[新]艾莉森·艾寧

總部設在新加坡的余仁生國際集團，創(chuàng)建歷史達100余年，正在其第四代家族領導者余義明的領導下成長。

100余年前的余仁生，開始只是在馬來西亞向當?shù)匚厨f片的工人提供中醫(yī)治療與藥物的小藥鋪。其創(chuàng)辦人余廣培在1879年開設了第一家藥店，但真正將余仁生在東南亞推廣起來的是余廣培的兒子余東璇。在余東璇的治理下，余仁生逐漸發(fā)展成東南亞最大的中藥房，業(yè)務還從馬來西亞擴展到新加坡、香港和中國大陸。今天的余仁生已經(jīng)發(fā)展成一個尊貴的國際中藥品牌。

自2000年上市以來，余仁生國際集團一直以2位數(shù)的速度增長。在其核心市場，新加坡、馬來西亞和香港，該公司占有中藥領域最大的市場份額。

目前余仁生的CEO余義明是余東璇的孫子，在加入家族企業(yè)之前在多家國際大型企業(yè)工作，因此在他的管理下余仁生逐漸實現(xiàn)制度化、股份化以及產(chǎn)品的標準化，從生產(chǎn)、物流、銷售到管理的各個方面，都在實施西方式的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，而且也開始在高級管理層中聘用非家族成員的專業(yè)人士，淡化家族企業(yè)的色彩。

今天的余仁生正從一個中藥企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注整體健康的公司。最近，在與其第四代家族領導者余義明的交流中，余義明與筆者分享了余仁生的演變及他領導余仁生實現(xiàn)業(yè)務增長的策略。

家族務虛會：董事會前的重要流程

家族企業(yè)的善治始于以公司和家庭為本，每一代都要如此。

具體而言，家族制定商業(yè)決策時，必須把公司業(yè)務放在首位。決策也應該基于對公司利益最大化而考慮。但是，作為公司的主要股東，家庭成員必須在進入董事會之前達成一致意見，因為這樣能夠防止產(chǎn)生家族分歧，而家族分歧可能使企業(yè)步入錯誤軌道。

在余仁生，董事會中的家族成員代表不同的家庭。通過年度務虛會，家庭成員達成一致意見，然后將該意見帶到董事會。因為經(jīng)過了幾代人的發(fā)展后，余仁生公司的所有權已經(jīng)分散在很多家庭成員手中，在這種情況下，該流程變得尤其重要。

接班計劃：要適應20年后的環(huán)境

很多公司努力在2-3年的時間里執(zhí)行有效的接班計劃。然而，余義明考慮的是今后20年的情況以及那時需要何種領導才能。

對他來說，接班計劃的重點在于決定家族參與企業(yè)的方式，以及確保企業(yè)與家族的價值觀保持一致。

他著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展。籍此，他避免了作出可能滿足短期需求但損害長遠發(fā)展的決定。

試水澳大利亞：

在西方市場開辟試驗場

余仁生一直以來認為自己不僅是一個中藥企業(yè)，而且要利用中藥知識進入范圍更廣的自然健康領域。由此，他們最近收購了一家澳大利亞的健康食品連鎖店。

該收購為他們將自身的中藥知識帶入西方市場提供了機會。而這一西方市場可以作為他們進入其他西方國家的試驗場。通過收購的方式進入一個現(xiàn)成的市場可以幫助他們加速學習進程。

余義明希望這種視野幫助他們避免困擾很多非家族企業(yè)面臨的“繁榮-衰退”的發(fā)展周期。

分享中藥知識：創(chuàng)造差異化體驗

理解和適應當?shù)氐目谖逗拖埠茫怯嗳噬〉贸晒Φ年P鍵。

盡管每個藥店對當?shù)厥袌鲂枨蟮睦斫庖呀?jīng)相當精細，但余仁生要為客戶創(chuàng)造一種差異化的購物體驗。公司培訓店員通過分享其深厚的中藥知識，來應對客戶的需求，同時鼓勵員工不要太“急于求成”，而在分享中藥知識的過程中創(chuàng)造客戶的差異化體驗。

慎重收購：謹慎面對文化差異

盡管余義明曾經(jīng)是投資銀行家，但他在以收購的方式實現(xiàn)增長方面一直行動緩慢。他一針見血地提到成功收購面臨的挑戰(zhàn)。

在我們的談話中，他提到在并購或收購中管理文化差異的困難。當跨境并購時，這些文化差異變得更大。他們最近才購買了一家澳大利亞公司——“健康生命”100%的股權。對于余仁生來說，該收購為學習如何向非華人客戶銷售其產(chǎn)品提供了機會。

很明顯，這是建立未來增長所需的關鍵能力的另一個長期戰(zhàn)略。

找到自信和謙虛的平衡

當把自身的業(yè)務擴展到國內(nèi)市場以外的其他市場時，有些企業(yè)的領導者很多時候顯得很傲慢。他們認為三個月就可以了解一個市場的情況并且急于讓別人知道這一點。

在我看來，余義明代表了對企業(yè)成長負責的領導者應具備的“自信與謙虛的平衡”。一方面，他對長遠的增長充滿自信：當家族成員把企業(yè)賣給公眾投資者時，他拿回了控制權。他把余仁生帶入新的市場，并創(chuàng)建了新渠道和新產(chǎn)品。

但另一方面，他是一個謙虛的人。特別注意進入新市場時需要謙虛，以便了解當?shù)氐臓顩r。強調(diào)要有耐心，不要期待一夜成名。就像他說的那樣，“你必須以謙虛的態(tài)度啟程，同時要堅信自身的能力?！?/p>

對負責業(yè)務增長的領導者而言，我相信這稱得上是金玉良言。

家族應對未來展開持續(xù)對話

在訪談的最后，我問余義明對那些想壯大家族業(yè)務的領導者有什么建議，他的回答如下：

“家族企業(yè)的每一代人都要考慮如何經(jīng)營家族企業(yè)。你的企業(yè)是不是未來需要的企業(yè)？家族重要還是企業(yè)重要？你需要在家族內(nèi)部開展此種討論。這個討論包含很多不同的內(nèi)容。家族內(nèi)部要就家族企業(yè)的未來開展持續(xù)對話。這不僅僅是族長或創(chuàng)始人的事。家族的每一個成員都需要參與?！?/p>

（本文作者系咨詢機構解決方案有限公司CEO、新加坡國立大學商學院MBA課程的客座教授。本文英文版首發(fā)于新加坡國立大學商學院ThinkBusiness網(wǎng)站）

責任編輯：李靖endprint