王志如，張麗麗

（1.東南大學 土木工程學院， 江蘇 南京 210096；2.新城控股集團有限公司， 上海 200063）

0 引 言

工程項目管理企業(yè)是典型的知識密集型企業(yè)。隨著我國工程項目管理咨詢服務市場的逐年增長，處在成長期的工程項目管理企業(yè)在開展服務的過程中，普遍面臨如下問題：組織失憶導致重復工作；人才流失導致技術丟失；新員工進入項目角色慢，難以立即按照要求完成工作；企業(yè)專家難以找尋，難以為一線員工提供支持；信息孤島林立，知識共享意識淡薄；等等。其他工程咨詢業(yè)企業(yè)也面臨著同樣的問題。究其根源就是沒有對企業(yè)知識資源(Knowledge Resource)進行有效管理。對管理人員而言，若無法評估目前的知識管理能力現(xiàn)狀，必然不知身在何處、目標在哪里，也無從了解推行知識管理所能帶來的好處及未來改進的方向。這就導致企業(yè)在制定和實施知識管理時帶有一定的盲目性。研究工程項目管理企業(yè)知識管理能力的影響因素，并在此基礎上按照一個規(guī)定的過程或框架(即成熟度等級)實現(xiàn)穩(wěn)步提升，對企業(yè)順利實施知識管理具有一定的指導意義。

1 工程項目管理企業(yè)知識管理能力成熟度評價模型的構建

工程項目管理企業(yè)的成熟度模型定義為描述如何提高知識管理能力的過程和框架。該模型由發(fā)展模型、分析模型和控制模型組成；三個組成部分之間是依存關系。通過控制模型的定量評價，獲得企業(yè)知識管理能力所處的成熟度等級；同時為分析模型提供描述各要素成熟度狀態(tài)的原始數據，從而找出提升成熟度的具體要素。

1.1 評價模型的結構

成熟度評價模型的結構包括成熟度級別、關鍵能力因子、子關鍵域和關鍵實踐，它們之間的邏輯關系如圖 1 所示。其中，關鍵能力因子是一些知識管理的關鍵域，這些關鍵域用于闡述企業(yè)應關注的結構知識管理重點；子關鍵域是知識管理的關鍵成功因素，關鍵實踐則是這些關鍵成功因素的具體外化表現(xiàn)。該結構的每一個成熟度級別都代表企業(yè)的知識管理能力水平，通過對關鍵實踐實現(xiàn)程度的考察，區(qū)分出這些關鍵實踐在不同的成熟度等級中的不同表現(xiàn)，可以判斷企業(yè)在這些關鍵實踐上所處的成熟度級別，進而判斷其總體的知識管理能力的成熟度級別。

1.2 發(fā)展模型

工程項目管理企業(yè)知識管理能力成熟度發(fā)展模型以 5 個等級來界定知識管理能力的成熟度水平，由低到高分別為：無序級、認知級、規(guī)范級、協(xié)作級、優(yōu)化級。每一等級的確定都要從知識、流程、文化、管理和技術 5 個組成維度，即5 個能力因子來度量(如圖 2 所示)。在無任何知識管理意識性行為的狀態(tài)下，定義企業(yè)的知識管理能力成熟度為 1 級。

圖 1 工程項目管理企業(yè)知識管理能力成熟度評價模型的邏輯結構

圖 2 工程項目管理企業(yè)知識管理能力成熟度發(fā)展模型

1.3 分析模型

對工程項目管理企業(yè)知識管理能力成熟度進行分析，不僅要得到成熟度等級，更重要的是找到提升企業(yè)知識管理能力的重點。這也是企業(yè)知識管理實施的重點和步驟，為企業(yè)知識管理未來的發(fā)展指明方向。

1.3.1 雷達圖分析模型(見圖3)

圖 3 知識管理能力成熟度5個維度雷達分析圖

工程項目管理企業(yè)知識管理能力成熟度等級的提升，要抓住每一等級的關鍵域逐級、分階段穩(wěn)步提升。利用知識管理能力成熟度調查問卷，結合雷達圖，可以更為直觀地分析影響工程項目管理企業(yè)知識管理能力的 5 個維度的具體狀況。

1.3.2 象限分析模型(見圖4)

圖 4 象限分析圖

以要素的得分為 X 軸、要素的權重為 Y 軸建立坐標系。把每一個要素所表示的點標示于這個坐標中，即可進行企業(yè)知識管理改進順序和方向的分析。

該模型可以分為 4 個區(qū)域。位于Ⅰ區(qū)的要素點是對企業(yè)提高知識管理能力相對重要的要素。但是該企業(yè)在這方面的能力卻比較差，所以該區(qū)域是企業(yè)知識管理的最薄弱環(huán)節(jié)，是需優(yōu)先和重點改進的地方。企業(yè)應把主要精力和關注點放在此處。這些要素的提升會使企業(yè)知識管理能力得到快速提升。位于Ⅱ區(qū)的要素點的重要性和能力都比較高，是該企業(yè)的能力比較強的要素。企業(yè)可不將該區(qū)域的要素作為重點改進要素，但由于這些要素對企業(yè)的知識管理很重要，企業(yè)應該注意保持。位于Ⅲ區(qū)的要素點的重要性和能力都比較低，由于該企業(yè)在這些方面的能力比較弱，因此也屬于企業(yè)應該改進的地方。但由于其重要性較低，所以企業(yè)投放在這個區(qū)域上的精力可適當減少。位于Ⅳ區(qū)的要素點對企業(yè)的知識管理重要性略低，而該企業(yè)已經做得比較好了。所以企業(yè)可以暫且不必關注位于這個區(qū)域中的要素點，而把精力放在其他的區(qū)域。

2 知識管理能力成熟度評價模型的應用

采用以上設計的工程項目管理企業(yè)知識管理能力成熟度評價方法，對某地鐵施工企業(yè)(甲企業(yè))、工程造價單位(乙企業(yè))進行問卷調查。調查填寫問卷 60 份；高層管理者、中低層管理者、普通員工各 20 份。甲，乙企業(yè)知識管理能力成熟度隸屬度如表 1。

表 1 甲乙企業(yè)知識管理能力成熟度隸屬度

由表 1 可以看出，甲企業(yè)知識管理能力隸屬度為 0.564，處在協(xié)作級，知識管理能力水平較高；而乙企業(yè)相對較低，隸屬度為 0.433，處在認知級?？梢赃M一步分析兩個企業(yè)的知識管理能力在知識維(K)、流程維(P)、文化維(C)、管理維(M)、技術維(T)的成熟度得分對比(如圖 5 所示)。

圖 5 甲乙企業(yè)5維度雷達圖

由圖 5 可以看出，甲企業(yè)在知識管理能力的 5 個維度的得分均較高；較低的是知識維度，但也超過了 3 分，高層管理者、中低層管理者和普通員工的 5 個維度比較一致。經過與該企業(yè)員工交流發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)信息化程度較高，日常的工作流程均依附于企業(yè)門戶和 IT 平臺，對項目管理過程中產生的知識的收集和沉淀有具體的制度和流程保障，因此，該評價結果比較符合企業(yè)實際。而乙企業(yè) 5 個維度的得分普遍在2 分左右，知識管理的各方面還存在比較大的有待改進的地方。兩家企業(yè)的高層管理者對各個維度的評分相對較高。

為了進一步明確提升成熟度等級的重點，需要結合各要素的權重及得分即象限分析圖，來顯示應該首先改進的指標和要素。不同評價主體下對各級指標的成熟度評分有所不同。但由于涉及的評價主體有 3 個，因此可以綜合這 3 個評價主體的評分結果，采用加權平均評分來反映兩家企業(yè)的知識管理能力成熟度各級指標的具體狀態(tài)(如圖 6、圖 7 所示)。

圖 6 甲乙企業(yè)2級指標成熟度象限分析

圖 7 甲乙企業(yè)3級指標成熟度象限分析

根據知識管理能力成熟度分析模型，企業(yè)應優(yōu)先選擇權重大而得分低的要素，即選擇靠近左上角的要素點，作為下一步知識管理的重點，投入較多精力去關注；而越靠近右下角的要素點，企業(yè)可以暫且不用過多的關注。采用雷達圖分析和象限分析，可以初步找到目標企業(yè)的知識管理成熟度升級的重點和步驟，指明企業(yè)知識管理未來的發(fā)展方向。依照這個原則，對于甲企業(yè)來說，從協(xié)作級向優(yōu)化級提升，應該重點關注 K2(知識水平)指標。具體來說，應重點關注K2 下的 K33(知識文檔化程度)和 K31(知識編碼機制與分類體系)、C2(員工認知與配合)下的 C23 員工間信任程度和分享知識的意愿。對于乙企業(yè)來說，從認知級向規(guī)范級提升，應重點關注流程維 P 中企業(yè)層(P1)和項目層面知識流程能力(P2)、文化維的 C1 管理者推動下的 C12(高層領導的知識管理意愿)、管理維 M3 的 M32(知識管理的目標)以及 K31(知識管理流程規(guī)劃)等。

3 結 語

本文基于項目管理成熟度模型、知識管理模型，結合工程項目管理企業(yè)知識管理能力的特點，界定了工程項目管理企業(yè)知識管理能力成熟度的內涵，提出了三維的知識管理能力成熟度理論模型；針對理論模型的具體實施，提出了評價模型，并闡述了該模型內部的邏輯關系及具體構成。最后，對兩個項目管理企業(yè)進行了調研及實證研究。研究成果能夠用于項目管理企業(yè)內部的管理，能夠評估目前知識管理能力的現(xiàn)狀，找到影響企業(yè)發(fā)展的最大障礙和薄弱環(huán)節(jié)，指導未來的改進方向，有助于企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力，促進規(guī)范化管理，提高創(chuàng)新能力。

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