鳳凰入“門(mén)” 公立醫(yī)院改革樣本

趙方忠

歷時(shí)半年的北京市公立醫(yī)院改革試點(diǎn)評(píng)估工作已經(jīng)完成，北京首家試點(diǎn)公立醫(yī)院改革的門(mén)頭溝區(qū)，收獲了不錯(cuò)的成績(jī)單。

門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院這個(gè)曾被多數(shù)人不看好的公立醫(yī)院改革試點(diǎn)，數(shù)字的變化最能直接呈現(xiàn)改革前后的對(duì)比，資料顯示，門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院床位由改革前的252張?jiān)鲋?02張，副高職稱人員由48人增至60人，博士從無(wú)到有達(dá)到8人，其中2人為博士后，碩士從28名增至72名。

而對(duì)于改革成敗的裁決者——普遍老百姓而言，由第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)出具的報(bào)告也相當(dāng)搶眼：2012年，區(qū)醫(yī)院門(mén)急診人次達(dá)到48萬(wàn)人次，同比增長(zhǎng)28.6%；出院人次達(dá)到8756人次，同比增長(zhǎng)58.48%，平均住院日、門(mén)診患者抗生素使用率等指標(biāo)同比分別下降10.04%、30.34%，急診科危重患者搶救成功率達(dá)98.79%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于二級(jí)醫(yī)院的最低標(biāo)準(zhǔn)（80%）。2012年，次均住院費(fèi)用低于同級(jí)同類醫(yī)院平均水平9.84%，有82.4%的醫(yī)保人員選擇在區(qū)內(nèi)醫(yī)院就診，較2009年上升32.6%。

公立醫(yī)院改革關(guān)乎醫(yī)改成敗，諸多數(shù)字變化在彰顯成績(jī)的同時(shí)，其試點(diǎn)更為重要的意義在于，在全國(guó)醫(yī)改逐漸進(jìn)入深水區(qū)之際，門(mén)頭溝用一個(gè)借鑒性的成功樣本，闡釋了公立醫(yī)院改革的現(xiàn)實(shí)意義，并開(kāi)辟出了一條利益沖突相對(duì)較小的全新路徑，以促使改革的持續(xù)和深入。

改革源起

2009年，北京市對(duì)十個(gè)遠(yuǎn)郊區(qū)縣的區(qū)域醫(yī)療中心，依據(jù)服務(wù)能力、醫(yī)療水平、承載力等數(shù)十項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，結(jié)果是門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院排名第十。換句話說(shuō)，門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院作為門(mén)頭溝區(qū)域醫(yī)療中心，綜合排名全市倒數(shù)第一。

除去地區(qū)財(cái)政長(zhǎng)期薄弱導(dǎo)致的政府投入不足因素之外，這一結(jié)果的出現(xiàn)，在一定程度上受到了門(mén)頭溝區(qū)位優(yōu)勢(shì)的影響，由于距天安門(mén)僅25公里，門(mén)頭溝是北京交通最為便捷的新城，人們進(jìn)入城區(qū)的交通、生活等成本相比平谷、延慶等遠(yuǎn)郊區(qū)縣較低，而城區(qū)醫(yī)院的收入、醫(yī)療水平等又比門(mén)頭溝明顯偏高，一些醫(yī)療水平較高的醫(yī)務(wù)人員跳槽城區(qū)醫(yī)院便成了不錯(cuò)的選擇，這也直接造成了門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)療人才的長(zhǎng)年大量流失。

“從硬件、專業(yè)科室、裝備水平、人員構(gòu)成等方面，門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院均與區(qū)域醫(yī)療中心不相匹配?！庇砷T(mén)頭溝區(qū)政府引入的社會(huì)資本鳳凰醫(yī)療集團(tuán)派駐到區(qū)醫(yī)院的執(zhí)行院長(zhǎng)徐則昌指出，北京多數(shù)郊區(qū)縣的區(qū)域醫(yī)療中心為三級(jí)醫(yī)院，或接近三級(jí)的水平，而改革之初的門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院僅為二級(jí)，沒(méi)有?？崎T(mén)診，住院也是混合?？疲粌H留不住醫(yī)療人才，連住院病人都大量流失。

“病源不足——人才流失——技術(shù)落后——管理低效”的惡性循環(huán)，對(duì)門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院而言，通過(guò)改革自我拯救已是早晚的事，而考核結(jié)果的出爐則直接成為了適時(shí)引爆改革的導(dǎo)火索。采訪中，門(mén)頭溝區(qū)衛(wèi)生局副局長(zhǎng)楊立新直言，“已經(jīng)是倒數(shù)第一，即便改革失敗了大不了還是倒數(shù)之一，不改革只能越走越差，改革或許還有觸底反彈的可能?！?/p>

事實(shí)上，除去全市考核打開(kāi)的時(shí)間窗口，改革最終得以推行還有一些不容忽視的力量。大環(huán)境的演變便是一個(gè)重要的因素，2010年國(guó)家將北京市納入全國(guó)醫(yī)改試點(diǎn)，寄望醫(yī)療資源最為富集的北京能夠在公立醫(yī)院改革方面有所破題，北京市要求各醫(yī)療單位在大的改革方向指導(dǎo)下，必須拿出改革實(shí)招，這也成為門(mén)頭溝實(shí)施公立醫(yī)院改革的重要外部推力。

而門(mén)頭溝自身醫(yī)療資源布局的特點(diǎn)也對(duì)改革起到了決定性作用。區(qū)域面積達(dá)1450平方公里的門(mén)頭溝98.5%面積為山區(qū)，常住人口僅有29萬(wàn)，且絕大多數(shù)都集中于20多平方公里的門(mén)城地區(qū)，可就在這狹小的面積內(nèi)，除去二級(jí)醫(yī)院門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院，在方圓一公里之內(nèi)，還有一家三級(jí)醫(yī)院京煤總醫(yī)院，和另一家二級(jí)醫(yī)院門(mén)頭溝中醫(yī)院。

和其他遠(yuǎn)郊區(qū)縣僅有區(qū)醫(yī)院一家綜合醫(yī)院不同，有三家綜合醫(yī)院的門(mén)頭溝，一旦區(qū)醫(yī)院的改革出現(xiàn)問(wèn)題，其他兩家醫(yī)院完全可以替代區(qū)醫(yī)院擔(dān)負(fù)社會(huì)功能，不會(huì)對(duì)20多萬(wàn)當(dāng)?shù)匕傩站歪t(yī)產(chǎn)生較大影響。

改革的風(fēng)險(xiǎn)可承受，最終讓門(mén)頭溝決意對(duì)區(qū)醫(yī)院改革破釜沉舟放手一搏。

ROT模式

怎么改，既沒(méi)有路徑也沒(méi)有方向。

門(mén)頭溝曾設(shè)想過(guò)引入此前已經(jīng)有過(guò)探索的“名院辦分院”模式，“聘請(qǐng)能人治院”模式，市場(chǎng)化模式等，但不管用什么方式，一定要把區(qū)醫(yī)院的水平提上去，當(dāng)了一次“倒數(shù)第一”，絕不當(dāng)?shù)诙巍?/p>

在長(zhǎng)時(shí)間的討論之后，盡管對(duì)具體的改革路徑尚有爭(zhēng)議，但將公立醫(yī)院簡(jiǎn)單推向市場(chǎng)的醫(yī)療市場(chǎng)化改革不可取，完全依靠政府的供給、管辦不分也行不通，已成各界的基本共識(shí)。

而反觀世界各國(guó)，政府公共部門(mén)與社會(huì)資本合作的PPP模式恰好是這一共識(shí)在現(xiàn)實(shí)中的有益實(shí)踐，既能引進(jìn)發(fā)展急需的資本，又能引入先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。在借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，門(mén)頭溝在不改變政府對(duì)醫(yī)院所有權(quán)和監(jiān)管職責(zé)的前提下，確定與市場(chǎng)上成熟的民營(yíng)醫(yī)院管理集團(tuán)進(jìn)行合作，采取 ROT模式（重構(gòu)-運(yùn)營(yíng)-移交），由政府出資并以管理費(fèi)的方式，向社會(huì)資本鳳凰醫(yī)療集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)管理服務(wù)，在全市率先實(shí)施區(qū)醫(yī)院公立醫(yī)院改革。

改革模式一經(jīng)公布，迅速在社會(huì)各界引起軒然大波?！罢谒Πぃ瑓^(qū)醫(yī)院辦不下去了，有人在賣(mài)國(guó)有資產(chǎn)”等等非議不斷。

究其根源，社會(huì)各界最大的擔(dān)心莫過(guò)于，讓民營(yíng)資本介入會(huì)否讓公立醫(yī)院?jiǎn)适Ч嫘浴?/p>

反對(duì)者認(rèn)為江蘇的宿遷醫(yī)改便是前車之鑒，在上一輪全國(guó)醫(yī)改試點(diǎn)中，宿遷市將所有的公立醫(yī)院全部賣(mài)給了民營(yíng)資本，政府不再辦醫(yī)院只是監(jiān)管，但改革結(jié)果卻未能盡如人意，缺少了行政部門(mén)的直接管理，宿遷的看病貴等問(wèn)題不僅沒(méi)有得到解決，百姓的醫(yī)療負(fù)擔(dān)反而加重，潛在的醫(yī)療衛(wèi)生問(wèn)題也令人擔(dān)憂，基于改革目標(biāo)的不理想，宿遷市近年又重新考慮回購(gòu)和新建公立醫(yī)院。

但支持者則認(rèn)為，并非行政部門(mén)管得越多，越能體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性，更不能以公益性為借口，將公立醫(yī)院劃為政府的“自留地”。

全國(guó)醫(yī)改第七套參考方案主筆人、北京大學(xué)政府管理學(xué)院教授顧昕就曾公開(kāi)指出，政府購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，是全世界公共管理改革的核心，在世界各國(guó)均有眾多成熟的經(jīng)驗(yàn)，值得加以借鑒。

實(shí)際上，不管是政府管理還是引入社會(huì)資本，公立醫(yī)院的公益性并不能自動(dòng)體現(xiàn)，而是政府給出明確的目標(biāo)，以及與之配套的投入和監(jiān)督管理機(jī)制。

在顧昕看來(lái)，醫(yī)改方案已經(jīng)明確了政府主導(dǎo)與市場(chǎng)機(jī)制相結(jié)合的原則，完全可以運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制補(bǔ)償醫(yī)療服務(wù)的提供方，而不是養(yǎng)供方。“補(bǔ)供方是采用政府購(gòu)買(mǎi)的方式，養(yǎng)供方則是采用行政撥款的方式，機(jī)制不同，效果大不一樣?！?/p>

而到底是政府提供服務(wù)，還是政府購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，更合適門(mén)頭溝的情況，3年的試點(diǎn)已經(jīng)給出答案，但在改革之初，門(mén)頭溝推行政府購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，首要的問(wèn)題便是將“強(qiáng)公益、保發(fā)展”明確為改革核心。

圍繞如何保持醫(yī)院公益性，門(mén)頭溝與北京鳳凰醫(yī)療集團(tuán)形成合作的過(guò)程相當(dāng)艱苦。在擔(dān)憂普遍存在，質(zhì)疑聲不斷的情況下，北京市醫(yī)改辦和門(mén)頭溝區(qū)領(lǐng)導(dǎo)都給予了堅(jiān)定支持，明確表態(tài)，改革有風(fēng)險(xiǎn)，允許改革失敗，不允許不改革。

以公益性為核心回報(bào)機(jī)制的改革方案在雙方的17輪談判后最終達(dá)成：門(mén)頭溝針對(duì)醫(yī)院制定了“以發(fā)展和公益性為核心指標(biāo)”的績(jī)效考核體系，將考核結(jié)果與支付給合作方的管理費(fèi)直接掛鉤，通過(guò)多元化、全方位監(jiān)管考核，確保了醫(yī)院在強(qiáng)化公益職能的基礎(chǔ)上持續(xù)發(fā)展。

其實(shí)，對(duì)于公立醫(yī)院而言，考核醫(yī)院重點(diǎn)要看公益性是不是繼續(xù)增強(qiáng)，軟硬件是不是得到發(fā)展，職工百姓是不是認(rèn)可，而不是賺了多少錢(qián)。

“政府、醫(yī)院、鳳凰三方形成的頂層改革方案，最關(guān)鍵的是利益設(shè)計(jì)使三方都具有驅(qū)動(dòng)力?！毙靹t昌評(píng)價(jià)稱，三方確立的績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)了區(qū)醫(yī)療中心的職責(zé)，并使職責(zé)細(xì)化，保持了區(qū)醫(yī)院的公益性和社會(huì)資本的盈利性，使得這一模式既可持續(xù)，又可復(fù)制。

“五變八不變”方案

公立醫(yī)院多年為政府舉辦，即便辦的不好也少有人深究，如今變成了民營(yíng)資本管理，很多人難免用放大鏡，甚至戴上顯微鏡去尋找鳳凰醫(yī)療集團(tuán)的瑕疵。

這家有著25年歷史的民營(yíng)企業(yè)，此前在北京曾成功運(yùn)營(yíng)了包括北京健宮醫(yī)院在內(nèi)的多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)，在與門(mén)頭溝合作之前，雖參與過(guò)多家企業(yè)醫(yī)院改革，但并沒(méi)有類似門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院這樣的區(qū)域醫(yī)療中心的改革創(chuàng)新實(shí)踐，這也成為諸多人排斥鳳凰的重要理由。

“盡管未有類似嘗試，但鳳凰醫(yī)療集團(tuán)的發(fā)展理念與公立醫(yī)院有著諸多類似?！毙靹t昌直言，鳳凰集團(tuán)不單純地追求經(jīng)濟(jì)得益，而是在追求經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)兼顧社會(huì)效益，通過(guò)市場(chǎng)的手段去實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值，進(jìn)而獲得經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

這一點(diǎn)也恰好為門(mén)頭溝所看中，楊立新介紹說(shuō)，鳳凰醫(yī)療集團(tuán)“長(zhǎng)期、薄利、可持續(xù)”的投資理念，以及管理醫(yī)院的能力和經(jīng)驗(yàn)，與門(mén)頭溝區(qū)的需求正好匹配。

雙方的合作一改公立醫(yī)院的傳統(tǒng)管理方式，變專家管理為管理專家，并由個(gè)人管理轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)管理。

對(duì)于這種改變的好處，徐則昌認(rèn)為，醫(yī)院的決策不再靠一個(gè)人去思考，而是由一個(gè)龐大的專業(yè)隊(duì)伍提供支持，會(huì)將問(wèn)題和決策風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合權(quán)衡?！傍P凰旗下管理著多家公立醫(yī)院，有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和大量的管理人才，并擁有藥品、器械等相關(guān)公司，運(yùn)營(yíng)管理醫(yī)院的支撐系統(tǒng)比較完善，能夠最大限度地資源統(tǒng)籌，并攤薄各醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)成本。”

綜合此前的管理經(jīng)驗(yàn)，滿足“保持公益性不變”的基本需求，多輪磨合之后的“五變八不變”改革方案悄然成形：“五變”即改變管理體制，建立以理事會(huì)為運(yùn)行決策機(jī)構(gòu)的現(xiàn)代醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)管辦分開(kāi)；改變決策機(jī)制，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)管權(quán)“四權(quán)分立”；改變運(yùn)行機(jī)制，由事業(yè)單位運(yùn)行機(jī)制向現(xiàn)代醫(yī)院管理制度轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)政事分開(kāi)；改變監(jiān)管機(jī)制，由原來(lái)單一的行政監(jiān)管模式轉(zhuǎn)變?yōu)檎?、監(jiān)事會(huì)、第三方共同組成的多元監(jiān)管體系；改變投入機(jī)制，由原來(lái)的政府投入轉(zhuǎn)變?yōu)檎蜕鐣?huì)資本共同投入?！鞍瞬蛔儭奔幢３謪^(qū)醫(yī)院公益職能、非營(yíng)利性質(zhì)、國(guó)有性質(zhì)、國(guó)有資產(chǎn)所有權(quán)、政府監(jiān)管、職工身份、黨團(tuán)工會(huì)婦聯(lián)等組織體系、醫(yī)院名稱等不變。

由此觀之，門(mén)頭溝的改革并不是簡(jiǎn)單翻個(gè)牌子，將原來(lái)的黨委書(shū)記換成理事長(zhǎng)，而是觸碰到了改革核心的體制機(jī)制問(wèn)題，從投入、監(jiān)管等方面開(kāi)展了全新的嘗試。

“三引”成效

“五變八不變”，給老百姓吃了定心丸，穩(wěn)定了醫(yī)院的職工團(tuán)隊(duì)，初步實(shí)現(xiàn)了管辦分開(kāi)、政事分開(kāi)。

綜觀門(mén)頭溝區(qū)公立醫(yī)院改革歷程，成效可歸結(jié)為“引制、引資、引智”。

所謂引制，即為公立醫(yī)院引入了法人治理結(jié)構(gòu)，以往院長(zhǎng)由政府任命的傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)變形成了一個(gè)各司其責(zé)的院長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)。在這樣的制度設(shè)計(jì)下，院長(zhǎng)由理事會(huì)任命，并構(gòu)建了理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、職工代表大會(huì)相互監(jiān)督制約的治理結(jié)構(gòu)。

據(jù)介紹，改革后的門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院理事會(huì)有8人組成，政府和鳳凰醫(yī)療集團(tuán)各占一半，理事長(zhǎng)由區(qū)衛(wèi)生局長(zhǎng)擔(dān)任，如果在決策中出現(xiàn)勢(shì)均力敵的爭(zhēng)執(zhí)，理事長(zhǎng)具有一票否決權(quán)，以此保證醫(yī)院的公益性。

監(jiān)事會(huì)由9人組成，由政府、鳳凰醫(yī)療集團(tuán)、職工各出3人。

對(duì)于引資，則體現(xiàn)了“既讓馬兒跑，也要讓馬兒吃草”的原則。

長(zhǎng)期以來(lái)，財(cái)政投入不足被公認(rèn)為是導(dǎo)致“看病貴、看病難”的重要原因之一，當(dāng)前幾乎所有的公立醫(yī)院都面臨著同樣問(wèn)題，即便是年收入上億的三甲醫(yī)院，政府每年的投入也就幾百萬(wàn)。

在2013年的全國(guó)“兩會(huì)”上，全國(guó)政協(xié)委員、福建省立醫(yī)院副院長(zhǎng)翁國(guó)星就直言，“公立醫(yī)院不姓公”，抱怨各級(jí)政府對(duì)公立醫(yī)院的投入太少，還不足醫(yī)院總經(jīng)費(fèi)的10%。

而門(mén)頭溝的改革則為此找到了破題之策，徐則昌告訴記者，鳳凰醫(yī)療集團(tuán)對(duì)區(qū)醫(yī)院一期投入7500萬(wàn)元，且不占醫(yī)院股份，承擔(dān)相應(yīng)投資風(fēng)險(xiǎn)，并承諾根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需要繼續(xù)投入資金。門(mén)頭溝政府采用無(wú)息借款的方式，對(duì)鳳凰醫(yī)療集團(tuán)投入的資金分年度返還。

與此同時(shí)，門(mén)頭溝區(qū)政府對(duì)區(qū)醫(yī)院投入責(zé)任不變，經(jīng)常性財(cái)政補(bǔ)助均未低于2009年水平。

在雙方合力投資下，門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院基礎(chǔ)建設(shè)全面加快，1萬(wàn)平方米的病房樓完成裝修改造，新建的1.6萬(wàn)平方米綜合樓、影像中心和急診中心投入使用，床位由252張?jiān)鲋?02張。

對(duì)于引資的意義，徐則昌認(rèn)為，一方面以企業(yè)一次性投入并以借款方式由政府逐年返還投資者的形式，解決了區(qū)醫(yī)院短期投入不足的困局，另一方面在企業(yè)投入不占股份的前提下，也保證了各方對(duì)醫(yī)院公益性的承諾。

引智則更多地體現(xiàn)在醫(yī)院的管理方面，鳳凰醫(yī)療集團(tuán)承諾5年內(nèi)為門(mén)頭溝區(qū)醫(yī)院引進(jìn)美國(guó)JCI認(rèn)證，使其具備國(guó)際醫(yī)保資格，并從接管之初便以JCI標(biāo)準(zhǔn)融于醫(yī)院的日常工作，2014年即將向相關(guān)部門(mén)提出認(rèn)證申請(qǐng)。且力爭(zhēng)5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)區(qū)醫(yī)院由二級(jí)升為三級(jí)，并將此列入到政府逐年考核范圍之內(nèi)。

改革至此，外界不免疑惑，鳳凰醫(yī)療集團(tuán)接手區(qū)醫(yī)院后，幾乎包辦了原來(lái)歸屬衛(wèi)生局的“辦醫(yī)”事務(wù)，衛(wèi)生局的職責(zé)又該如何定位？

改革讓衛(wèi)生局真正回到了管理和服務(wù)的職能上，重點(diǎn)在于“抓兩頭、放中間”。一頭重點(diǎn)抓好醫(yī)院的發(fā)展方向，做好醫(yī)院重大方針的制定，一頭則針對(duì)醫(yī)院的成長(zhǎng)性、公益性等聯(lián)合第三方機(jī)構(gòu)對(duì)區(qū)醫(yī)院開(kāi)展績(jī)效考核， 而對(duì)于處于中間的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)則交由執(zhí)行團(tuán)隊(duì)去做。

能否復(fù)制

綜合門(mén)頭溝對(duì)公立醫(yī)院改革的實(shí)踐，不難看出，公立醫(yī)院改革的成功，并非僅僅取決于衛(wèi)生管理部門(mén)，更主要的是集合全區(qū)上下的共同意志。因?yàn)楣⑨t(yī)院改革的不僅是醫(yī)院本身，更是涉及百姓的重大民生工程，改革中涉及衛(wèi)生、財(cái)政、人保、發(fā)改等多個(gè)部門(mén)，只有上下齊心，改革才能順利推行。

得益于此，改革的經(jīng)驗(yàn)才能在門(mén)頭溝加速?gòu)?fù)制推廣。2012年6月，門(mén)頭溝區(qū)與鳳凰醫(yī)療集團(tuán)深化合作，組建了全市首個(gè)公立醫(yī)院集團(tuán)，納入了區(qū)醫(yī)院、中醫(yī)院、齋堂醫(yī)院、門(mén)城社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、妙峰山中心、軍莊中心等機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步完善了集團(tuán)化管理模式下的法人治理機(jī)構(gòu)和運(yùn)行、監(jiān)管機(jī)制。同時(shí)，區(qū)域內(nèi)的京煤集團(tuán)總醫(yī)院也參照區(qū)醫(yī)院改革模式，與鳳凰醫(yī)療集團(tuán)開(kāi)展了合作。

如今，鳳凰醫(yī)療集團(tuán)在門(mén)頭溝區(qū)實(shí)施統(tǒng)一管理三級(jí)醫(yī)院1家、二級(jí)醫(yī)院2家、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心6個(gè)，床位總數(shù)達(dá)2300余張，投資額超過(guò)2.5億元。

由此，門(mén)頭溝區(qū)依托鳳凰醫(yī)療集團(tuán)對(duì)區(qū)屬醫(yī)院和京煤集團(tuán)總醫(yī)院實(shí)施統(tǒng)一管理，解決了醫(yī)院管理上條塊分割和資源上的過(guò)度分散問(wèn)題。

京煤集團(tuán)總醫(yī)院發(fā)揮臨床技術(shù)優(yōu)勢(shì)，著力打造診療型區(qū)域三級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)；區(qū)醫(yī)院集中優(yōu)勢(shì)資源，著力打造解決常見(jiàn)病、多發(fā)病的區(qū)域醫(yī)療中心；中醫(yī)醫(yī)院將發(fā)揮中醫(yī)藥在疾病治療的特色優(yōu)勢(shì)，著力打造京西中醫(yī)診療中心；山區(qū)醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心將通過(guò)實(shí)施急癥診治、慢病管理，滿足山區(qū)群眾的基本醫(yī)療服務(wù)需求。

事實(shí)證明，公立醫(yī)院ROT改革模式符合門(mén)頭溝區(qū)情。至于能否將經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他區(qū)縣，這一方面取決于區(qū)縣的自身客觀實(shí)際，另一方面則要看區(qū)縣自身的思想解放程度，畢竟改革不僅需要智慧更需要勇氣。

但是從門(mén)頭溝的探索實(shí)踐中仍然可以看出些許端倪，這一模式可能更適合中等規(guī)模的公立醫(yī)院，“太大的醫(yī)院機(jī)構(gòu)自身沒(méi)有改革動(dòng)力，太小的醫(yī)院沒(méi)市場(chǎng)，合作方不愿意去”

實(shí)際上，當(dāng)今世界，無(wú)論發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，都在探索醫(yī)療改革之路，但到現(xiàn)今為止，還沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家單純依靠政府或者市場(chǎng)解決了醫(yī)療保障這個(gè)世界級(jí)難題。

而門(mén)頭溝試點(diǎn)改革的積極意義就在于，為各地的公立醫(yī)院改革探索增加了一個(gè)有可能成功的新選項(xiàng)。