楊秀蘭

（寧夏送變電工程公司，寧夏 銀川 750001）

0 引言

送變電企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)中一個(gè)相對(duì)特殊的行業(yè)，很久以來由于受歷史原因的影響及行業(yè)自身的原因，該行業(yè)職工的激勵(lì)機(jī)制很少受到學(xué)者們的關(guān)注，進(jìn)而很少有學(xué)者對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)而深入地研究。然而我們也應(yīng)看出在送變電企業(yè)人力資源管理中，職工的積極性不能得到充分發(fā)揮這一問題已經(jīng)越來越突出，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展和項(xiàng)目的有效實(shí)施產(chǎn)生了諸多不利影響，因此我們必須對(duì)此加以研究。

1 采用動(dòng)態(tài)的員工管理辦法

當(dāng)前送變電企業(yè)用人機(jī)制改革中最重要的一項(xiàng)是采用動(dòng)態(tài)的員工管理，如果企業(yè)還是按照以前舊的模式，對(duì)重要崗位的人員安排不是看這個(gè)員工是不是最有能力的，而是看誰和領(lǐng)導(dǎo)走的最近等，這樣長(zhǎng)期下去，大家都不是努力提高自己的工作能力，而是比著和領(lǐng)導(dǎo)套近乎，員工就會(huì)不思進(jìn)取，各種激勵(lì)措施也就不會(huì)產(chǎn)生作用。

考慮到送變電企業(yè)的一些特殊因素，我們?cè)诓捎梅旨?jí)管理時(shí)要注意靈活性不論是中高層人員或者是一線工作人員都要進(jìn)行分級(jí)管理，并且要打破管理者和一線工作者之間的界限，讓優(yōu)秀的一線工作人員有機(jī)會(huì)到管理層工作，讓不合格的管理人員到一線進(jìn)行鍛煉，不可否認(rèn)的是，要想利用分級(jí)管理來達(dá)到良好的激勵(lì)效果，離不開與之對(duì)應(yīng)的待遇標(biāo)準(zhǔn)。

2 有效的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1 績(jī)效考核作用

（1）通過績(jī)效考核可以讓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工覺得公司認(rèn)可了自己當(dāng)年的工作，會(huì)繼續(xù)激發(fā)員工努力工作。同時(shí)也對(duì)當(dāng)年表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行一種無形的鞭策，促使他們?cè)诮酉聛淼墓ぷ髦懈倪M(jìn)自己，不至于被淘汰。

（2）在員工的待遇分配過程中，績(jī)效考核的好壞對(duì)員工當(dāng)年獎(jiǎng)金的多少起決定作用。

（3）在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，就會(huì)有一些升遷的機(jī)會(huì)，這能極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（4）通過考核也可以讓員工認(rèn)識(shí)到自己的不足之處，讓員工在以后的工作中能夠得到改進(jìn)。

2.2 考核標(biāo)準(zhǔn)

（1）對(duì)崗位進(jìn)行分析

在制定考核標(biāo)準(zhǔn)之前，我們需要對(duì)員工的工作崗位進(jìn)行詳細(xì)分析，如若不然，就會(huì)對(duì)最終的考核產(chǎn)生不利的影響。

（2）考核原則

①采用考核方式提高一些辦公室員工的服務(wù)。

②使各方人員都能有渠道進(jìn)行有效的溝通。

③在各個(gè)不同的部門進(jìn)行不同的目標(biāo)管理。

（3）考核用到的準(zhǔn)則：可以采用在部門內(nèi)部進(jìn)行下發(fā)考核表的方式進(jìn)行調(diào)查。

①一線員工的考核

從歷來經(jīng)驗(yàn)來看，對(duì)一線員工的考核不是太難，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞔蠖嗫梢赃M(jìn)行量化，這樣的話我們?cè)谶M(jìn)行考核時(shí)就可以根據(jù)這些量化的指標(biāo)來進(jìn)行。

②中層領(lǐng)導(dǎo)的考核

因?yàn)橹袑庸芾砣藛T與一線員工的工作內(nèi)容有比較大的區(qū)別，一般我們采用定量與定性相結(jié)合考核方式。更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)、中層領(lǐng)導(dǎo)相互測(cè)評(píng)、從基層員工中選出一部分人員對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)以及中層領(lǐng)導(dǎo)的下屬對(duì)其進(jìn)行直接評(píng)價(jià)。高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)是根據(jù)中層領(lǐng)導(dǎo)在工作中完成結(jié)果為基礎(chǔ)來進(jìn)行的，當(dāng)然也包括其它多個(gè)方面。

3 激勵(lì)機(jī)制

3.1 薪酬體系

企業(yè)有很多種措施可以對(duì)員工起到良好的激勵(lì)作用，薪酬待遇一般被認(rèn)為是最直接有效的一種方式，還有一點(diǎn)不可忽視，那就是在企業(yè)為員工付出薪酬總數(shù)一定的情況下，如果能采用一種行之有效的支付方式，最后就能效益最大化，換而言之，如果方式不當(dāng)，最后就可能起不到預(yù)期的效果，如何尋找一個(gè)最有效的支付方式，需要我們根據(jù)各自公司的具體情況進(jìn)行探索。因?yàn)槟壳拔覈?guó)的實(shí)際國(guó)情，絕大多數(shù)人還沒有上升到不太重視工作薪資待遇而比較注重成就感等其他報(bào)酬。

（1）工資體系

送變電企業(yè)是以崗位工資和技能工資按比例所組成的工資體系。在這個(gè)工資體系中，技能工資則是相對(duì)較為穩(wěn)定的，不會(huì)有太大的變動(dòng)，因此它是屬于保健性工資的范疇，而對(duì)員工起到相對(duì)重要的作用的則是崗位工資，而如何確定崗位工資則需要做出準(zhǔn)確的定位，因?yàn)樗诩?lì)員工的潛力與動(dòng)力時(shí)能起到更大的作用。具體如何確定崗位工資，則需要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行論證分析，以使能確定一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的、并能讓大多數(shù)員工都能認(rèn)可的崗位工資，也只有這樣才能真正起到崗位工資應(yīng)有的作用。

（2）獎(jiǎng)金

經(jīng)過國(guó)有企業(yè)的改革，寧夏送變電工程公司如大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)一樣，在工資制度分配上基本處于無權(quán)的狀態(tài)，全體職工的工資等級(jí)仍然只能按照國(guó)家規(guī)定的制度與政策來決定。這種情況可能在近些年有一定程度的改善，企業(yè)在確定本企業(yè)員工的工資這方面擁有了更多的自主性，但是工資分配較為平均的這種做法還是無法在很快的時(shí)間內(nèi)徹底改變的。同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)在調(diào)節(jié)工資分配的問題上，對(duì)獎(jiǎng)金的分配關(guān)注度增加了很多。甚至有些企業(yè)員工的獎(jiǎng)金接近工資總額的一半。且一般只是通過崗位級(jí)別來對(duì)員工的獎(jiǎng)金適當(dāng)?shù)乩_一定距離。但是由于獎(jiǎng)金發(fā)放往往體現(xiàn)在那些比較近期的行為上，比如出勤等情況，這樣一些提高職工整體素質(zhì)的可是近期卻無法看得到的行為的激勵(lì)就不能通過獎(jiǎng)金來實(shí)現(xiàn)。因此企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)考慮從獎(jiǎng)金發(fā)放的角度來進(jìn)行相應(yīng)改善，從而能使獎(jiǎng)金發(fā)揮更強(qiáng)的激勵(lì)功能。

3.2 福利激勵(lì)

許多員工對(duì)自己在工作中所得到的福利并沒有很深入地認(rèn)識(shí)，他們往往會(huì)覺得企業(yè)用于員工身上的福利開支只是占很小的比例，福利本身也只是占自己工資總額很小的比例，其實(shí)這種情況是有待改進(jìn)的。因?yàn)閷?shí)際上，企業(yè)每年投入到每個(gè)員工身上的福利支出是一筆不小的數(shù)目，只是可能由于企業(yè)或者員工本身的原因，大多數(shù)員工并沒有真正了解自己所得到福利真正的貨幣價(jià)值。所以，在這一點(diǎn)上，項(xiàng)目的管理者需要采取一定措施改變現(xiàn)有的狀況。針對(duì)這點(diǎn)，項(xiàng)目管理者可以通過多種渠道讓員工本人認(rèn)識(shí)到自己的福利能有多大的價(jià)值，這樣才能使福利真正成為激勵(lì)員工的一種手段。

4 企業(yè)文化建設(shè)

通過向員工普及企業(yè)文化，員工必然會(huì)潛移默化地受到影響，最終會(huì)影響他們的行為，這個(gè)被叫做行為文化。企業(yè)文化可以運(yùn)用它的“軟實(shí)力”來改變員工一些不符合理的想法，讓員工感染一種努力進(jìn)取的奮斗精神，使員工得到長(zhǎng)久激勵(lì)，這樣就能發(fā)揮員工的潛力，使公司更加高效地運(yùn)作。企業(yè)的所有員工，從基層到中層和高層管理人員，都在有形與無形中受到企業(yè)文化的影響與制約。并且一旦企業(yè)文化對(duì)員工思想產(chǎn)生一定的作用，那就是不能被隨便改變的，企業(yè)文化能持續(xù)地激勵(lì)員工為企業(yè)同時(shí)也是為自己做出更多的努力，提高企業(yè)效益的同時(shí)也能提升自己。

總之，企業(yè)文化已經(jīng)逐漸對(duì)員工的思想以及工作的積極性起到越來越重要的作用，并且對(duì)員工的影響程度也在不斷地深入過程中，企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的培育也逐漸投入更多的人力以及物力等，爭(zhēng)取培育出良好的企業(yè)文化，進(jìn)而會(huì)對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生深層的影響，進(jìn)而激勵(lì)員工，激發(fā)員工的創(chuàng)造性與能動(dòng)性。

5 結(jié)束語

總之，鑒于人力資源在企業(yè)發(fā)展中起到如此重要作用，并且有效地激勵(lì)機(jī)制在對(duì)員工的激勵(lì)上起著舉足輕重的作用，因此對(duì)于一名合格的管理者應(yīng)該從各個(gè)方面綜合考慮，理論結(jié)合實(shí)際來找到一個(gè)有效地激勵(lì)模式，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

［1］楊順勇.人力資源管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2007.

［2］王昊.人力資源管理[M].北京：華文出版社，2003.

［3］胡君辰，鄭紹濂.人力資源開發(fā)與管理[M].2版.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.

［4］廖三余.人力資源管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2006.