裴凡

企業(yè)發(fā)展決策的正確與否，決定著組織發(fā)展的盛衰，關(guān)系到組織的生死存亡。中鐵五局六公司的發(fā)展就印證了這一判斷的正確性。

在2000年改制以前，中鐵五局六公司的前身是中鐵五局新線鐵路運(yùn)輸處，由于生產(chǎn)經(jīng)營格局單一，企業(yè)發(fā)展僅限于普通鐵路的鋪軌架橋，導(dǎo)致市場萎靡、等米下鍋，企業(yè)處于艱難之地。全處年施工產(chǎn)值僅在1億元左右，全處2 000余人有近半的職工待工，企業(yè)發(fā)展遭遇了前所未有的生死考驗(yàn)。

常言道：“謀事在人，成事在天?！弊?000年公司改制以后，公司董事會按照《公司法》和《公司章程》所賦予的職責(zé)，把握機(jī)遇，科學(xué)決策，通過10余年的公司治理，使公司生產(chǎn)經(jīng)營取得了豐碩成果，企業(yè)綜合實(shí)力得到了全面提升，自2008年以來，公司共新簽合同額131.78億元，完成企業(yè)營業(yè)額134.62億元。事實(shí)有力地證明，公司科學(xué)決策推動著企業(yè)科學(xué)發(fā)展。

著力構(gòu)建科學(xué)決策機(jī)制

自2000年公司改制以來，為提高董事會決策科學(xué)化水平，保證企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，中鐵五局六公司董事會按照《公司法》和《公司章程》規(guī)定，一是進(jìn)一步健全了科學(xué)決策體系。公司董事會把“定方向、決大事、控風(fēng)險”作為重要職責(zé)，在明確界定“三重一大”、董事會議事規(guī)則等制度的同時，始終站在引領(lǐng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的高度，把主要精力放在加強(qiáng)公司治理、戰(zhàn)略決策、績效考核、資源調(diào)配、投融資、項目管理以及對企業(yè)經(jīng)營集中管控和指導(dǎo)協(xié)調(diào)上，忠實(shí)代表股東意志，維護(hù)股東利益，妥善處理好公司、員工和其他相關(guān)人的權(quán)益。同時，公司還十分注重強(qiáng)化與外部董事的溝通與聯(lián)系，保證外部董事能及時、充分了解和掌握決策信息，從而確保了公司董事會決策的科學(xué)穩(wěn)健。如：在公司總部遷址重慶、購置高鐵、地鐵系列鋪架設(shè)備等重大事項決策和決議執(zhí)行過程中，公司董事會堅持做到?jīng)Q策前議案評審制、決策中民主集中制、決策后跟蹤督辦制，確保了董事會決策的科學(xué)性和合理性。從這些年企業(yè)發(fā)展決策情況來看，沒有出現(xiàn)過任何決策性失誤。二是進(jìn)一步完善考核評價機(jī)制。公司堅持分類考核、分級考核、突出班子、覆蓋全員的原則，在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，修改完善公司對下屬單位的績效考核辦法，突出經(jīng)濟(jì)增加值和價值創(chuàng)造力權(quán)重考核，加大考核與薪酬掛鉤力度，使得考核更加合理、精準(zhǔn)。三是進(jìn)一步強(qiáng)化了內(nèi)控和全面風(fēng)險管理。從2008年中國中鐵整體上市以來，公司將全面風(fēng)險管理融入企業(yè)日常管理體系之中，以投融資管理、財務(wù)資金管理、人力資源管理、安全質(zhì)量管理等關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)為重點(diǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)，提高風(fēng)險評估、識別、防范等能力，努力降低風(fēng)險造成的損失。四是進(jìn)一步建立健全了以總法律顧問制度為核心的法律風(fēng)險防范機(jī)制，保證了公司在重大問題決策、經(jīng)營承攬公關(guān)活動、各種合同簽訂審核過程中切實(shí)發(fā)揮好法律合規(guī)部門的作用，確保了依法合規(guī)，不留隱患。

持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局

自公司改制以來，公司董事會堅持從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，始終按照公司各個時期《企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》所確立的方向，依靠戰(zhàn)略引領(lǐng)、戰(zhàn)略優(yōu)化，不斷推動企業(yè)按照預(yù)定目標(biāo)和規(guī)劃理性發(fā)展。

在發(fā)展方向上：公司緊緊抓住基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的黃金機(jī)遇期，始終堅持以份額最大化、管理最優(yōu)化為目標(biāo)，充分發(fā)揮科技、設(shè)備、人才、管理等方面的綜合優(yōu)勢，把多業(yè)并舉當(dāng)作抵御風(fēng)險的大前提，形成了“在發(fā)展規(guī)劃上堅持立足長遠(yuǎn)，在發(fā)展速度上堅持好中求快，在發(fā)展質(zhì)量上堅持效益優(yōu)先”的發(fā)展思路。公司在做強(qiáng)做優(yōu)做大鐵路鋪架主業(yè)的同時，通過加強(qiáng)科技研發(fā)，提升產(chǎn)業(yè)層次，提高發(fā)展水平，走出了企業(yè)發(fā)展僅限于普通鐵路鋪軌架橋單一施工生產(chǎn)的經(jīng)營格局，先后成功打入了客運(yùn)專線、高速鐵路鋪架及制梁、城市輕軌地鐵等施工領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展比例從“十五”末期的“631”發(fā)展到“十二五”時期向“4321”寬領(lǐng)域擴(kuò)展，初步形成了鋪架、預(yù)制構(gòu)件、城市軌道、其他工程為主的“四大板塊”，從而構(gòu)建了“主業(yè)突出、多元并舉、協(xié)同發(fā)展”的良性發(fā)展格局。

在發(fā)展定位上：公司堅持差異化、專業(yè)化發(fā)展路徑。一方面，公司著力強(qiáng)化施工生產(chǎn)能力，抓住鐵路建設(shè)的機(jī)遇，全力做強(qiáng)做優(yōu)做大。另一方面，公司努力培育特色優(yōu)勢，積極提升專業(yè)化水平，促進(jìn)其做精做優(yōu)。

在發(fā)展路徑上：公司在管理體制機(jī)制上進(jìn)行了不懈的改革探索。一是把實(shí)施精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化管理作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作來抓實(shí)，把“企業(yè)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、成本管理、技術(shù)管理、施工生產(chǎn)管理、安全質(zhì)量管理、信息管理”等納入標(biāo)準(zhǔn)化、集約化管理的組成部分，將精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化管理同“三標(biāo)一體”企業(yè)管理和認(rèn)證以及信用評價等基礎(chǔ)管理緊密結(jié)合起來，不斷提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。二是把科技創(chuàng)新作為引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的加速器。公司通過認(rèn)真實(shí)施“科技興企”“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略，把科研開發(fā)和科技投入的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力和提高持久盈利能力上來，依靠科技進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新解決加快發(fā)展帶來的突出瓶頸問題，全面提高了企業(yè)的市場競爭力和抗風(fēng)險能力，公司整體施工水平和技術(shù)實(shí)力實(shí)現(xiàn)了較大跨越，大型箱梁預(yù)制、客運(yùn)專線無砟軌道施工、無縫線路施工、城市軌道交通等主要技術(shù)領(lǐng)域和主要技術(shù)裝備已達(dá)到國內(nèi)同行業(yè)或國際先進(jìn)水平。

調(diào)整結(jié)構(gòu)兼顧制衡

公司董事會把改革調(diào)整當(dāng)作提升效率的重頭戲，根據(jù)“統(tǒng)分結(jié)合、兼顧制衡”的運(yùn)行機(jī)制，加快管理體系改造工作。一是推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，按照產(chǎn)業(yè)布局的要求，公司加快推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化改造，著力減少管理層次，縮短管理鏈條，降低管理成本，提高整體執(zhí)行效率，實(shí)現(xiàn)了組織層級之間信息暢通、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、監(jiān)管到位。二是推進(jìn)人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。在公司及項目兩級班子成員的分工上，更加注重各自的特點(diǎn)和專長，合理分工，明確責(zé)任，確保“各方平安”“創(chuàng)譽(yù)創(chuàng)效”。在合理分工基礎(chǔ)上，注重協(xié)作，充分發(fā)揮班子成員能動性，做到分工不分家。三是推進(jìn)管理方式調(diào)整。公司把安全質(zhì)量視為立企之本，以推行精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、架子隊管理為契機(jī)，堅持“主要領(lǐng)導(dǎo)用主要精力抓決定全局的主要矛盾”，構(gòu)建了安全質(zhì)量包保體系，先后實(shí)行了領(lǐng)導(dǎo)分點(diǎn)包片制度、項目預(yù)警管理制度、安全總監(jiān)負(fù)責(zé)制度、工序?qū)嵜贫?、風(fēng)險捆綁制度等一系列規(guī)章制度，使項目管理日趨規(guī)范有效。endprint

向管理要效益求發(fā)展

公司把增加積累當(dāng)作衡量業(yè)績的硬指標(biāo)，建立了剛性管理機(jī)制，以此確保企業(yè)決策科學(xué)、執(zhí)行有力、監(jiān)管到位。在人財物“三位一體”管理過程中，公司把標(biāo)準(zhǔn)化管理滲透到“質(zhì)量、安全、工期、投資、環(huán)保和創(chuàng)新”每個環(huán)節(jié)，從過程控制、集約經(jīng)營等科學(xué)管理入手，從公司、項目部兩級抓起，在用工模式、材料價格、工程數(shù)量到外包工程等方面都建立起一套操作性強(qiáng)的成本控制管理體系。一是實(shí)施了“三個集中”，增強(qiáng)集中掌控能力，即通過實(shí)施以財務(wù)、物資采購、機(jī)械設(shè)備為核心的“三個集中”管理，初步形成了“三個統(tǒng)籌”發(fā)展的綜合效應(yīng)。二是強(qiáng)化“三個落實(shí)”，增強(qiáng)精細(xì)管理能力，即強(qiáng)化方案落實(shí)，實(shí)現(xiàn)了對生產(chǎn)過程諸要素和資源的優(yōu)化配置；強(qiáng)化預(yù)算落實(shí)，大力推行全面預(yù)算管理，變財務(wù)管理事后監(jiān)督為事前控制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、內(nèi)部資源配置的最大化；強(qiáng)化隊伍落實(shí)，大力推進(jìn)員工隊伍專業(yè)化建設(shè)和協(xié)作隊伍一體化建設(shè)，滿足了企業(yè)快速發(fā)展的需要。三是推進(jìn)“三個責(zé)任”，增強(qiáng)增盈創(chuàng)效能力，即推進(jìn)責(zé)任收入管理，以資金回收程度為主要指標(biāo)，高度重視二次經(jīng)營，逐步建立適應(yīng)建造合同管理的責(zé)任收入管理體系；推進(jìn)責(zé)任成本管理，從技術(shù)和管理的各個環(huán)節(jié)制訂成本控制措施，全面提高責(zé)任成本管理水平；推進(jìn)責(zé)任利潤管理，逐步建立以利潤創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效考評體系，提高企業(yè)整體經(jīng)營質(zhì)量和創(chuàng)利水平。

提素質(zhì)增活力做強(qiáng)優(yōu)勢

公司為培育企業(yè)競爭優(yōu)勢，董事會始終堅持把加大人才培養(yǎng)、提升“鋪架王牌軍”品牌優(yōu)勢、提升職工幸福滿意度作為做強(qiáng)做優(yōu)做大企業(yè)的重點(diǎn)工作來抓。一是注重培養(yǎng)人才優(yōu)勢。公司根據(jù)發(fā)展需求制訂人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，通過對人才資源全面系統(tǒng)的調(diào)查、分析和預(yù)測，根據(jù)人才資源的宏觀布局、層次結(jié)構(gòu)、發(fā)展模式和素質(zhì)要求，明確了人才培養(yǎng)的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)、工作重點(diǎn)、實(shí)施步驟和主要措施，促進(jìn)了公司人才結(jié)構(gòu)的良性轉(zhuǎn)化。二是注重打造品牌優(yōu)勢。公司結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，把彰顯品牌差異性的文化底蘊(yùn)作為市場開發(fā)的重要手段之一，努力把企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)、行為規(guī)范的全過程，用文化提升企業(yè)凝聚力和競爭力，通過打造“鋪架王牌軍”品牌，逐步形成了具有六公司特色的文化管理模式。三是發(fā)展成果與職工共享。近年來，公司注重強(qiáng)化員工管理與監(jiān)督民主，健全了員工工資正常增長和支付保障機(jī)制，員工年工資增幅達(dá)10%以上；公司“三工”建設(shè) 、“三不讓”承諾得到有效落實(shí)；基層黨建長效機(jī)制作用日益突出，企業(yè)“兩個文明建設(shè)”同步發(fā)展，極大地推動了企業(yè)持續(xù)和諧發(fā)展。公司先后榮獲“重慶市百強(qiáng)企業(yè)”“重慶市建筑業(yè)先進(jìn)企業(yè)”“貴州省五一勞動獎狀”“全國企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位”“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”“全國五一勞動獎?wù)隆钡仁鈽s。

（責(zé)任編輯：李萬全）endprint