中國跨國公司的“本土化”管理研究

任揚(yáng)帆

摘 要：近年來，中國的國家實(shí)力迅速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展。不論是國企還是民營(yíng)企業(yè)，在不斷擴(kuò)大和充實(shí)國內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，也積極的參與國際間的投資與經(jīng)營(yíng)。與此相對(duì)應(yīng)，中國的跨國企業(yè)在數(shù)量和投資額上急劇增加，在國際經(jīng)濟(jì)事務(wù)中發(fā)揮著越來越大的影響力。另一方面，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)仍在繼續(xù)發(fā)展，而跨國公司在經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程中扮演著至關(guān)重要的角色。因此，中國的跨國企業(yè)不斷發(fā)展的過程也是中國積極參與經(jīng)濟(jì)全球化，為全球化貢獻(xiàn)力量的過程。

關(guān)鍵詞：全球經(jīng)濟(jì)一體化；跨國公司；“本土化”管理；培訓(xùn)

1 中國跨國公司“本土化”管理的必要性

目前，我國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的本土化還不是一種普遍的企業(yè)行為，企業(yè)本土化的水平還有待進(jìn)一步提高。中國企業(yè)只有通過在海外雇用當(dāng)?shù)貑T工，利用當(dāng)?shù)刭Y源，建立制造中心，銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)中心，充分了解和尊重當(dāng)?shù)氐奈幕?，并結(jié)合自身的文化優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出全新的管理模式，才能成功融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，才能真正走上本土化的良性發(fā)展軌道。

2 我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題

總體上說，中國的對(duì)外經(jīng)營(yíng)不論從投資的規(guī)模還是從投資項(xiàng)目上，都還處在初始階段，大部分企業(yè)離國際化的標(biāo)準(zhǔn)相去甚遠(yuǎn)。另外中國人在海外投資的方式及管理習(xí)慣與其他民族有很大區(qū)別 ，帶有濃厚的倫理色彩，難以獨(dú)立開展海外市場(chǎng)，缺乏經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的冒險(xiǎn)精神。我國跨國企業(yè)文化管理存在的問題主要有下面三個(gè)方面：

（1）文化差異認(rèn)識(shí)不足

（2）企業(yè)文化整合能力缺乏

（3）人力資源管理水平相對(duì)落后

3 中國跨國公司“本土化”管理實(shí)施要義

3.1 選拔能適應(yīng)和應(yīng)對(duì)文化差異的“本土化”管理人才

“本土化”管理能否得到有效實(shí)施，還需要選拔出一批高素質(zhì)的“本土化”管理人才，他們必須能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，具有豐富的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)。海外管理人員的選拔，更應(yīng)側(cè)重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調(diào)節(jié)自身去適應(yīng)不同的民族文化，即對(duì)不同文化的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力。因此，選拔一位合格的海外管理人員非常重要。

3.2 跨國公司外派人員的來源

西方國家跨國公司管理的實(shí)踐表明，海外機(jī)構(gòu)的人員來源有三個(gè)渠道：一是經(jīng)過本國母公司教育培訓(xùn)，具有管理經(jīng)驗(yàn)的本國公民，二是經(jīng)過東道國子公司的教育和培訓(xùn)，取得管理經(jīng)驗(yàn)的東道國人才，三是從第三國選拔管理人才。

3.3 選拔跨國公司管理人員的標(biāo)準(zhǔn)

管理者對(duì)于一個(gè)公司來說是至關(guān)重要的，他們指揮，帶領(lǐng)，引導(dǎo)以及鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)更加國際化，加速了對(duì)新型的世界性管理人員的需求。具體而言，一個(gè)優(yōu)秀的跨國公司管理者應(yīng)具備以下能力：

1. 全球化的心理定向

2. 創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境

3. 促進(jìn)組織的變革

4. 授權(quán)技能

5. 了解并尊重其他國家的文化，價(jià)值觀與風(fēng)俗禁忌

6. 承受和處理不確定性的能力

7. 文化悟性

4 建立具有共同價(jià)值觀的企業(yè)文化

作為文化重要組成部分的價(jià)值觀，是一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式和交往準(zhǔn)則。不同的文化具有不同的價(jià)值觀，因此要盡可能地消除文化價(jià)值觀上的優(yōu)越感，尊重對(duì)方的文化，以平等的態(tài)度交流。在此基礎(chǔ)上，找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起具有共同價(jià)值觀的企業(yè)文化。建立具有共同價(jià)值觀的企業(yè)文化，才能增強(qiáng)員工的凝聚力，向心力，減少內(nèi)部沖突，發(fā)揮文化差異的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

企業(yè)文化的培育和建設(shè)應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：一是平等對(duì)待我國文化和東道國文化，二是跨國公司子公司的企業(yè)文化不是母公司企業(yè)文化的自然延伸，而是在跨國公司全球戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)創(chuàng)新，三是跨國公司的企業(yè)文化要具有明確性，能被具有不同文化的職員所理解和接受，四是跨國公司的企業(yè)文化建設(shè)要循序漸進(jìn)。跨國公司通過文化的整合與一體化機(jī)制，逐步培育出為企業(yè)不同文化職員所接受，反映企業(yè)全球戰(zhàn)略，引導(dǎo)企業(yè)成員努力奮斗的企業(yè)文化。

5 進(jìn)行“本土化”培訓(xùn)

5.1 培訓(xùn)目的

這種培訓(xùn)除了要讓來自中國的外派人員獲得國際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)外，主要針對(duì)的是文化敏感性培訓(xùn)。文化敏感性是“本土化”管理能力的一項(xiàng)主要內(nèi)容，可以使我國公司的管理人員充分理解東道國國民的價(jià)值觀與行為觀，增強(qiáng)對(duì)東道國工作和生活環(huán)境的適應(yīng)能力，同時(shí)尋求文化整合一體化的途徑。

5.2 培訓(xùn)內(nèi)容

文化敏感性培訓(xùn)有兩個(gè)主要內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)中國文化的主要特點(diǎn)，二是培訓(xùn)外派管理人員對(duì)東道國文化特征的分析能力，掌握東道國文化的精髓。較為完善的文化敏感性培訓(xùn)可以在較大程度上代替實(shí)際的國外生活體驗(yàn)，使外派管理人員在心理和手段上做好準(zhǔn)備。

5.3 培訓(xùn)形式

跨國公司針對(duì)外派管理人員制定的培訓(xùn)計(jì)劃主要有外部培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)和在職培訓(xùn)三種形式。外部培訓(xùn)計(jì)劃由獨(dú)立的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，例如工商管理學(xué)院開設(shè)的國際管理課程。內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃一般根據(jù)跨國公司自己的需要制定而成，培訓(xùn)效果較為直接和明顯。培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容可以根據(jù)公司遇到的不同問題靈活地進(jìn)行改變。在職培訓(xùn)的對(duì)象是具有特殊工作需要的個(gè)別管理者，強(qiáng)調(diào)實(shí)踐性，由更有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)監(jiān)督受訓(xùn)者在實(shí)際工作中的表現(xiàn)。

系統(tǒng)的文化敏感性培訓(xùn)雖然可以提高學(xué)員對(duì)東道國文化的敏感性和適應(yīng)能力，但并不能保證他們能夠在東道國有效應(yīng)付不同文化和各種沖擊。因此，外派管理人員必須學(xué)會(huì)以尊重和接受的態(tài)度對(duì)待異國文化，靈活地處理因文化差異產(chǎn)生的各種摩擦和沖突，在建立良好工作關(guān)系和生活關(guān)系的過程中增強(qiáng)對(duì)不同文化的適應(yīng)能力。

6 結(jié)論與展望

世界市場(chǎng)的消費(fèi)者偏好多樣，人文，法律環(huán)境迥異，跨國公司只有根據(jù)當(dāng)?shù)?，?dāng)時(shí)的實(shí)際情況，全方位實(shí)施本土化戰(zhàn)略，積極融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化中去才可能在東道國擁有立足之地并獲得持續(xù)拓展市場(chǎng)的空間。在跨國經(jīng)營(yíng)中本土化戰(zhàn)略的內(nèi)涵是多層次，多方位的，包括了人才本土化，品牌本土化，營(yíng)銷本土化，產(chǎn)品研發(fā)本土化，企業(yè)文化本土化，原料和生產(chǎn)的本土化等。我國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)東道國不同的國情實(shí)施不同的經(jīng)營(yíng)策略，遵循當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣和法律規(guī)范，盡可能地雇傭當(dāng)?shù)貙I(yè)人才進(jìn)行企業(yè)管理，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)部門開發(fā)適應(yīng)當(dāng)?shù)仫L(fēng)土文化的特色產(chǎn)品，在當(dāng)?shù)卮罱ㄗ约旱脑瞎?yīng)鏈條和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，最大限度的實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)刂圃?，?dāng)?shù)厝谫Y，并成功的將企業(yè)的發(fā)展融入到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)社會(huì)文化發(fā)展中去，力爭(zhēng)得到當(dāng)?shù)鼐用竦膹V泛認(rèn)同。

但是，任何戰(zhàn)略都既有優(yōu)點(diǎn)又含有缺點(diǎn)，采取任何一種戰(zhàn)略都能獲得一定的收益，同時(shí)必須付出一定的代價(jià)和成本。不同的戰(zhàn)略都有成功的案例，也都有失敗的案例?！叭蚧迸c“本土化”雖然是一對(duì)相互矛盾的概念，但是跨國公司的成功并不是取決于它采用了何種戰(zhàn)略，而是因?yàn)樗捎昧诉m當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，達(dá)到了全球化與本土化之間的平衡。在全球化與本土化之間達(dá)到平衡是跨國公司戰(zhàn)略制定與實(shí)施的基本原則，也是獲得全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略保障。這所謂“全球化與本土化間的平衡”實(shí)質(zhì)上就是建立在適度的全球化與本土化相結(jié)合的基礎(chǔ)之上的?？鐕驹诳鐕?jīng)營(yíng)過程中，是選擇全球化戰(zhàn)略還是選擇本土化戰(zhàn)略不僅取決于跨國公司自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和企業(yè)所在行業(yè)的特性，而且與資本與資源的性質(zhì)，各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)以及跨國公司子公司所面臨的文化環(huán)境息息相關(guān)。由于不同的跨國公司在以上所述的各方面存在著差異，因此應(yīng)當(dāng)選擇不同比例的適合自身的全球化與地方化相結(jié)合的戰(zhàn)略。

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