全麗

對于眾多品牌企業(yè)而言，O2O似乎成了市場的救命稻草。

究其原因，一方面在于固守線下的品牌企業(yè)，耐不住變革的驅(qū)動力，向線上尋求突破；另一方面則是線下的銷售增量緩慢，甚至下滑較為明顯。對于品牌企業(yè)而言，其市場拓展的最好印證實際上就是新增渠道商的數(shù)量，考核的數(shù)據(jù)則來自銷量的增長。然而，相對開店的速度，關(guān)店潮來得似乎更為猛烈。

所以，面臨這種進退維谷的境地，企業(yè)亂了陣腳。當然，線上開店對于品牌企業(yè)而言，具有品牌宣傳和銷售兩個核心功能，沒有一個在線上開店的品牌企業(yè)不想要銷量。我們也看到很多品牌企業(yè)在線上的大開大合，實現(xiàn)了令人喜悅的銷量增長。然而一年下來，或許線上的增長不僅未能彌補線下的虧空，還進一步對實體渠道市場造成了意想不到的沖擊。

基于此，通過線上為線下引流來實現(xiàn)銷量增長的O2O模式開始在家居業(yè)甚囂塵上。但就目前而言，線下的中軍地位難以撼動，這在傳統(tǒng)企業(yè)看來，是生存之根基。

O2O之惑

從曲美、左右到紅星美凱龍、居然之家等等，眾類型企業(yè)都開始試水O2O，不過這種新模式對于眾多傳統(tǒng)家居企業(yè)而言，所帶來的困惑將長期存在。

首先，對于眾多家居品牌企業(yè)而言，一般在線下都擁有上千家加盟店，大多由經(jīng)銷商運營市場。其次，更多的制造型企業(yè)與經(jīng)銷商的黏性不強，雖然這兩年有所改變。最后，則是品牌企業(yè)從線下到線上，無外乎幾條路徑：一是全產(chǎn)品線上，采取線上線下同價的策略；二是采用子品牌策略，和原有品牌從平臺表現(xiàn)上而言，盡量不關(guān)聯(lián)，并對產(chǎn)品進行差異化處理；三是主副品牌模式，借力原有品牌的影響力，主推性價比產(chǎn)品。

這三種手段實際上都面臨瓶頸，線上線下同價使線上店鋪成為展示平臺，缺乏銷量來支撐，核心的缺陷是與線下的體驗相比，幾乎沒有任何競爭力；而子品牌模式則與原有品牌沒有關(guān)聯(lián)，如果策略得當，依靠性價比或許能做大銷量，但這對企業(yè)而言是多了一個線上銷量增長而已，對線下基本無太大影響；而主副品牌模式則必然導(dǎo)致線下經(jīng)銷商的抵制，因為線上永遠性價比高于線下，這也是線下如何提升服務(wù)和體驗都難以抗衡的。

線上的銷量寥寥，線下的經(jīng)銷商還受不了，怎么辦？幫經(jīng)銷商從線上引流到線下成為一種大家皆認可的思路，因為企業(yè)的所有傳播行為都是為終端店引流。

然而，一個現(xiàn)實的問題依然不可避免，在加盟渠道模式下，這種模式的運作并非易事。特別是對于線上運營副品牌的品牌企業(yè)而言，雖然將客流引導(dǎo)到了線下，但消費者在終端的感悟是線下的價格要遠高于線上的副牌，經(jīng)銷商加盟店實際上還是成了體驗店。消費者既然對你的品牌有了認知和認可，就會對你的產(chǎn)品有一個信任度在里邊。如此，線上性價比較高的副品牌銷售會得到較高的增長。這必然導(dǎo)致傳統(tǒng)經(jīng)銷商頗為惱怒。

當然，這種由企業(yè)產(chǎn)品和渠道結(jié)構(gòu)所帶來的戰(zhàn)略發(fā)展困惑，必定不能阻止O2O在家居業(yè)的蓬勃發(fā)展。

O2O模式分解

就目前而言，家居業(yè)的O2O模式有以下5種：

齊家網(wǎng)模式。齊家網(wǎng)模式也就是所謂的網(wǎng)絡(luò)團購模式，其模式核心在于“線上召集+線下體驗和購買”。這種模式由第三方平臺運作，屬于線上團購，線下體驗消費的模式。此模式較為成熟，對家居企業(yè)而言，通過借力第三方平臺來實現(xiàn)低價銷售。這種模式由于區(qū)域消費特性不同，消費層次也不盡相同，其發(fā)展更多地依賴區(qū)域網(wǎng)絡(luò)團購負責人的能力，所以復(fù)制性較差。

就目前而言，齊家網(wǎng)不僅已經(jīng)與眾多家居企業(yè)達成合作，而且保持了可持續(xù)贏利的能力。

曲美模式。曲美結(jié)合當?shù)亟?jīng)銷商實現(xiàn)從線上引流到線下的模式，被一些較有規(guī)模的企業(yè)采用，因為其全國渠道基本成熟，經(jīng)銷商掌控了絕大部分渠道資源。這里有一個基本點，這些企業(yè)在線上開設(shè)的旗艦店具備銷售和引流兩種功能。所以，問題出現(xiàn)了。如果在線上直接實現(xiàn)銷售，線下負責體驗和安裝等服務(wù)的話，由于絕大多數(shù)家居企業(yè)對經(jīng)銷商都缺乏掌控能力，而且傳統(tǒng)經(jīng)銷商將線上銷售看作洪水猛獸，雖有利益分配，但很難調(diào)動其積極性，服務(wù)則大打折扣。

如果在線上通過活動設(shè)計，將線上客流直接引流到線下，線下經(jīng)銷商再來實現(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化，經(jīng)銷商配合有積極性，但問題同樣不少。最致命的在于終端體驗，由于企業(yè)和經(jīng)銷商缺乏黏性，往往良好的互動體驗活動到線下將變得極為功利性。一旦消費者不在線下購買，其服務(wù)態(tài)度急轉(zhuǎn)直下，在線上付費購買的活動產(chǎn)品或許連領(lǐng)取的資格都需要被再三推遲，一旦這種問題出現(xiàn)，對品牌而言將造成巨大的傷害。這就要求品牌企業(yè)不僅要持續(xù)加強對經(jīng)銷商的管理，而且要持續(xù)提升其運營能力。

另外，值得一提的是，最近曲美家居將關(guān)閉網(wǎng)絡(luò)品牌“曲妙”，由另一品牌“領(lǐng)悟”代替，這說明其O2O戰(zhàn)略受挫。

美樂樂模式。線上開設(shè)商城，再通過線下直接開設(shè)體驗店來打造O2O模式的企業(yè)并不多，不僅在于其直營所帶來的風(fēng)險，而且對后期的管理要求也非常嚴格，成本也將居高不下。不過，這種模式將破解曲美模式所帶來的渠道沖突問題，有利于線上線下活動的統(tǒng)一規(guī)劃和銷售轉(zhuǎn)化。這種模式的代表是美樂樂。

以“淘品牌”起家的美樂樂自從開啟O2O模式以來，銷售額從2011年的不到2億元，快速增加到2013年的20億元。美樂樂之所以能夠借力O2O實現(xiàn)快速的規(guī)?；l(fā)展，一方面在于其對互聯(lián)網(wǎng)抓取并分析、整合反映消費者行為的大數(shù)據(jù)能力突出，其中尤以拉抬單款銷量，提升供應(yīng)鏈效率，進而降低成本并迅速占領(lǐng)市場的能力聞名。另一方面，2014年1月，美樂樂開放平臺，開始從家具、建材、照明領(lǐng)域引入第三方家居品牌，以此迅速擴充產(chǎn)品品類，實現(xiàn)規(guī)?；鲩L。美樂樂已經(jīng)與貝爾地板、恒康家居、宜華木業(yè)等先后建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，這些都顯示美樂樂與大家居細分領(lǐng)域一線品牌的又一次資源深度整合。

但是由于消費總量有限，傳統(tǒng)渠道是否接受同一款產(chǎn)品同時在傳統(tǒng)家居賣場和美樂樂出現(xiàn)則成為問題。

日日順模式。線上商城實現(xiàn)銷售，然后借力第三方物流來進行配送，以避免傳統(tǒng)渠道不配合的模式正在引起多家企業(yè)重視。比如海爾利用早已成熟的家電配送安裝服務(wù)體系，迅速建立了為O2O模式服務(wù)的家居物流日日順。當然海爾具備的強大品牌力和龐大的服務(wù)體系能夠給消費者帶來品牌信任度，減少了消費者對家居商品實物體驗的需求，這也是該種模式得以成功的關(guān)鍵。endprint

這種模式雖然門檻較高，但作為家居品牌企業(yè)完全可以與日日順達成合作，借力其O2O平臺和強大的物流體系。所以，沙發(fā)品牌左右在已經(jīng)上線自有O2O平臺的基礎(chǔ)上，與海爾日日順進行O2O合作。上市公司宜華木業(yè)也在2014年4月宣布與日日順達成戰(zhàn)略合作，其借助宜華家居體驗館、海爾社區(qū)店、海爾商城等線上線下銷售渠道，依托海爾領(lǐng)先的大件商品配送能力和強大的物流網(wǎng)絡(luò)，為消費者提供更佳的購物體驗和更貼心的售后服務(wù)，快速打造家具定制O2O新模式。

美凱龍模式。在線賣場狂飆的交易額也深深觸動著傳統(tǒng)線下賣場的神經(jīng)：2012年7月，紅星美凱龍電商平臺“紅美商城”上線，并在陣痛后更名“星易家”；2013年“雙11”，經(jīng)過兩年多的思考和一年多的籌備，居然之家電商平臺“居然在線”也正式上線。

作為國內(nèi)傳統(tǒng)家居賣場的龍頭，紅星美凱龍的電商策略一直備受關(guān)注。2014年紅星美凱龍將在鄭州、貴陽兩個城市試點，選取10家賣場推出實價政策，切斷打折行為，再推出O2O實行線上線下同價。這種試探性的O2O模式，只是被定位為一種精準的營銷工具，其功能在于信息展示和聚客，吸引消費者到線下消費。顯然，線上商城的建立既可以幫助紅星美凱龍實現(xiàn)線上引流，又可以幫助其減少廣告費用，其目前的電商發(fā)展策略已經(jīng)是對于自身結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

從紅星美凱龍和居然之家等大型家居連鎖賣場的電商布局來看，其主要采用防守態(tài)勢，主要原因在于家居賣場有遍布全國的線下實體店和完善的經(jīng)銷商體系，但卻難以平衡線上銷售和線下既有經(jīng)銷商體系的利益。而家居企業(yè)又不可能全部放棄經(jīng)銷商而選擇全部線上銷售，再加上受限于物流、服務(wù)等難解之題，都注定家居連鎖賣場的O2O模式之路將在近幾年緩慢前行。

實際上，家居行業(yè)O2O的癥結(jié)主要在能否打通數(shù)據(jù)。首先，線上線下如何統(tǒng)一編碼，根據(jù)業(yè)務(wù)需求做出調(diào)整，做到差異化發(fā)展。其次，業(yè)務(wù)流程能否打通，這其中涉及利益的重新分配，當然還有業(yè)務(wù)流程重塑和用戶體驗等。最后則是如何引流，如采用二維碼、會員制度、積分等多種形式。說白了，O2O模式的打造與借力，對于傳統(tǒng)家居企業(yè)或大賣場而言，是一個全面化的系統(tǒng)工程，最終是為了提升企業(yè)綜合競爭力。

未來幾年，齊家網(wǎng)、傳統(tǒng)家居賣場線上平臺等O2O模式將長期共存。（作者來自中州大學(xué)。河南省科學(xué)技術(shù)廳軟科學(xué)項目，項目編號：132400411145）endprint