梁紅玉

(中國(guó)海洋大學(xué)，山東 青島 266071)

近期金融危機(jī)的爆發(fā)，給很多全球性的工業(yè)制造業(yè)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)，特別是在供應(yīng)鏈的管理上，在市場(chǎng)需求不穩(wěn)定的前提下，各大公司供應(yīng)鏈管理水平高下一目了然。供應(yīng)鏈的管理在一定程度上決定了公司的生死存亡。

傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)，是滿(mǎn)足生產(chǎn)公司在制造上質(zhì)量、交付和成本的需求。采購(gòu)和供應(yīng)的決定者是基于各個(gè)生產(chǎn)單元。隨著全球化公司的逐漸擴(kuò)張和并購(gòu)，傳統(tǒng)意義上的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)不能滿(mǎn)足集團(tuán)公司整體利益的需求，所以近十年來(lái)，很多大型集團(tuán)公司開(kāi)始進(jìn)行采購(gòu)供應(yīng)架構(gòu)的重組和供應(yīng)鏈資源的整合。在服從集團(tuán)利益的大前提下，各生產(chǎn)單元集結(jié)資源，最終實(shí)現(xiàn)成本減低，供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)高效。但進(jìn)行整合的方式方法，還有架構(gòu)重組的方式，在實(shí)踐操作中各不相同。如何在研究相關(guān)理論和實(shí)踐案例的前提下，完成整合設(shè)計(jì)的最佳方案，是目前正在進(jìn)行大刀闊斧改革的公司正面臨的問(wèn)題。

目前眾多公司的產(chǎn)品基本上處于行業(yè)的高端位置，并且在近代逐漸收購(gòu)了若干同類(lèi)行業(yè)的品牌。公司高端產(chǎn)品的特性，決定了產(chǎn)品的品種多，但是批量小。同時(shí)，收購(gòu)企業(yè)往往帶來(lái)自己原有的供應(yīng)鏈資源，所以目前這類(lèi)公司面臨的問(wèn)題是供應(yīng)商數(shù)量特別龐大，同時(shí)在很多供應(yīng)商的采購(gòu)金額不足以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作，并且也很難擁有價(jià)格談判上的話(huà)語(yǔ)權(quán)。受此制約，產(chǎn)品的成本過(guò)高，極大程度上影響了集團(tuán)的盈利水平。所以說(shuō)變革，勢(shì)在必行。

目前，在供應(yīng)鏈關(guān)系的管理上，已經(jīng)有了一些相應(yīng)的理論研究，但是在實(shí)踐過(guò)程中，對(duì)理論的實(shí)踐方式有了一些挑戰(zhàn)。歐洲公司目前是處于改革的領(lǐng)先者，變革能走多遠(yuǎn)，能帶來(lái)多大的影響，各個(gè)公司不盡相同。試圖在總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，并結(jié)合理論，提出可行的、有效的實(shí)踐方案，以期對(duì)未來(lái)的行業(yè)變革有所幫助。具體設(shè)計(jì)方案如下。

一 評(píng)估目前的供應(yīng)鏈成熟階段

2001年，Van Weele等人在總結(jié)了前人理論研究的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)鏈關(guān)系管理的成熟階段(The General Purchasing Maturity Stages)。將供應(yīng)鏈的關(guān)系管理劃分為6個(gè)階段:Transactional Orientation，Commercial Orientation，Purchasing Orientation，Internal Integration，External Integration，Value Chain Integration.注重交易，注重商務(wù)，注重供應(yīng)，內(nèi)部整合，外部整合，供應(yīng)鏈整合。并且對(duì)每一個(gè)階段做了相當(dāng)?shù)亩x，也詳盡解釋了在每個(gè)階段的具體情況。并且提出了一些如何進(jìn)行發(fā)展的想法。他的供應(yīng)鏈關(guān)系管理成熟階段的劃分，為實(shí)踐操作指明了方向，為實(shí)踐提供了理論指導(dǎo)，也是目前很多企業(yè)在做整合方案設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)。如表一。

目前大部分的生產(chǎn)型企業(yè)在面臨著從供應(yīng)鏈管理成熟模型的第一階段邁向第二階段，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中要面臨的變革問(wèn)題是要引導(dǎo)整個(gè)組織從單純的滿(mǎn)足生產(chǎn)的需求邁向成本導(dǎo)向。從成本導(dǎo)向邁入到第三階段，協(xié)同成本則需要整個(gè)組織花大量的時(shí)間和供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)一起，降低成本。然后實(shí)現(xiàn)采購(gòu)杠桿的作用，進(jìn)行相應(yīng)的供應(yīng)商和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的分析和定位，并且整合供應(yīng)鏈當(dāng)中的重合部分，獲得最大的量實(shí)現(xiàn)最大的收益。供應(yīng)鏈按照成熟階段，最終的目的是進(jìn)行了所有的資源整合之后，把整個(gè)供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)視作工廠(chǎng)的一個(gè)組成部分，意味著供應(yīng)商的研發(fā)組織，質(zhì)量組織，生產(chǎn)環(huán)節(jié)都將融合在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中。所以按照成熟模型的理論，判斷當(dāng)前企業(yè)所處的位置進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，能有效地幫助企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定以及分階段目標(biāo)設(shè)定，調(diào)整變革速度和步伐。

二 戰(zhàn)略分析工具應(yīng)用

按照具體的成熟階段制定應(yīng)當(dāng)使用的戰(zhàn)略分析工具，目前常用的供應(yīng)鏈分析模型有QDC Matrix，可以幫助分析者在很短的時(shí)間內(nèi)分析出哪一些是短期之內(nèi)可以獲得成果的快速方向。QDC Matrix是將目前所有的供應(yīng)鏈當(dāng)中的環(huán)節(jié)按照所占金額和市場(chǎng)復(fù)雜性進(jìn)行定位分析，在進(jìn)行供應(yīng)鏈變革的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略成本區(qū)域的項(xiàng)目進(jìn)行入手，從而獲得最大化的成果。同時(shí)，在市場(chǎng)復(fù)雜性高，采購(gòu)金額低，戰(zhàn)略安全區(qū)域內(nèi)，需要在變革期間進(jìn)行足夠的風(fēng)險(xiǎn)分析，從而能夠避免因?yàn)楣?yīng)鏈的不確定性而給企業(yè)帶來(lái)的巨大損失。在采購(gòu)金額高且市場(chǎng)復(fù)雜性低的戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)區(qū)域內(nèi)的項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)招投標(biāo)，供應(yīng)商評(píng)級(jí)和甄選的工作，并且對(duì)這一類(lèi)的供應(yīng)鏈參與方進(jìn)行足夠的分析，清楚利潤(rùn)的分配模式，在供應(yīng)鏈關(guān)系管理當(dāng)中，此類(lèi)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)花費(fèi)較少的時(shí)間并且獲得最大的收益。最極致的狀態(tài)是所有供應(yīng)鏈的參與方可以共享成本模型，分享利潤(rùn)和成果。

三 組織架構(gòu)的改革

很多學(xué)者都研究了怎樣組織架構(gòu)的變革能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的成熟的第六階段，JOHNSON and LEENDERS(2008)曾經(jīng)研究了26個(gè)集團(tuán)公司中第一個(gè)CPO的任命情況，并且研究了以上26個(gè)任命的6個(gè)方面。Drivers，完成該使命的動(dòng)力CPO Background，CPO任命的背景reporting line，CPO的匯報(bào)情況the key decision makers and influencers involved in the decision，做決定的人和對(duì)決定有重大影響的人，tenure of the first CPO and tenure of the first reporting line，CPO的任期研究。

研究本身有兩個(gè)重要的貢獻(xiàn)，首先，當(dāng)時(shí)很多學(xué)者都在研究CEO的領(lǐng)導(dǎo)力模型，和CEO的繼任者計(jì)劃，當(dāng)時(shí)的研究對(duì)供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)力模型有很少的涉及，這一研究幫助CPO職位的繼任計(jì)劃得以理論化，給CPO職位的轉(zhuǎn)變帶來(lái)了很多實(shí)際基礎(chǔ)，并且?guī)?lái)了更深層次的思考。同時(shí)，該研究不僅僅是給供應(yīng)鏈管理帶來(lái)了幫助，也對(duì)組織架構(gòu)的工作方式和戰(zhàn)略，特別是對(duì)業(yè)務(wù)高端崗位帶來(lái)了一些新的思考。其次，該研究給公司任命CPO或者設(shè)定該崗位帶來(lái)了很多基于事實(shí)基礎(chǔ)的廣闊視角。

按照實(shí)際需求制定相應(yīng)的組織架構(gòu)的變革，目前通常的作法是將訂單采購(gòu)和戰(zhàn)略采購(gòu)進(jìn)行分離。訂單采購(gòu)?fù)窃诠S(chǎng)內(nèi)部工作，主要的工作是進(jìn)行訂單的跟蹤。而戰(zhàn)略采購(gòu)?fù)窃诓少?gòu)中心內(nèi)部，進(jìn)行供應(yīng)商的管理和表現(xiàn)跟蹤的工作。兩者的分離實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的分離，讓更適合的人做更合適的工作，更加完善了人的因素在整個(gè)供應(yīng)鏈管理當(dāng)中的能力要求，使得供應(yīng)鏈涵蓋了更廣泛的管理意義，優(yōu)化了很多內(nèi)耗成本。

在進(jìn)行組織架構(gòu)的改革的同時(shí)必須加強(qiáng)協(xié)作，意味著采購(gòu)將作為獨(dú)立單元在信息共享的平臺(tái)下共同協(xié)作，具體可分為如下六步:1.采購(gòu)種類(lèi)定義劃分;2.在特定采購(gòu)種類(lèi)內(nèi)進(jìn)行角色劃分;3.創(chuàng)建信息共享平臺(tái)和指標(biāo)設(shè)定;4.開(kāi)發(fā)共享使用工具;5.制定和執(zhí)行采購(gòu)戰(zhàn)略;6回顧和評(píng)價(jià)結(jié)果。

通過(guò)以上六步，使得戰(zhàn)略采購(gòu)部門(mén)能打開(kāi)工廠(chǎng)的壁壘實(shí)現(xiàn)多工廠(chǎng)之間協(xié)作，使得工廠(chǎng)之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)單純變?yōu)樾矢?jìng)爭(zhēng)，而采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部整體成本最大化降低。

以上是目前全球供應(yīng)鏈關(guān)系管理的概況及相應(yīng)的改革方案設(shè)計(jì)研究，涵蓋了研究發(fā)展過(guò)程和現(xiàn)狀的分析。現(xiàn)在大部分工業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈成熟階段尚處于初級(jí)的一、二階段，供應(yīng)鏈的一些研究也只是流于形式，研究理論與實(shí)際相脫節(jié)。因此進(jìn)行更深層次的研究，改進(jìn)方法，完善各項(xiàng)指標(biāo)，能使供應(yīng)鏈研究得到更好的發(fā)展，也能為我國(guó)的供應(yīng)鏈變革項(xiàng)目的發(fā)展提供更為有利的保障。

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