胡泳　郝亞洲

海爾的再造就是要解決“池塘情結(jié)”，讓每一位員工深刻理解什么是曾經(jīng)滄海難為水，只有徹底辭舊，才能真正迎新。

我希望在海爾所有的員工每天到公司去的時(shí)候，心情都非常舒暢。為了這個(gè)目標(biāo)，我們打造一個(gè)平臺(tái)，讓員工可以充分發(fā)揮出自己的價(jià)值，而不是被動(dòng)地接受指令。

我希望我們海爾這個(gè)組織能讓所有在這個(gè)組織里工作的人都做出不平凡的事情。

——張瑞敏

在一次海爾內(nèi)部的年會(huì)上，張瑞敏引用了《孟子》中的一句話，“觀于海者難為水”。他想告訴海爾的員工，未來(lái)阻止海爾無(wú)法成為偉大公司的障礙是人的境界。而觸動(dòng)他情緒的是很久之前《華爾街日?qǐng)?bào)》上一篇對(duì)海爾的長(zhǎng)篇報(bào)道，在報(bào)道的結(jié)尾處，作者意味深長(zhǎng)地寫(xiě)道，“海爾畢竟是小池塘中的大魚(yú)”。

看完后，張瑞敏對(duì)海爾集團(tuán)總裁楊綿綿說(shuō)，“小池塘中的大魚(yú)”用得太貼切了。彼時(shí)，海爾正處于張瑞敏為其制定的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾要從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“池塘”走向全球市場(chǎng)這片汪洋大海。

數(shù)年過(guò)去了，海爾的戰(zhàn)略也從“國(guó)際化”進(jìn)化到了“全球化”。在這個(gè)過(guò)程中，張瑞敏開(kāi)始了對(duì)海爾的再造。這場(chǎng)堪稱(chēng)中國(guó)商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)史無(wú)前例的再造讓張瑞敏的心境有了另一番變化，當(dāng)初人海是為了獲得更大的空間，進(jìn)去后才發(fā)現(xiàn)池塘里的大魚(yú)不過(guò)是大海里的小魚(yú)，不但爭(zhēng)奪食物變得困難，甚至自身都隨時(shí)有可能成為大魚(yú)嘴里的食物。

海爾的再造就是要解決“池塘情結(jié)”，讓每一位員工深刻理解什么是曾經(jīng)滄海難為水，只有徹底辭舊，才能真正迎新。因此，無(wú)論是市場(chǎng)鏈，還是“1+1+N”，還是自主經(jīng)營(yíng)體，張瑞敏所有的變革都指向了“人”，從員工到高管再到他本人。只有人的觀念革新了，境界提升了，才有可能“凡墻都是門(mén)”。

而“海”之于海爾，還有另一重解讀。

2012年9月，張瑞敏在香港科技大學(xué)作了題為《沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)》的演講。他說(shuō)當(dāng)企業(yè)認(rèn)為自己成功的時(shí)候，就離失敗不遠(yuǎn)了。因?yàn)?，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以做到永遠(yuǎn)地踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍。就像發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)公司，僅僅是因?yàn)橐粫r(shí)的短視就被數(shù)碼時(shí)代所淘汰。張瑞敏在公司內(nèi)部的講話中也數(shù)次列舉柯達(dá)衰敗的案例，他不無(wú)憂慮地一再告誡員工，我們絕不能被自己發(fā)明的東西打敗。這個(gè)海爾自主發(fā)明的東西，就是張瑞敏力倡的人單合一雙贏模式。他的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：人單合一的模式如果不能形成可持續(xù)的商業(yè)模式，海爾就會(huì)被自己發(fā)明的東西打敗。

就在這次演講結(jié)束不久，海爾迎來(lái)了第五個(gè)戰(zhàn)略階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。張瑞敏用里夫金的《第三次工業(yè)革命》、舍基的《認(rèn)知盈余》、泰普斯科特的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》、安德森的《創(chuàng)客》等理論反復(fù)論證了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中，制造業(yè)必將迎來(lái)一次顛覆l生的革命。這次革命是用任何傳統(tǒng)商業(yè)思維都無(wú)法理解和詮釋的，海爾能夠做的就是讓自己隨著時(shí)代動(dòng)起來(lái)，重新梳理企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系，企業(yè)與員工的關(guān)系，企業(yè)與上下游的關(guān)系。

這三重關(guān)系的梳理都是圍繞著“人單合一”的探索而進(jìn)行?！叭恕本褪菃T工，“單”就是用戶資源。只有一切以用戶為中心，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，員工才能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，這就是所謂的雙贏模式。著名的“倒三角”變革就是在這樣的前提下誕生的。對(duì)此，曾經(jīng)完美再造IBM的郭士納的評(píng)價(jià)是，他曾經(jīng)也設(shè)想過(guò)此法，但是沒(méi)能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樘y了。讓郭士納想不到的是，張瑞敏又進(jìn)了一步，他提出了網(wǎng)狀組織的構(gòu)想，即把組織結(jié)構(gòu)徹底壓平，形成一張有無(wú)數(shù)具有活力的節(jié)點(diǎn)的大網(wǎng)。這樣的構(gòu)想，僅僅在卡斯特的《網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的崛起》中有過(guò)理論原型，卻未曾見(jiàn)哪家大型公司真的做到過(guò)。

從1984年海爾創(chuàng)業(yè)至今，按照其官方說(shuō)法，以7年作為一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾已經(jīng)走過(guò)了四個(gè)階段，2012年年底是第五個(gè)階段的開(kāi)始。這五個(gè)戰(zhàn)略階段都帶有鮮明的時(shí)代特征，從中可以清晰地看到一條加速的時(shí)間軌跡。

1984年至1991年，海爾篤定地走名牌戰(zhàn)略路線。那時(shí)，張瑞敏把質(zhì)量管理看做頭等大事，無(wú)論是“砸冰箱”還是“逆勢(shì)漲價(jià)”，海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這個(gè)小池塘中獨(dú)辟蹊徑的時(shí)候，已經(jīng)在開(kāi)始追趕國(guó)際大潮了。張瑞敏看到，品牌才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

1991年至1998年，海爾開(kāi)始了多元化戰(zhàn)略，借助在此之前積累的品牌優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始成為小池塘中的大魚(yú)。這期間，海爾抓住了鄧小平南巡講話的時(shí)代機(jī)遇做了兩件事情：一是進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，通過(guò)兼并實(shí)現(xiàn)多元化。成功兼并的“休克魚(yú)”案例讓張瑞敏走進(jìn)了哈佛大學(xué)商學(xué)院。二是提出了星級(jí)服務(wù)，而這時(shí)國(guó)內(nèi)同行企業(yè)才剛剛意識(shí)到質(zhì)量的重要性。這7年的時(shí)間里，互聯(lián)網(wǎng)在國(guó)際上已經(jīng)開(kāi)始了商業(yè)化運(yùn)作，亞馬遜、雅虎、美國(guó)在線把虛擬經(jīng)濟(jì)推向了第一波高潮。國(guó)內(nèi)也出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)景觀。

1998年至2005年，海爾通過(guò)在美國(guó)建廠、收購(gòu)意大利工廠開(kāi)始了國(guó)際化戰(zhàn)略。也是在這個(gè)過(guò)程中，張瑞敏感到了池塘與大海的巨大差距。人的素質(zhì)成為了張瑞敏亟須解決的最大問(wèn)題。他提出了市場(chǎng)鏈和“人人都成為SBU”，目的正是要把人強(qiáng)行推到市場(chǎng)面前，用硬邦邦的現(xiàn)實(shí)來(lái)提升人的素質(zhì)。這也為他日后提出人單合一打下了扎實(shí)的理論基礎(chǔ)。這7年里，全球的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)跌宕起伏。經(jīng)歷了本世紀(jì)初的崩盤(pán)之后，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入改朝換代的時(shí)期。以谷歌為首的新型互聯(lián)網(wǎng)公司崛起，這一批充滿朝氣的公司進(jìn)一步擺脫了對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的依賴，一個(gè)完全以用戶為主導(dǎo)的2.0時(shí)代到來(lái)。

在這個(gè)階段里，張瑞敏第一次感受到了新經(jīng)濟(jì)這股颶風(fēng)在海面上掀起的洶涌波濤。1998年海爾開(kāi)始的信息化改造可謂大破大立，其艱巨程度讓人嘆為觀止。然而也是這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)10年之久的改造，為張瑞敏日后的顛覆性變革奠定了根基。

2005年至2012年，張瑞敏再次試圖觸摸時(shí)代的脈搏，他看到了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最本質(zhì)的一面，即以用戶為中心。他開(kāi)始思考科斯定律在這個(gè)時(shí)代中的合法性，并親自帶領(lǐng)海爾進(jìn)行了變革實(shí)踐。張瑞敏把精益生產(chǎn)的理念和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，提出了零庫(kù)存下的即需即供，建立全球研發(fā)平臺(tái)，在組織內(nèi)推行人單合一自主經(jīng)營(yíng)體、“倒三角”組織等一系列讓學(xué)界嘆為觀止、讓業(yè)界頗感過(guò)于超前的變革。endprint

如果說(shuō)海爾在前兩個(gè)戰(zhàn)略階段還在遵循一般的“做大做強(qiáng)”的中國(guó)式企業(yè)成長(zhǎng)路徑的話，從第三個(gè)戰(zhàn)略階段開(kāi)始，張瑞敏已經(jīng)開(kāi)始徹底脫離中國(guó)企業(yè)的“小時(shí)代”，進(jìn)而擁抱全球新經(jīng)濟(jì)的“大時(shí)代”了。

“一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，隨著海的號(hào)令執(zhí)著而又堅(jiān)定不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇?！睆埲鹈粼?jīng)在他那篇著名的《海爾是?！返奈恼轮羞@樣寫(xiě)道。10余年過(guò)后再看這篇文章，海之于張瑞敏、之于海爾又有了兩重含義：國(guó)際性和時(shí)代性。

信息化革命

2000年4月，張瑞敏在《海爾人》上發(fā)表了文章《新經(jīng)濟(jì)之我見(jiàn)》，不無(wú)感慨地把參加達(dá)沃斯論壇的心得匯總成文。也是在這篇文章里，張瑞敏明確提出了海爾的新經(jīng)濟(jì)之路，而這條路必定始于企業(yè)信息化。

“網(wǎng)絡(luò)使你無(wú)法自滿，它使距離消亡到零，傳統(tǒng)的連續(xù)性被打破及傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)消亡。不能更新觀念，無(wú)異于自我拋棄。其次是運(yùn)行模式的創(chuàng)新，包括制度、組織結(jié)構(gòu)等等。我們的組織應(yīng)成為有序的非平衡結(jié)構(gòu)，內(nèi)部流程應(yīng)適應(yīng)外部瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。再次是新技術(shù)的創(chuàng)新，利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)整合全球科技資源為我所用，以創(chuàng)新技術(shù)來(lái)創(chuàng)造新需求進(jìn)而創(chuàng)造新市場(chǎng)?！?/p>

張瑞敏的這種激情隨后便被沃爾瑪和戴爾的信息化管理轉(zhuǎn)變成危機(jī)感。沃爾瑪對(duì)每個(gè)賣(mài)場(chǎng)、每個(gè)消費(fèi)者、每個(gè)貨物的精準(zhǔn)把握，以及戴爾的20秒鐘匯總訂單都讓張瑞敏倒吸了一口冷氣，他得出結(jié)論，“僅僅停留在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不行了”。

從泰勒的科學(xué)管理到引進(jìn)日本的全面質(zhì)量管理，中國(guó)一直沒(méi)有自己的管理體系。張瑞敏認(rèn)為有效利用信息化是后發(fā)劣勢(shì)轉(zhuǎn)變成優(yōu)勢(shì)的唯一方法。這場(chǎng)信息化革命跨越了海爾的兩個(gè)戰(zhàn)略階段，當(dāng)海爾進(jìn)入到全球化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，沒(méi)有信息化就真的無(wú)法管理了。而彼時(shí)的中國(guó)企業(yè)還在為庫(kù)存和應(yīng)收賬款頭疼不已。

張瑞敏在海爾推行信息化革命的另一個(gè)目的就是要讓人成為創(chuàng)新的主體，“為每個(gè)員工提供最大的發(fā)揮空間，利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來(lái)的最短信息鏈，經(jīng)營(yíng)自我，挑戰(zhàn)自我，體現(xiàn)自身價(jià)值和創(chuàng)新成果，形成團(tuán)隊(duì)合力”。

用信息化手段跟蹤到每一個(gè)人，做到自我量化，這是解放個(gè)人能力的第一步。

再造大師邁克爾·哈默在《超越再造》中有這樣一段話：“我們可以把一個(gè)流程看成一種實(shí)施變化的黑盒子，吸入某些投入物并把它們轉(zhuǎn)化成具有更大價(jià)值的產(chǎn)出。因此完成訂單就是把訂單變成交付的貨物。它從一張來(lái)自顧客的說(shuō)明其需要的訂單開(kāi)始，到把貨物送到顧客手中結(jié)束。事實(shí)上，我們可以說(shuō)完成訂單的流程創(chuàng)造了三種產(chǎn)出：交付的貨物，滿意的顧客，支付的賬單。顧客滿意的最可考跡象是他支付了賬單。后面這種觀察顯然是革命性的。它表明，完成訂單的操作工作不只是處理存貨和裝運(yùn)貨物。還包括開(kāi)賬單，開(kāi)出應(yīng)收票據(jù)和收款所需要的各種活動(dòng)。后幾項(xiàng)活動(dòng)傳統(tǒng)上屬于財(cái)務(wù)部門(mén)的神圣領(lǐng)域。需要指出的是這些活動(dòng)應(yīng)與普通流程中的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相聯(lián)系，其結(jié)果是經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)之間分界線的消失，這將是對(duì)一百年公司神學(xué)的公開(kāi)挑戰(zhàn)?！?/p>

顯然，哈默認(rèn)為流程再造需要跨越組織界限，而組織是無(wú)法跨越本身的，只有像原子一樣的具有活力的個(gè)人才能徹底打破這樣的界限。這段話和張瑞敏對(duì)海爾的改造目標(biāo)不謀而合，尤其是對(duì)職能型部門(mén)（FU）的改造，不可不謂是對(duì)傳統(tǒng)管理思維的巨大顛覆。

卓越運(yùn)營(yíng)

2007年9月，在流程再造將近10年之后，張瑞敏在《海爾人》發(fā)表文章《能阻擋我們的只有我們自己》。他在文中不無(wú)焦慮地寫(xiě)道：在一個(gè)“超光速的時(shí)代”，“我們卻年復(fù)一年地將上一個(gè)失利、失敗視為‘偶然；盡管心中無(wú)數(shù)卻仍為下一個(gè)‘真實(shí)的謊言信誓旦旦。這種有什么樣水平的人便是什么水平的目標(biāo)，完不成一次次重來(lái)的不以為然，扼殺了以目標(biāo)和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的流程再造”。

張瑞敏的焦慮來(lái)自海爾信息化革命的久拖未決。這場(chǎng)借助了IBM、惠普等大牌咨詢公司力量進(jìn)行的再造并沒(méi)有取得令人十分滿意的效果。張瑞敏在一次訪談中吐露了心聲：“那段時(shí)間的再造是等于走了一段彎路，主要原因在我身上。那時(shí)只是覺(jué)得企業(yè)的組織應(yīng)該變革，主要著眼于內(nèi)部，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展得比較快。那時(shí)候再造只是一種內(nèi)部整合，之后沒(méi)有變成一種和外界結(jié)合起來(lái)的信息化系統(tǒng)?！?/p>

缺少了和外界信息化的關(guān)聯(lián)，海爾并不能真正實(shí)現(xiàn)全球化，最后很可能變成一個(gè)信息孤島。看到了危險(xiǎn)的張瑞敏馬上提出了“1000天再造”，目的就是要修正“為了信息化而信息化”的思路，修補(bǔ)流程，轉(zhuǎn)變中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的“游擊戰(zhàn)”思維。張瑞敏認(rèn)為，參與全球化競(jìng)爭(zhēng)，就是實(shí)打?qū)嵉年嚨貞?zhàn)，機(jī)槍擺在什么位置，人在什么位置，都是至關(guān)重要的。

在信息化的基礎(chǔ)上，張瑞敏明確了海爾在信息化時(shí)代中的頭等競(jìng)爭(zhēng)要?jiǎng)?wù)——依靠卓越的商業(yè)模式來(lái)制勝，也就是卓越運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。與成本領(lǐng)先和技術(shù)領(lǐng)先相比，卓越運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)是運(yùn)用信息化，在第一時(shí)間為用戶提供滿意的產(chǎn)品和解決方案。他認(rèn)為，產(chǎn)品和技術(shù)都是可以模仿的，只有商業(yè)模式無(wú)法模仿，因?yàn)樯虡I(yè)模式的根本是一種文化。

張瑞敏對(duì)商業(yè)模式的思考來(lái)自于對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的敏銳觀察。如果說(shuō)信息化還只是相對(duì)于企業(yè)內(nèi)部流程來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的顛覆無(wú)遠(yuǎn)弗屆，并且構(gòu)成企業(yè)面臨的極為現(xiàn)實(shí)的生存環(huán)境。

在張瑞敏和花旗銀行前總裁約翰·桑頓的一次會(huì)談中，兩個(gè)人就亞馬遜是否能夠戰(zhàn)贏沃爾瑪進(jìn)行了針?shù)h相對(duì)的討論。約翰·桑頓認(rèn)為沃爾瑪對(duì)供應(yīng)鏈的掌控和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略可以讓其不斷創(chuàng)新。張瑞敏卻對(duì)這家他昔日贊嘆有加的企業(yè)表示了懷疑，因?yàn)樗吹搅嘶ヂ?lián)網(wǎng)的力量。他欣賞亞馬遜輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，對(duì)沃爾瑪最大的疑慮是，實(shí)體店如何與網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合呢？約翰·桑頓也沒(méi)能給出答案，但是從張瑞敏日后提出“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”的戰(zhàn)略中可以回味到，他對(duì)沃爾瑪?shù)膯?wèn)題實(shí)際是提給自己的。

“1000天再造”提出后的第三年，即2010年，張瑞敏對(duì)外界明確了海爾的商業(yè)模式，即“人單合一雙贏模式”，其具體內(nèi)容是“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合的零庫(kù)存下的即需即供”。事實(shí)上，這是一件難度頗高的任務(wù)。既要體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的快，還要體現(xiàn)信息的準(zhǔn)，快而不亂，用張瑞敏的話來(lái)說(shuō)就是要“和中國(guó)人的習(xí)慣做斗爭(zhēng)”。不僅是和員工習(xí)慣做斗爭(zhēng)，而且是和劣質(zhì)的企業(yè)文化做斗爭(zhēng)，“企業(yè)一定要保持透明的人際關(guān)系，以及公平、效率和穩(wěn)定”。endprint

張瑞敏首先做的就是組織變革，繼續(xù)推行“倒三角”組織架構(gòu)。把員工推到用戶面前，別管你是做研發(fā)，跑市場(chǎng)的，統(tǒng)統(tǒng)去和用戶對(duì)話。

其次，要重新建立流程。在2008年8月28日，海爾取消了中心庫(kù)，要求按照零庫(kù)存下的即需即供模式重新建立業(yè)務(wù)流程。之前都是關(guān)起門(mén)來(lái)單向做ERP，現(xiàn)在以市場(chǎng)的客戶管理倒過(guò)來(lái)做ERP。也就是說(shuō)，所有流程都是符合用戶需求的。

但是，這樣的變革并沒(méi)有被理解，內(nèi)外都有人認(rèn)為海爾過(guò)于激進(jìn)的變革會(huì)導(dǎo)致企業(yè)走向末路。的確，震蕩太大，光銷(xiāo)售這塊，海爾損失了不止幾十個(gè)億。組織上，“有幾個(gè)月就跟癱了一樣”。張瑞敏不為所動(dòng)。他認(rèn)定“商業(yè)模式說(shuō)到底就是客戶價(jià)值最大化”。

咬定青山，終于柳暗花明。以蘇寧、國(guó)美為首的家電零售巨頭主動(dòng)與海爾合作，并要求其他供應(yīng)商也按照海爾的周單供貨，以加快資金周轉(zhuǎn)。海爾終于達(dá)至用戶與企業(yè)的雙贏。

這時(shí)，張瑞敏自身的修煉也漸入佳境。他說(shuō)自己像《淮南子》里所描述的“因循而任下，責(zé)成而不勞”。搭建好平臺(tái)，設(shè)計(jì)好制度，讓員工自己去成長(zhǎng)。那段時(shí)間里，他對(duì)“無(wú)為而治”有了些感覺(jué)。

能本管理

人單合一的商業(yè)模式在改變傳統(tǒng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力法則的同時(shí)，也在企業(yè)內(nèi)部重塑著每一位員工，因?yàn)閺埲鹈艨吹健澳鼙竟芾頃r(shí)代”的到來(lái)。

海爾有一條生產(chǎn)線，曾經(jīng)需要45個(gè)人，后來(lái)精簡(jiǎn)到了5個(gè)人。人員素質(zhì)提高的同時(shí)，效率也提高了10倍。為了保證能變換不同產(chǎn)品種類(lèi)，采用了模塊化生產(chǎn)。這樣，一個(gè)模塊就能保證變換105"或者20個(gè)型號(hào)。

這是海爾的一次實(shí)驗(yàn)。張瑞敏總結(jié)到，這就是能本管理，不局限于個(gè)體素質(zhì)提高了多少，而在于系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)性。所謂的“能”就是指能力，隨著信息經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及知識(shí)工人的崛起，這個(gè)“能”更多具備“智能”的意味。但是，最根本的，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，它應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)的“能”，即利用開(kāi)放的架構(gòu)，把系統(tǒng)的全部能量釋放出來(lái)。從根本上講，就是企業(yè)要真正與外部世界聯(lián)系在一起。

很顯然，張瑞敏受“第三次工業(yè)革命”的理論影響很深。因?yàn)?，在這一波工業(yè)革命中，智能管理下的無(wú)人化會(huì)成為制造業(yè)的主流。而讓其成為現(xiàn)實(shí)的，正是開(kāi)放系統(tǒng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、3D打印等完全與傳統(tǒng)訣別的新型技術(shù)模式和思維模式。

張瑞敏曾經(jīng)談到，時(shí)代永遠(yuǎn)是動(dòng)蕩的，組織能做的就是保持動(dòng)態(tài)平衡。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，最好的平衡術(shù)就是開(kāi)放系統(tǒng)。因?yàn)殚_(kāi)放系統(tǒng)具有主動(dòng)行為特征，是生命體的自由意志。在“復(fù)雜性”理論中，這也被稱(chēng)作正反饋。

張瑞敏就是要把海爾打造成一個(gè)與用戶同呼吸共命運(yùn)的生命體。這個(gè)生命體的終極狀態(tài)是每個(gè)人都是一個(gè)小微公司，而企業(yè)存在的意義就是利用“契約”將小微公司連接在一起，最終形成一張無(wú)邊無(wú)際的網(wǎng)。

張瑞敏曾開(kāi)玩笑說(shuō)，當(dāng)喬布斯去世之后，人們可以拋售蘋(píng)果的股票了。因?yàn)?，iPhone是一代一代的垂直兼容，永遠(yuǎn)是一個(gè)打不開(kāi)的封閉系統(tǒng)，早晚有終態(tài)的一天。“iPhone5到頭了?！边@句玩笑話倒是道出了張瑞敏對(duì)開(kāi)放系統(tǒng)的信仰。

關(guān)于能本管理，張瑞敏和日本管理之圣稻盛和夫有過(guò)一次對(duì)話。稻盛和夫認(rèn)為阿米巴是最好的組織形態(tài)，因?yàn)樵诎⒚装蛢?nèi)部大家的利益是均分的。張瑞敏說(shuō)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，阿米巴一定會(huì)遇到問(wèn)題。因?yàn)榘⒚装蛢?nèi)部還是“正三角”結(jié)構(gòu)，并不能很好地把握瞬息萬(wàn)變的用戶需求，上級(jí)的指令如果是錯(cuò)誤的話，整個(gè)組織就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。海爾的自主經(jīng)營(yíng)體與阿米巴最大的不同是，經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)制，把握用戶需求則是個(gè)人的事情。

自主經(jīng)營(yíng)體的模式在海爾內(nèi)部已經(jīng)生根，很多傳統(tǒng)經(jīng)理人的職能被改寫(xiě)，現(xiàn)在被叫做“體長(zhǎng)”、“網(wǎng)主”、“接口入”。而這一切還是落在了人的“能”上。

有記者問(wèn)過(guò)張瑞敏，是否存在中國(guó)式管理？張瑞敏說(shuō)中國(guó)的企業(yè)借鑒了很多西方的管理方法，但也都是工具而已，而中國(guó)自己是沒(méi)有管理模式的。他認(rèn)為，機(jī)制是檢驗(yàn)?zāi)Ｊ娇煞癯掷m(xù)發(fā)展、持續(xù)優(yōu)化的重要標(biāo)志。所以他醉心于赫維茨的機(jī)制設(shè)計(jì)理論，特別是這位2007年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者致力于解決的激勵(lì)相容問(wèn)題。所謂激勵(lì)相容，即在所設(shè)計(jì)的機(jī)制下，使得各個(gè)參與者在追求個(gè)人利益的同時(shí)能夠達(dá)到設(shè)計(jì)者所設(shè)定的目標(biāo)。

好的機(jī)制有兩個(gè)特點(diǎn)：參與約束和激勵(lì)相容約束。機(jī)制使人不是被迫的而是很愿意、很高興地主動(dòng)來(lái)參與，這就是參與約束。激勵(lì)相容約束，則是把公司、集體的利益最大化和個(gè)人利益的最大化連在一起，也就是在實(shí)現(xiàn)公司利益最大化的前提下實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的最大化。按照這兩個(gè)機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)，張瑞敏覺(jué)得中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)最符合的就是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制?！叭嗣窆绲臅r(shí)候沒(méi)有參與約束，你讓農(nóng)民下地他都不愿意下，因?yàn)闆](méi)有激勵(lì)相容。但是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制不要求農(nóng)民下地他都下地了，因?yàn)橛屑?lì)相容，先國(guó)家，后集體，剩下是自己的?！焙栕灾鹘?jīng)營(yíng)體實(shí)踐中有個(gè)著名口號(hào)叫做“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”，從中可以清晰地看出機(jī)制設(shè)計(jì)理論的影子。

海爾多年以來(lái)是中國(guó)工業(yè)化的典型，在起步之初，張瑞敏像泰勒一樣培訓(xùn)一代產(chǎn)業(yè)工人，甚至從“不許在車(chē)間里大小便”抓起。1984年創(chuàng)業(yè)時(shí)，工廠職工只有KK800人，現(xiàn)在全球員工達(dá)8萬(wàn)人，不僅是數(shù)量上的幾何級(jí)增長(zhǎng)，而且工人的職業(yè)素質(zhì)、教育程度乃至心智模式都發(fā)生了翻天覆地的變化。知識(shí)員工所要的是，每個(gè)人都發(fā)揮自己的創(chuàng)新力，但是，這怎樣在龐大的制造業(yè)里推行呢？張瑞敏之所以提出人單合一的雙贏模式，也是因?yàn)楹柋仨毥鉀Q新一代工人的挑戰(zhàn)。他和郭臺(tái)銘是好朋友，到鄭州去，看到30萬(wàn)人的富士康工廠，意識(shí)到郭的模式將很難持續(xù)下去，因?yàn)樗呀?jīng)與時(shí)代根本不合拍了?！澳憧刺├盏臅r(shí)間動(dòng)作研究，郭臺(tái)銘把它推到極致了，人就是機(jī)器上的一個(gè)零件，或者說(shuō)，人機(jī)合一了。那個(gè)時(shí)代很多人要求生存，按照馬斯洛的需求理論，生存是第一位的。但是現(xiàn)在很多80后90后會(huì)這樣想、這樣做嗎？”

管理兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，最終指向人性。而人性很復(fù)雜，也很簡(jiǎn)單。用張瑞敏的話說(shuō)：“我堅(jiān)信一條：不管是誰(shuí)，都希望得到別人的承認(rèn)，特別希望得到別人對(duì)他價(jià)值的肯定。其實(shí)，每個(gè)人的潛在能量有多大都是無(wú)法估量的。問(wèn)題就在于你可能開(kāi)發(fā)不出來(lái)。一個(gè)普普通通的農(nóng)民合同工，他也非常希望把他的名字變成鉛字。如果企業(yè)真能開(kāi)拓這么一個(gè)空間的話，我想員工都會(huì)把他們身上你想象不到的能量給釋放出來(lái)?！眅ndprint

時(shí)代變了，人亦變，道亦變。所以張瑞敏說(shuō)：沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。海爾要與時(shí)俱變，還是要靠自己來(lái)創(chuàng)新。而欲行創(chuàng)新，就必須有自主經(jīng)營(yíng)體這個(gè)創(chuàng)新單元。把8萬(wàn)人化作2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，就是海爾模式創(chuàng)新的全部精髓所在。最終，就是要讓每個(gè)人成為創(chuàng)新的主體，也就是讓每個(gè)人成為自己的CEO。

人人都是CEO

這也是張瑞敏提出第五個(gè)戰(zhàn)略方針的根本所在，網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的成敗在于是否每個(gè)人都能成為自己的CEO。

張瑞敏總結(jié)自己的30多年管理心得時(shí)用了九個(gè)字，“企業(yè)即隊(duì)，管理即借力”。他說(shuō)，“所有的管理工具都只是手段，企業(yè)的資產(chǎn)要增值只能靠人，所有企業(yè)管理的優(yōu)化都應(yīng)靠開(kāi)放系統(tǒng)借來(lái)的一流人力，而非自我封閉，靠身邊的幾個(gè)人打江山”。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略包含兩個(gè)部分，網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。

網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)首先是指用戶網(wǎng)絡(luò)化。歷史上有關(guān)企業(yè)的認(rèn)識(shí)是，在企業(yè)和它的每一位顧客之間，存在著某種契約，這種契約可能是直接表達(dá)的也可能是隱含的。這就是為什么顧客受到劣質(zhì)產(chǎn)品侵害的時(shí)候，可以向企業(yè)提起訴訟。但企業(yè)所不習(xí)慣的是，用戶與用戶之間也有協(xié)議，這事關(guān)他們一起行動(dòng)之時(shí)互相對(duì)待或彼此交易的方式。這樣的協(xié)議在社會(huì)情境中是非常重要的，某些情況下比企業(yè)與顧客間的協(xié)議還要重要。

因?yàn)槿藗儸F(xiàn)在可以輕易在網(wǎng)上組建各種群體、運(yùn)動(dòng)和商業(yè)性的力量，許多企業(yè)乃至行業(yè)的基本面正在發(fā)生動(dòng)搖，甚至可能出現(xiàn)覆滅的情形。人們擁有了在機(jī)構(gòu)之外組建群體、共同行動(dòng)的能力，這是巨大的變化，它對(duì)企業(yè)具備了一種警告或是威脅的意味。

張瑞敏提出未來(lái)的企業(yè)組織形式是分散化加合作化，此種形態(tài)宣告了我們熟知的管理理論壽終正寢。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理理論的基礎(chǔ)是亞當(dāng)·斯密的分工理論，在分工理論指導(dǎo)下發(fā)展出科學(xué)管理和科層制。直到今天，企業(yè)還是靠這兩條：生產(chǎn)是流水線，組織是金字塔。但這些已完全不適用于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。因?yàn)樵谄髽I(yè)的外部，用戶變得極度網(wǎng)絡(luò)化，并具有聯(lián)合行動(dòng)能力；相應(yīng)地，在企業(yè)的內(nèi)部，員工必須主導(dǎo)企業(yè)，才能準(zhǔn)確把握用戶的需求碎片化和個(gè)性化趨勢(shì)。

網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，張瑞敏用了三個(gè)“無(wú)”來(lái)概括其特征：企業(yè)無(wú)邊界，海爾一定要變成以自主經(jīng)營(yíng)體為基本細(xì)胞的一個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈，擁有按單聚散的平臺(tái)型團(tuán)隊(duì)。管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，海爾在探索自治的小微公司，每一個(gè)員工都可能成為小微公司，而用戶才是真正的領(lǐng)導(dǎo)。供應(yīng)鏈無(wú)尺度，這一個(gè)由關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)組成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都具有自主性和活力，可以為小眾和大眾同時(shí)提供服務(wù)。

張瑞敏坦言，按需設(shè)計(jì)、按需制造、按需配送才是最高境界，而海爾目前還在向“大規(guī)模定制”的方向探索。但是，他的憂慮感也很明顯，正如他為《3D打?。簭南胂蟮浆F(xiàn)實(shí)》一書(shū)所寫(xiě)的推薦語(yǔ)：“3D打印對(duì)現(xiàn)有企業(yè)而言，要么是天使，要么是魔鬼?！边@是說(shuō)，挑戰(zhàn)現(xiàn)行產(chǎn)品制造方式的新技術(shù)，如果利用得好，對(duì)企業(yè)就是天使；利用得不好，就是魔鬼。

天使與魔鬼的轉(zhuǎn)換，就是企業(yè)的生死存亡。張瑞敏到臺(tái)灣去，對(duì)臺(tái)灣企業(yè)家跟他所說(shuō)的一句話印象極深：“做企業(yè)就是要么生要么死，要么是人要么是鬼?！睆埲鹈糇约旱钠髽I(yè)生死觀非常獨(dú)特，他把企業(yè)的下場(chǎng)分為自殺與他殺兩種結(jié)局：“每個(gè)企業(yè)都面臨著這個(gè)抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？百年老店其實(shí)就是在自殺重生和被殺出局中做一個(gè)抉擇。要么提前把自己自殺了，涅槃重生；要么自殺還不自覺(jué)，然后被淘汰出局。想要定一個(gè)百年戰(zhàn)略然后就這么走下去是不可能的。所謂百年老店，就是不斷涅槃的結(jié)果?！?/p>

在青島，張瑞敏一直守著這片遼闊的海域觀察和思考，而他的辦公室一角，長(zhǎng)期擺放著一張《財(cái)富》雜志的封面照片，照片上是一艘正在傾覆的巨輪，旁邊的大字標(biāo)題寫(xiě)著：“企業(yè)為什么失??？”

傳統(tǒng)上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人常常被比作船長(zhǎng)，手持望遠(yuǎn)鏡洞察未來(lái)，建立長(zhǎng)期的愿景，并堅(jiān)定不移地向前推進(jìn)。然而，今天的常態(tài)更像是，領(lǐng)導(dǎo)人要帶領(lǐng)眾人在難以穿透的重重迷霧中航行，這迷霧籠罩著整個(gè)未來(lái)。

穿透迷霧，企業(yè)需要建立三種敏捷度：戰(zhàn)略性的敏捷度，意味著發(fā)現(xiàn)并抓住改變游戲的機(jī)會(huì)；組合性的敏捷度，能夠把現(xiàn)金、人才和管理重點(diǎn)迅速有效地從前景不佳的商業(yè)領(lǐng)域中轉(zhuǎn)移到更有吸引力的商業(yè)領(lǐng)域中；運(yùn)營(yíng)性的敏捷度，在集中的商業(yè)模式中挖掘機(jī)會(huì)。

在動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境下，只依賴于一種敏捷度是危險(xiǎn)的。通過(guò)建立一個(gè)組織在戰(zhàn)略上、組合上和運(yùn)營(yíng)上的敏捷度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠使他們的企業(yè)立于不敗之地，無(wú)論前面遇到何種驚濤駭浪。

對(duì)于觀海者張瑞敏而言，他自己的一句話，道盡網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)實(shí)踐的精髓：最大的樂(lè)趣在探索之中。

（本文系《張瑞敏思考實(shí)錄》一書(shū)前言）endprint