鄭文平

摘 要：

基金會內(nèi)部的激勵機制推動著基金會的成長。本文在路徑—目標激勵法的基礎(chǔ)上提出了滿足員工需求、扶助員工達成組織目標、增加對員工的培訓(xùn)激勵以及營造組織奉獻文化并將文化轉(zhuǎn)化為員工的內(nèi)在激勵等激勵制度來幫助基金會達到提供更好的公共服務(wù)的目的。

關(guān)鍵詞：基金會；路徑—目標理論；激勵機制

基金會是指利用自然人、法人或者其他社會組織捐贈的財產(chǎn)，以從事公益事業(yè)為目的，依法成立的非營利性法人。

近30年來，基金會呈現(xiàn)急劇增長的趨勢。但由于基金會升遷通道狹小和薪酬待遇低，人才缺失成為基金會發(fā)展的一個掣肘。本文以陽光社會福利基金會為例，闡述了領(lǐng)導(dǎo)者在種種內(nèi)外部限制下發(fā)展一套完善的激勵機制來保留人才。

一、路徑—目標激勵法的激勵機制

路徑—目標理論是由羅伯特·豪斯最先提出的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者如何有效地激勵員工達到組織預(yù)期目標的理論。

根據(jù)組織員工特征和環(huán)境特征，該模型提出了不同領(lǐng)導(dǎo)風格：支持型領(lǐng)導(dǎo)會同下屬建立友好的關(guān)系，關(guān)心員工的需求，平等對待下屬，其運用條件是下屬需要友好的協(xié)作關(guān)系、工作重復(fù)性大或團隊規(guī)范作用弱；分享型領(lǐng)導(dǎo)常邀請下屬參與決策制定，其運用條件是下屬需要自主權(quán)、團隊結(jié)構(gòu)清晰、規(guī)范強有力或職權(quán)體系完善；成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)常為員工設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標，注重對員工的激勵，其運用條件是下屬的成就動機強；指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)常為下屬設(shè)定清晰的行為標準和明確的規(guī)章制度并確保員工根據(jù)工作日程表行事，其運用條件是工作環(huán)境不確定且任務(wù)是新的、無結(jié)構(gòu)的、非常規(guī)且復(fù)雜的。

路徑—目標理論立足于員工的成長、滿足員工的需要和激發(fā)員工的工作積極性。路徑—目標激勵法在實踐中采用“滿足—扶助—培養(yǎng)”的模式。

二、路徑—目標領(lǐng)導(dǎo)模型在陽光社會福利基金會管理中的應(yīng)用策略

陽光基金會成立于1981年，是臺灣社會福利團體之一，其目標是為顏損及燒傷者重建環(huán)境、身心與社會功能。

（一）滿足員工對不同領(lǐng)導(dǎo)風格的需要

本文借助于詹憶雯等在《非營利組織之探討》＼+①中對于陽光社會獨立基金會和伊甸社會福利基金會的研究數(shù)據(jù)來說明不同領(lǐng)導(dǎo)風格對工滿意度的影響。

研究數(shù)據(jù)顯示：陽光社會福利基金會的領(lǐng)導(dǎo)者屬于分享型領(lǐng)導(dǎo)，其采用充分授權(quán)的方式，邀請下屬參與決策制定，使得下屬具有較高的績效水平和滿意度。

而與此同時，伊甸社會福利基金會的領(lǐng)導(dǎo)者則是支持型領(lǐng)導(dǎo)，其通過同下屬建立信任友好的關(guān)系來使員工更加愉快地工作，但是員工的滿意度卻是中度的。

由此可見，雖然陽光和伊甸社會福利基金會的員工特征都趨同，但是不同的領(lǐng)導(dǎo)風格仍會產(chǎn)生不同的員工滿意度。

所以，伊甸社會福利基金會應(yīng)當重新對員工的特性、需求及滿意度不高的原因進行分析，并根據(jù)分析結(jié)果重新確定領(lǐng)導(dǎo)風格，以期取得更高的滿意度。

（二）扶助員工達到組織目標

1.建立清晰可控的目標體系

陽光社會福利基金會首先應(yīng)當需要對如何完成本組織的整體目標進行全面的把握；再次，將本組織的內(nèi)部目標進行逐級地分解：從董事會到執(zhí)行長再到下屬的財務(wù)部、行政部、宣傳部等部門，建立起一個細化、可控制程度高的目標體系；接著明確各個執(zhí)行部門的任務(wù)和功能，要使得各個部分的工作都要配備適合的員工；最后需要在縱向的分工里建立橫向的聯(lián)系，使得財務(wù)部、宣傳部、重建中心、陽光之家等加強聯(lián)系，構(gòu)成一個目標明確、權(quán)責統(tǒng)一的目標關(guān)系網(wǎng)。

2.制定報酬體系

陳曉春和李苗苗提出要將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。＼+②保羅.米爾格羅姆和約翰.羅伯茨認為，報酬的形式會影響不同目標的實現(xiàn)。

陽光社會福利基金會在薪酬政策的制定上不能單純地進行物質(zhì)的滿足，還需要促進員工的組織地位的提升及社會認同感的增加，在保證薪酬與績效掛鉤的同時做到績效衡量標準的非營利性導(dǎo)向。如：可在基金會下屬的洗車中心、捷運販賣店和陽光加油這幾個項目中定期進行的服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量的成果進行滿意度的問卷調(diào)查，然后根據(jù)問卷的結(jié)果確定各自的績效，再按績效的優(yōu)劣進行獎勵。

3.路徑說明和改善

陽光社會福利基金會的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當在各個項目實施時為員工提供恰當?shù)闹笇?dǎo)，如陽光社會福利基金會在2014年3月舉辦的《時尚名人親自教學(xué)，助陽光之友重建形象》的活動。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要使員工明確本次活動的最終目標；再次，領(lǐng)導(dǎo)者就如何將本次活動做出高質(zhì)量的方法途徑告知組織員工；接著，領(lǐng)導(dǎo)者要在整個活動完成得過程中給予員工恰當?shù)募夹g(shù)指導(dǎo)和心理輔導(dǎo)；最后，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)現(xiàn)實環(huán)境的變化提出備選方案。

（三）增加對員工的培訓(xùn)激勵

陽光社會福利基金會的員工培訓(xùn)主要應(yīng)當針對基金會不同崗位的對員工技能培訓(xùn)以及針對基金會人員的心理素質(zhì)和個人工作態(tài)度等對員工的素質(zhì)培訓(xùn)。

在培訓(xùn)中，領(lǐng)導(dǎo)者可以就關(guān)于對顏損者如何進行心理和生理幫助采用具有互動性的討論法、案例研討法、角色扮演法、互動小組法或場景還原法，這些方法不僅可以讓基金會成員體驗到面對顏損者和燒傷者應(yīng)當采取怎樣的行為才能取得最滿意的效果，訓(xùn)練成員的分析問題和解決問題的能力，還能喚起基金會員工的使命感和責任感，達到更好地為顏損者和社會公益事業(yè)服務(wù)的目的。

[注釋]

①詹憶雯， 黃郁潔， 紀佩君， 陳佩瑩， 駱怡芬. 非營利組織領(lǐng)導(dǎo)之探討[D]. 臺灣， 2011. 11-13.

②陳曉春，李苗苗.非營利組織的發(fā)展：動力、機制與作用.湖南大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2006，20（1）：72～77.

[參考文獻]

[1]陳曉春，李苗苗.非營利組織的發(fā)展：動力、機制與作用.湖南大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2006，20（1）：72～77.

[2]張立民， 李晗. 我國基金會內(nèi)部治理機制有效嗎？[J]. 審計與經(jīng)濟研究， 2013， 1（2）： 45-47.

[3]丁晶晶， 李勇， 王名. 美國非營利組織及其法律制度的發(fā)展[J]. 國外理論動態(tài)， 2013， 1（7）： 23-24.

[4]王名. 中國NPO能力建設(shè)：現(xiàn)狀、問題及對策[J]. 中國非營利評論， 2012， 1（2）： 96-96.

[5]詹憶雯， 黃郁潔， 紀佩君， 陳佩瑩， 駱怡芬. 非營利組織領(lǐng)導(dǎo)之探討[D]. 臺灣， 2011. 11-13.

（作者單位：西南大學(xué) 政治與公共管理學(xué)院，重慶 400715）