段俊平

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)需要建立一套優(yōu)秀的常態(tài)化的企業(yè)制度與企業(yè)文化，在常態(tài)化的管理中，使員工遵守制度和履行文化基因成為固化的行為模式，這個(gè)組織就會(huì)成為自動(dòng)自發(fā)性管理組織，這是企業(yè)管理的目標(biāo)和理想狀態(tài)。但是達(dá)到這個(gè)狀態(tài)時(shí)，又有一個(gè)新的問(wèn)題出現(xiàn)了，就是往往這個(gè)企業(yè)在什么都是習(xí)慣的前提下，缺少團(tuán)隊(duì)活力，員工缺乏進(jìn)取精神，一味地追求穩(wěn)定，從而使這個(gè)企業(yè)缺乏創(chuàng)新性和開拓力，這是企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題。企業(yè)按部就班穩(wěn)定固然重要，但沒(méi)有活力的企業(yè)也會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中落后，如何解決這個(gè)問(wèn)題，鯰魚效應(yīng)為我們提供了啟示。

在企業(yè)管理中，企業(yè)要打破沒(méi)有活力的穩(wěn)定習(xí)慣性的企業(yè)文化和現(xiàn)狀，同樣需要像漁夫一樣引入鯰魚型人才，以此來(lái)改變企業(yè)相對(duì)一潭死水的狀況。企業(yè)引進(jìn)鯰魚型人才其實(shí)是管理者應(yīng)該經(jīng)常采取的一種手段或措施，去刺激團(tuán)隊(duì)的活力，從而激活員工的活力和企業(yè)的創(chuàng)新力、競(jìng)爭(zhēng)力，鯰魚效應(yīng)其實(shí)質(zhì)是經(jīng)常要給企業(yè)和員工一種激勵(lì)和壓力。

一個(gè)企業(yè)在發(fā)展到一定階段，企業(yè)也取得了一定的成功，員工的收入也很豐厚，往往這時(shí)企業(yè)的員工就會(huì)變成沙丁魚，不求進(jìn)取，追求安逸，這時(shí)引進(jìn)鯰魚和其他激勵(lì)手段是非常必要的。阿里巴巴在第一百個(gè)員工成為千萬(wàn)富翁時(shí)，其CEO馬云最害怕的是員工成為沙丁魚，喪失了進(jìn)取心，所以阿里巴巴進(jìn)行了一系列的引進(jìn)鯰魚的激勵(lì)措施，保證了阿里巴巴這個(gè)企業(yè)的活力。

鯰魚效應(yīng)對(duì)管理的啟示還有一個(gè)就是，管理者一定要經(jīng)常給員工激勵(lì)的同時(shí)要給予一定的壓力，有壓力員工才會(huì)成長(zhǎng)，才會(huì)發(fā)揮其潛能，要在賽馬中相馬，其實(shí)壓力如同鯰魚效應(yīng)中的鯰魚一樣也是一種激勵(lì)方式。在中國(guó)古代伯樂(lè)相馬的故事中，也體現(xiàn)了與鯰魚效應(yīng)一樣的管理寓義。

壓力引發(fā)動(dòng)力，動(dòng)力激發(fā)潛能。不斷給組織中的成員施壓，就能激發(fā)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的活力。企業(yè)只要有了壓力，存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感、危機(jī)感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。

在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占兩成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占兩成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對(duì)第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力；另一方面，又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。

后來(lái)，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來(lái)，盡早打破銷售部只會(huì)維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛。經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過(guò)來(lái)。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和過(guò)人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評(píng)，員工的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來(lái)，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場(chǎng)的知名度不斷提高。本田先生對(duì)武太郎上任以來(lái)的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動(dòng)了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應(yīng)”而得意。

從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚”。這樣一來(lái)，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺(jué)，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。

鯰魚效應(yīng)的故事，給我們的啟示是企業(yè)發(fā)展到一定階段，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者或是員工一定要居安思危，一定要有憂患意識(shí)，中國(guó)有句古話：“生于憂患，死于安樂(lè)”。引進(jìn)鯰魚其實(shí)就是一個(gè)企業(yè)避免缺乏活力和競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)激勵(lì)手段，建立危機(jī)意識(shí)在企業(yè)中非常重要，有了危機(jī)意識(shí)和居安思危的緊迫感，沒(méi)有鯰魚企業(yè)也會(huì)充滿活力的。