和員工的日常工作緊密聯(lián)系起來(lái)，并通過(guò)各類監(jiān)控指標(biāo)，隨時(shí)了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

1.2.2 激發(fā)員工的工作熱情

公司的目標(biāo)體系，不是用來(lái)控制員工，而是用來(lái)激勵(lì)員工。它是凝聚員工激情的力量！ 公司的遠(yuǎn)景象燈塔一樣指導(dǎo)員工的發(fā)展方向。 讓員工因目標(biāo)而行動(dòng)，因目標(biāo)而自信！ 通過(guò)目標(biāo)體系，使員工認(rèn)識(shí)到，自己的日常工作與公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)休戚相關(guān)，使員工感覺(jué)到自己的工作的意義和價(jià)值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感！ 這種感覺(jué)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)後，他們往往會(huì)更自覺(jué)主動(dòng)的做好自己的本職工作。

2 我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀與問(wèn)題

企業(yè)改革開(kāi)放以來(lái)， 我國(guó)企業(yè)在對(duì)傳統(tǒng)管理進(jìn)行反思的基礎(chǔ)上，力圖以經(jīng)濟(jì)刺激的手段改變?cè)械墓ぷ鳡顟B(tài)，于是以提升業(yè)績(jī)，增加個(gè)人收益為主題的企業(yè)績(jī)效管理改革一度成為我國(guó)企業(yè)的熱門話題。但是，隨著時(shí)間的推移，人們發(fā)現(xiàn)，績(jī)效管理雖然在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，但管理者還是很不樂(lè)意做這個(gè)工作，許多管理者對(duì)績(jī)效采取回避甚至是厭煩的態(tài)度，在實(shí)際的管理工作中又由于種種原因及僵化的思想束縛，而使得績(jī)效管理問(wèn)題層出不窮。 這種現(xiàn)狀使得我國(guó)的績(jī)效管理的水平始終在一個(gè)較低的層面，績(jī)效管理的作用沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)。

績(jī)效管理確實(shí)意義重大，但目前普遍存在如下問(wèn)題：一是，國(guó)內(nèi)績(jī)效管理理論化太濃，不具備可操作性，因而，盡管很多管理套路講起來(lái)很受用，但根本達(dá)不到預(yù)期的效果——紙上談兵的多；二是，相關(guān)人才嚴(yán)重缺乏——掌握理論或擁有高證件、高頭銜的多，因而，無(wú)法保證績(jī)效管理的有效實(shí)施。

3 中小企業(yè)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建與啟示

3.1 中小企業(yè)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

3.1.1 根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查確立公平的工資水平和獎(jiǎng)懲制度

通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，中小企業(yè)可了解到同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平和獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)調(diào)查結(jié)果并聯(lián)系自身實(shí)際來(lái)確定本企業(yè)合理的薪資與獎(jiǎng)懲制度。 一般而言，薪酬和獎(jiǎng)懲水平要高于市場(chǎng)平均薪酬水平的企業(yè)才具有外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引和留住企業(yè)的優(yōu)秀人才。 如果暫時(shí)在總體上達(dá)不到市場(chǎng)平均薪酬水平時(shí)，可以將現(xiàn)有的薪酬成本進(jìn)行合理分配。 由于不同的工作崗位、不同的工作能力給企業(yè)帶來(lái)的效益是有差異的，因此，可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效益。

3.1.2 建立暢通的考核結(jié)果溝通機(jī)制，重視考核結(jié)果應(yīng)用

良好的溝通對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)有很重要的作用。在完善的績(jī)效考核過(guò)程中，完備的考核結(jié)果溝通機(jī)制必不可少。針對(duì)考核的結(jié)果，公司首先要實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果的公開(kāi)透明，以顯示企業(yè)的公正，還應(yīng)制定被考核員工對(duì)于考核結(jié)果的申辯制度。 另外，管理層應(yīng)主動(dòng)與被考核對(duì)象進(jìn)行溝通，這樣既有利于公司的民主化管理，又利于建立員工的企業(yè)認(rèn)同感和歸屬感。

3.1.3 建立公司利潤(rùn)分享制，提高員工責(zé)任意識(shí)

一直以來(lái)，股票期權(quán)作為一種長(zhǎng)期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵(lì)機(jī)制非常受國(guó)外企業(yè)的青睞。對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，實(shí)行員工持股計(jì)劃，讓經(jīng)理層持有較多的股份，既有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，又有利于最大限度地激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的積極性。 因?yàn)橥ㄟ^(guò)員工持股計(jì)劃，使得員工產(chǎn)生一種企業(yè)主人翁的感覺(jué)，將其自身利益與公司的整體績(jī)效結(jié)合在一起，以公司榮為榮，這是非常有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的。

中小企業(yè)不是上市公司，因?yàn)闆](méi)有股票分紅的可能性，但是可以試用收益分享。 在公司取得較好的業(yè)績(jī)和盈利時(shí)拿出一部分利潤(rùn)，用以獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)的員工。 在此基礎(chǔ)上，對(duì)于貢獻(xiàn)大的員工采取多獎(jiǎng)勵(lì)的方法，促進(jìn)員工間的競(jìng)爭(zhēng)。收益分享的功能與股票分紅是類似的，它可以激勵(lì)企業(yè)員工將個(gè)人績(jī)效與公司的整體績(jī)效相結(jié)合，主動(dòng)為公司節(jié)約成本，創(chuàng)造更多的收益。同時(shí)，也增強(qiáng)員工的歸屬感及其對(duì)公司整體發(fā)展的關(guān)注和關(guān)心，這樣才有利于人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。

3.2 發(fā)展我國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制的啟示

有效實(shí)施激勵(lì)政策的關(guān)鍵是“三位一體”

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?dòng)。所以說(shuō)需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，也是激勵(lì)的依據(jù)。 在實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運(yùn)用這一理論時(shí)關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。 換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)做出了如此的成績(jī)，企業(yè)或上級(jí)應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)”。一個(gè)特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績(jī)，他的動(dòng)機(jī)決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過(guò)完成一件自己一個(gè)時(shí)期階段的任務(wù)，而達(dá)到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看、等等。 定位：是指通過(guò)換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個(gè)特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過(guò)與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望）、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛(ài)好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價(jià)值（希望企業(yè)給以獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值）或獎(jiǎng)勵(lì)的形式、時(shí)間等；不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨(dú)立變化，有可以是交叉影響變化的， 而且現(xiàn)代社會(huì)里員工的單一層次的內(nèi)容越來(lái)越少，綜合層次的內(nèi)容越來(lái)越多，有時(shí)也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動(dòng)態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時(shí)實(shí)施相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵(lì)真正激勵(lì)到員工的心里去，也就是說(shuō)：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎(jiǎng)勵(lì)到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以員工的激勵(lì)，可能會(huì)因?yàn)閱T工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)，或因?yàn)樯霞?jí)判斷員工的需求層次不準(zhǔn)而偏低等，造成激勵(lì)沒(méi)有到位，這時(shí)要輔助以說(shuō)到位，切忌激勵(lì)完就了事的做法。這里的到位是相對(duì)的，而且是對(duì)特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來(lái)講的，是綜合的到位。 是政策實(shí)施與闡釋的到位，尤其是對(duì)于員工存有不合理的需求時(shí)，一定解釋到位，補(bǔ)充到位，而不能一味的遷就。

［1］劉俊勇，孫薇.企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制：戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點(diǎn)[M].中信出版社，2010.

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