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      從員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求看如何提升領(lǐng)導(dǎo)力

      2014-07-26 19:46:43呂建新
      中國新時代 2014年6期
      關(guān)鍵詞:高管決策領(lǐng)導(dǎo)

      呂建新

      隨著知識型員工的快速崛起,對領(lǐng)導(dǎo)提出要求的呼聲越來越強烈,那些競爭力強的員工不僅在挑企業(yè),而且在挑領(lǐng)導(dǎo)。而對于那些還沒有能力挑領(lǐng)導(dǎo)的員工來說,又有誰沒有在心底暗暗評價過自己的領(lǐng)導(dǎo)呢

      我們經(jīng)??吹綄T工素質(zhì)的討論,如領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的員工,員工應(yīng)該怎樣做才能達到領(lǐng)導(dǎo)的要求。然而對領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的討論卻比較少。員工需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣做才能贏得員工的信任?如果將員工看作創(chuàng)造價值的基礎(chǔ),那么領(lǐng)導(dǎo)就是基礎(chǔ)的乘數(shù),優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能夠充分激發(fā)員工的能力,發(fā)揮乘數(shù)效應(yīng),而不稱職的領(lǐng)導(dǎo)則一直在做除法。

      事實上,對員工的要求和對領(lǐng)導(dǎo)的要求同樣重要,只是以往員工相對弱勢,其訴求沒有機會表達出來。隨著知識型員工的快速崛起,對領(lǐng)導(dǎo)提出要求的呼聲越來越強烈,那些競爭力強的員工不僅在挑企業(yè),而且在挑領(lǐng)導(dǎo)。而對于那些還沒有能力挑領(lǐng)導(dǎo)的員工來說,又有誰沒有在心底暗暗評價過自己的領(lǐng)導(dǎo)一番呢?

      基于員工對領(lǐng)導(dǎo)越來越強的要求,F(xiàn)ESCO開展了名為“你愿意追隨你的領(lǐng)導(dǎo)嗎”的調(diào)研,調(diào)研共收集443份樣本,其中有效樣本419份,有效率94.6%。

      將近20%的員工認(rèn)為公司里沒有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)

      問到“公司值得追隨的高管數(shù)量”時,如圖一所示,大多數(shù)員工首先表示有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo),這是員工能夠留在公司發(fā)展的重要保證。53.2%的員工表示有一兩位高管,24.9%的員工表示有部分高管,4.6%的員工表示大部分高管都值得追隨,合計82.7%。此外,17.3%的員工認(rèn)為公司里沒有值得自己追隨的高管,可以想象這樣的員工即使留下來也不會高度投入地工作,即使高度投入工作也很難持續(xù)下去。

      員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同程度最終維持在80%左右

      關(guān)于入職時間與對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的關(guān)系,可以看到隨著員工在公司工作時間的增長,對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度有整體下降的趨勢,但同時也階段性起伏。如圖二所示,員工入職半年以內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度最高,超出100%,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)給予自己的超出預(yù)期,處于非常融洽的蜜月期。但是隨后認(rèn)可程度直線下降,入職半年至一年期間降低至89.6%,入職一年至兩年期間降至73.2%的谷底。隨后,員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度觸底回升,在兩至三年期間升至82.5%,在三至四年期間升至90.4%。員工在該單位工作四年以后,對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可度又出現(xiàn)小幅下降,最終維持在80%左右。

      這樣的趨勢對每一名員工來說各有所異,但從中可以看出員工心態(tài)變化的階段性,從略顯盲目的蜜月期,到?jīng)_突否定的矛盾期,到矛盾調(diào)和的再評價期,最終發(fā)展到理性判斷的穩(wěn)定期。由于不同階段員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知和需求不同,因此出現(xiàn)這樣階段性的心態(tài)變化,也意味著不要盲目地崇拜或否定領(lǐng)導(dǎo),80%左右的認(rèn)同程度或許是合理的范圍。

      基層員工重公平 中層重自主 高層重決策和放權(quán)

      不同入職階段的員工對領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可程度起伏變化,那么是什么原因?qū)е聠T工的評價降低呢?可以從另外一個角度看,不同層級的員工對領(lǐng)導(dǎo)的要求差異非常大,正是這樣的差異和實際領(lǐng)導(dǎo)方式之間產(chǎn)生的心理落差,造成員工評價提升或者下降。

      對于身處基層的員工來說,如圖三所示,最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是任人唯親、決策緩慢、重罰輕獎;對于中基層管理員工來說,最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是決策緩慢、違反公司制度、干涉專業(yè)人員意見;對于中層以上員工來說,最讓他們無法接受的領(lǐng)導(dǎo)方式前三位依次是缺乏前瞻性、決策緩慢、推卸責(zé)任。

      首先,我們可以看到“決策緩慢”是不同層級員工都很難接受的一種領(lǐng)導(dǎo)方式,這樣會影響到下級員工的工作進度,也會讓下級員工認(rèn)為沒有成就感。其次,可以看到“態(tài)度高高在上”這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式相對來說員工可以忍受,只有基層員工的反應(yīng)更激烈一些,對于有管理職能的員工來說,他們對領(lǐng)導(dǎo)與員工保持距離感表示理解,同時也有可能受此影響而在自己的管理行為中表現(xiàn)出來。再次,我們也可以看到不同層級員工之間對領(lǐng)導(dǎo)方式的需求差異很大,基層員工最看重公平感,中基層管理人員最看重獨立性,中高層管理人員更看重決策能力和放權(quán)。

      領(lǐng)導(dǎo)需要得力的員工,員工也同樣需要值得自己心甘情愿付出的領(lǐng)導(dǎo),目前員工對領(lǐng)導(dǎo)有一定的認(rèn)同度,但仍有提升空間。從提升員工認(rèn)同度的角度看,領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該怎樣提升呢?不可否認(rèn)最精細的方式是理解和匹配每一名員工的需求,但這在實際管理中幾乎是不可能的。因此針對員工的普遍性需求,以及不同類型員工的主流需求進行管理是更可行的方式。

      1.現(xiàn)代社會中生活和商業(yè)節(jié)奏越來越快,員工們等待的耐心也越來越少,這就要求領(lǐng)導(dǎo)加快決策的速度,不要給員工留下懸而不決、虎頭蛇尾、半途而廢的印象,即使當(dāng)下無法決策也應(yīng)該及時給予員工反饋,反饋不能解決也遠比根本不反饋要好。

      2.面對基層員工,領(lǐng)導(dǎo)要嚴(yán)格以身作則,不破壞公司的規(guī)章制度,不輕易超出自身的管理權(quán)限,否則很容易上行下效,無法規(guī)范下屬員工的行為。

      3.面對中層員工,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更尊重他們的想法和意見。一般來說,中層員工具備很強的專業(yè)能力和一定的管理能力,愿意主動思考,他們很在意自己的想法是否能夠得到上級的肯定,輕率的干涉會嚴(yán)重打消他們的積極性和成就感。

      4.面對高層員工,領(lǐng)導(dǎo)者需要做的更多,要努力提升自己的前瞻性思維,要給予下級合適的權(quán)力,并為分權(quán)可能產(chǎn)生的錯誤結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。高層員工需要的是一個實現(xiàn)自我價值的平臺,領(lǐng)導(dǎo)者如果信任他們,就應(yīng)該放手給他們做決策的機會。同時,任何決策過程都伴隨著失誤的風(fēng)險,即使失誤了也應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,而不能一味將責(zé)任推卸給下屬。

      領(lǐng)導(dǎo)期待高素質(zhì)的員工,員工同樣期待高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨將員工這種期待看作是高素質(zhì)的一種表現(xiàn),畢竟有期待的員工才更有可能發(fā)揮自己的能力。領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,則是判斷員工期待的合理性,并用合適的方式予以滿足。判斷和滿足員工期待的過程,同樣是提升自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程。

      (作者為和君咨詢高級咨詢師)

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