轉(zhuǎn)型時代中國企業(yè)人力資源管理的十大問題與趨勢

彭劍鋒

我國經(jīng)濟(jì)目前正處于深層次的結(jié)構(gòu)性變革時期，轉(zhuǎn)型能否成功，從根本上來說取決于人的變革與轉(zhuǎn)型，取決于人的觀念的變革、行為能力的轉(zhuǎn)型升級。處于這樣一個變革轉(zhuǎn)型的時期，我國企業(yè)的人力資源管理將面臨何種考驗？企業(yè)人力資源管理的優(yōu)秀實踐預(yù)示著怎樣的人力資源管理發(fā)展方向與趨勢呢？筆者認(rèn)為，可以總結(jié)歸納為以下十個方面。

第一，企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型首當(dāng)其沖的是企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力的全面提升。對于許多處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)、經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)、解決了基本生存問題的企業(yè)家而言，能否實現(xiàn)從追求單一規(guī)模成長到有效規(guī)模成長，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營價值，從憑借企業(yè)家個人能力到構(gòu)建組織能力，從野蠻成長到文明成長的轉(zhuǎn)型與升級，是中國企業(yè)能否持續(xù)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵。而企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級能否成功的關(guān)鍵或難點(diǎn)恰恰是企業(yè)家自身，是企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力的更新與提升。對企業(yè)家個人而言，這是一個痛苦的自我蛻變和自我超越的過程，是企業(yè)家難以逾越的一道坎兒。針對企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，需要建構(gòu)兩個模型，即企業(yè)家新領(lǐng)導(dǎo)力金三角和灰度領(lǐng)導(dǎo)力五維模型。

所謂領(lǐng)導(dǎo)力金三角，是指企業(yè)家與高層的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展，這主要包括三個方面：重塑企業(yè)家的使命與追求；提高企業(yè)家的責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識；提升企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力。其中，領(lǐng)導(dǎo)力的提升要圍繞三要素進(jìn)行：使命、責(zé)任、能力。之所以強(qiáng)調(diào)這三個要素，是因為處于轉(zhuǎn)型期的許多企業(yè)家創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人生目標(biāo)缺失，其使命感與創(chuàng)業(yè)激情亟需重塑。對于中國企業(yè)家而言，重塑事業(yè)激情是使企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越的動力源泉；其次，一些富裕起來的企業(yè)高管不思進(jìn)取，不愿承擔(dān)責(zé)任，工作缺乏動力與激情。對企業(yè)來說，真正的威險并非來自于外界，而是源于企業(yè)內(nèi)部管理層的彷徨與迷茫。因此，提高與強(qiáng)化企業(yè)管理層的責(zé)任意識，不僅是企業(yè)快速成長的需要，更是企業(yè)的社會擔(dān)當(dāng)。責(zé)任大于能力，責(zé)任成就卓越。

企業(yè)家要履行新的使命、承擔(dān)更大的責(zé)任，必須要有個人能力作為基礎(chǔ)。面臨新環(huán)境、新市場、新一輪的改革創(chuàng)新，企業(yè)家要具備相應(yīng)的能力和素質(zhì)，要從五個能力著手進(jìn)行灰度領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)：

愿景領(lǐng)導(dǎo)力。在這樣一個價值迷茫時期、大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)家要靠愿景、目標(biāo)來凝聚所有的員工，在混沌之中找到方向。

跨界領(lǐng)導(dǎo)力?，F(xiàn)今，互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達(dá)，產(chǎn)業(yè)之間、企業(yè)之間的邊界不再明顯甚至是相互融合、互聯(lián)互通的，企業(yè)家要想跳出產(chǎn)業(yè)看產(chǎn)業(yè)、跳出企業(yè)看企業(yè)，就需要有跨界領(lǐng)導(dǎo)力和開闊的思維和視野來應(yīng)對各產(chǎn)業(yè)間的融合。

競合領(lǐng)導(dǎo)力?，F(xiàn)代企業(yè)之間不再是完全敵對、你死我活的競爭關(guān)系，企業(yè)要真正走向競爭與合作。2014年，中國企業(yè)家將由過度競爭走向合作、妥協(xié)、相互依存，這就需要既有競爭意識，又具有合作精神。

跨部門合作領(lǐng)導(dǎo)力。很多企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)集團(tuán)化管理，并向多元化發(fā)展。此時，企業(yè)缺乏的不再是單一的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力，而是跨部門合作領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)內(nèi)部如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)價值鏈、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、部門之間的合作，甚至是跨界合作，這是對我國企業(yè)跨部門合作領(lǐng)導(dǎo)力的 一種考核與檢驗。

跨文化領(lǐng)導(dǎo)力。隨著我國企業(yè)國際化進(jìn)程加快，企業(yè)內(nèi)部“五代同堂”（50年代、60年代、70年代、80年代、90年代員工共存），企業(yè)價值取向越來越趨向多元化，跨文化領(lǐng)導(dǎo)力就顯得尤為重要。而多元文化與國際溝通正是我國企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力上的一個短板。

第二，人力資源的重點(diǎn)與難點(diǎn)是如何量化人力資源價值管理，把會計核算體系引入人力資源管理體系，對人力資源價值創(chuàng)造進(jìn)行量化管理，形成一個企業(yè)全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值的價值管理新機(jī)制。企業(yè)人力資源管理最核心的，就是通過價值管理機(jī)制創(chuàng)新，進(jìn)一步激發(fā)員工創(chuàng)造價值的活力，使員工真正成為價值創(chuàng)造者。我國企業(yè)員工普遍很忙、很累、很辛苦，然而就其所創(chuàng)造價值而言卻不盡如人意，有些員工在企業(yè)里面混日子、不作為、逃避責(zé)任，卻又伸手要待遇。作為企業(yè)，要準(zhǔn)確衡量個人和團(tuán)隊所創(chuàng)造的價值，依據(jù)價值來進(jìn)行機(jī)會、職位、薪資、獎金的合理分配，就需要把會計核算體系引入人力資源管理，推進(jìn)人力資源的量化與價值管理。實現(xiàn)人力資源價值量化管理的重要驅(qū)動因素來自以下幾點(diǎn)：一是有效授權(quán)體系；二是要實現(xiàn)全員參與經(jīng)營、全員進(jìn)行價值創(chuàng)造；三是企業(yè)內(nèi)部高效透明的經(jīng)營運(yùn)作；四是要建立全面有效的價值評估體系；五是建立客戶化的人力資源管理體系。

第三，構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人力資源供應(yīng)鏈。過去，人們談得最多的是物資供應(yīng)鏈，很少談及人才供應(yīng)鏈。今天，中國企業(yè)在新的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新時期，面臨的最大問題就是人才無法跟進(jìn)，企業(yè)缺乏使人才脫穎而出的發(fā)展機(jī)制，缺乏順暢的人力資源供應(yīng)鏈。導(dǎo)致企業(yè)不能在準(zhǔn)確的時間、地點(diǎn)，按需求向員工提供其所需要的知識和能力要素，不能向崗位輸送合適的人才，不能按照新的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新需要為企業(yè)提供源源不斷的人才，以支持企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展。

打造人力資源供應(yīng)鏈主要從八個方面進(jìn)行：

1.建立全面的人才發(fā)展體系，人力資源管理以搭建人才發(fā)展體系為核心，以人的能力發(fā)展為核心，構(gòu)建起人力資源發(fā)展的政策平臺、服務(wù)平臺、運(yùn)行平臺；

2.推進(jìn)員工能力目錄式、模塊式、標(biāo)準(zhǔn)化管理；

3.崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)庫建設(shè)；

4.標(biāo)準(zhǔn)能力與標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)優(yōu)化配置模型；

5.建立應(yīng)急與重大項目人力資源供給流程；

6.基于戰(zhàn)略的長期人才培養(yǎng)與儲備；

7.高潛質(zhì)人才發(fā)展計劃；

8.核心人才接班人計劃。

第四，建立全面認(rèn)可激勵系統(tǒng)，激活人力資源價值創(chuàng)造能量。對基層員工如何進(jìn)行有效激勵一直是企

業(yè)管理中的一個難點(diǎn)。企業(yè)在組織戰(zhàn)略運(yùn)作與文化傳導(dǎo)方向的管理實踐中，常面對協(xié)同、共享、持續(xù)改善、落地等核心問題。在組織方面，認(rèn)可激勵會給組織帶來良好的氛圍和更高的績效產(chǎn)出，促進(jìn)員工客戶化，提高員工對組織的滿意度，為員工提供優(yōu)秀的企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)平臺；在人力資源管理方面，激活人力資源價值體現(xiàn)在對員工的激勵無時不在、薪酬激勵措施的多元化、彈性薪酬與自助薪酬激勵長期化，以此促進(jìn)員工進(jìn)行自我管理；在企業(yè)文化方面，認(rèn)可激勵會給企業(yè)帶來更多的協(xié)作、關(guān)愛和共享精神，從而使員工工作與生活得到平衡。參與互動精神是提升正能量與成就感、推進(jìn)公司文化和制度落實的手段。

第五，人力資源管理進(jìn)入到效能管理時代。隨著結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中速與質(zhì)變時期。在人口紅利漸失，勞動力成本越來越高的今天，一個企業(yè)如何提高人力資源的效率？建立人力資源效能評價體系，建立人力資源效能監(jiān)控，跟進(jìn)人力資源效能提升十大舉措，包括：基于客戶價值量化人力資源價值創(chuàng)造，驅(qū)動員工自主經(jīng)營與管理；回歸科學(xué)管理與職業(yè)化，剔除人力資源浪費(fèi)，讓員工有價值地工作；優(yōu)化人力資源配置、建立標(biāo)準(zhǔn)職位與勝任力管理系統(tǒng)，實現(xiàn)職位管理與能力管理系統(tǒng)的動態(tài)優(yōu)化配置，有效監(jiān)測管理；對員工碎片時間有效集成管理，挖掘碎片時間的人力資源價值創(chuàng)造能量，激勵員工利用碎片時間參與企業(yè)“微創(chuàng)新”與持續(xù)改善；建立全面認(rèn)可激勵體系，激發(fā)員工內(nèi)在的價值創(chuàng)造潛能，全面提升人力資源價值創(chuàng)造能量；構(gòu)建基于信息化的知識共享與協(xié)同體系，放大人力資源效能；構(gòu)建人力資源效能對標(biāo)管理體系，加速人力資源效能提升；建立人力資源共享服務(wù)平臺與人力資源外包服務(wù)體系，讓人才“不求所有，但求所用”；構(gòu)建全面人才發(fā)展系統(tǒng)，為組織提供源源不斷的價值創(chuàng)造資源；建立人力資源效能評價指標(biāo)體系，提升人力資源效能管理績效。這十大舉措現(xiàn)在也得到了企業(yè)界的高度認(rèn)可。

同時，我們建立了人力資源效能積分卡模型、人力資源效能積分卡羅盤兩個工具。其核心價值是提高人力資本的回報率，提高人力資本對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。效能管理時代，一方面要從人力資源效率出發(fā)，提高人均勞動生產(chǎn)率和人力資本單位產(chǎn)出量；另一方面要從人力資源價值創(chuàng)造能力出發(fā)，提升人力資源價值創(chuàng)造能量與人力資本增加值，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值，提升企業(yè)的內(nèi)在競爭力。

第六，人力資源跨界管理，構(gòu)建人力資源價值網(wǎng)。隨著企業(yè)越來越無邊界，客戶和員工之間相互融合，客戶可以是員工，員工也是企業(yè)的客戶。例如，小米科技完全把客戶融入到企業(yè)人力資源體系中，把員工的需求作為了解客戶需求的來源，這時候，人力資源管理就出現(xiàn)了融合與跨界。所謂跨界，就是人力資源從專業(yè)職能開始融入到企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式中。企業(yè)不只憑借自身的力量進(jìn)行人力資源管理，還要借助外力，如人力資源服務(wù)供應(yīng)商、人才租賃、人才共享、人才派遣等機(jī)構(gòu)共同參與完成。人力資源管理邊界延伸到員工的家庭，跨越傳統(tǒng)邊界，與外界組織、社會進(jìn)行交換。

第七，人力資源管理的微時代來臨。微時代即以微博、微信等作為傳播媒介，具有瞬時、流動、迷你、扁平等特點(diǎn)，以“短小精練”作為其文化傳播特征，信息傳播速度更快，更具沖擊力和震撼力。人力資源管理活動通過“微化”，可擴(kuò)大員工參與度，激發(fā)員工活力，提升員工合作意識?？稍谄髽I(yè)里組建微團(tuán)隊、微工作、微認(rèn)可、微用工、微創(chuàng)新等一系列新生態(tài)機(jī)制。以“微工作”為例，企業(yè)可以通過建立工作分享制度，對工作崗位及付薪的工作時間進(jìn)行重

構(gòu)，其主要形式有工作崗位分享、時間購買計劃、縮短法定工作時間、過渡性退休和彈性工作制等。而要實現(xiàn)“微學(xué)習(xí)”與“微培訓(xùn)”，則可以通過構(gòu)建移動學(xué)習(xí)社區(qū)、制作微型課件、使用移動管理工具等模式進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)，使員工能夠通過移動學(xué)習(xí)、在線交流、答疑解惑、知識共享四個模塊的循環(huán)，不斷提升自身學(xué)習(xí)能力與效率。

第八，推進(jìn)人力資本合伙人制度。人力資本合伙人制度主要包括兩方面：一是承認(rèn)人力資本作為“資本”的剩余價值索取權(quán)，企業(yè)建立基于人力資本價值的利潤分享制度，讓人力資本有同等的作為資本的權(quán)益；二是發(fā)揮人力資本作為智慧資本的作用，發(fā)揮人力資本在企業(yè)經(jīng)營決策過程中的作用，讓人力資本參與企業(yè)決策。如阿里巴巴的合伙人制度，企業(yè)董事不再是依據(jù)股權(quán)產(chǎn)生，而是由管理階層進(jìn)行推薦與選拔，合伙人可以參與企業(yè)的重大決策，同時可以分享企業(yè)的利潤，真正讓人力資本參與企業(yè)的決策，參與企業(yè)利潤分享；再如新奧集團(tuán)的人力資本合伙人制度，主要是老板拿出25%的股權(quán)，交給管理階層進(jìn)行利潤分配，這在本質(zhì)上可稱得上是企業(yè)家在利益上的一種讓渡。中國很多企業(yè)一上市，高管變身為股東，一夜之間暴富，從此后不愿意再繼續(xù)奮斗，只想享受生活。人力資本合伙人制度就很好地避免了這個問題——作為企業(yè)高管，只有持續(xù)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，企業(yè)才允許你參與決策并分享利潤。

第九，人力資源碎片時間的集成與有效管理。在互聯(lián)網(wǎng)時代，員工的工作時間越來越被碎片化，電話、短信、郵件、博客、QQ、微博、微信隨時有可能令員工中斷手頭的工作，員工難以集中精力，難以在碎片化的時間里完成系統(tǒng)的工作并保持思維的連貫和整體化，最終導(dǎo)致工作計劃無法完成，降低了工作效率。

因此，企業(yè)對碎片時間的人力資源價值挖掘與利用已經(jīng)成為必要的管理因素。企業(yè)可以利用碎片時間，讓員工通過移動社交網(wǎng)絡(luò)了解公司經(jīng)營狀況、同事與好友狀況、公司企業(yè)文化要求等等，甚至可以將碎片時間內(nèi)難以完成的大塊工作任務(wù)進(jìn)行分解，使其成為一個個小目標(biāo)，員工利用碎片時間即可逐一完成。企業(yè)還可以利用碎片時間進(jìn)行員工培訓(xùn)，讓員工參與企業(yè)微創(chuàng)新，或共同研討某一經(jīng)營管理問題。在人力資源碎片時間的集成和有效管理上，要注意兩個問題：一是要防止完整的工作被“碎片化”，另一個就是要掌握運(yùn)用碎片時間來完成完整工作的方法，譬如填補(bǔ)法（瑣碎事務(wù)清單化）、合并法（化零為整提效能）、并行法（多事件之間的協(xié)同效應(yīng)）等方法論，把工作拆解后分配給有碎片時間的人，通過協(xié)同和共享信息平臺實現(xiàn)完整的工作“碎片化”，提高人力資源效能。

第十，綠色管理績效與后GDP時代的人力資源管理。過去，企業(yè)給員工提供的是野蠻的人力資源生態(tài)環(huán)境，人力資源管理處于原始成長狀態(tài)。要從野蠻的生存環(huán)境走向文明的生存環(huán)境，使之成長為綠色人力資源管理。所謂綠色管理，就是將環(huán)保理念融入企業(yè)的經(jīng)營管理之中，要求在企業(yè)管理中時時處處考慮環(huán)保、體現(xiàn)綠色。這就要求企業(yè)在人力資源管理上盡快適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，適應(yīng)人力資源管理的新環(huán)境，尤其要在干部選拔標(biāo)準(zhǔn)上反映綠色要求。

現(xiàn)在，我們對政府官員和干部績效的評價不再以GDP為核心，而是強(qiáng)調(diào)“綠色GDP”，強(qiáng)調(diào)綠色績效。在這樣的大環(huán)境下，整個干部選拔、考核、評價等機(jī)制都會隨之而變。在后GDP時代，如何依據(jù)綠色績效管理進(jìn)行人力資源管理的機(jī)制和制度創(chuàng)新，拉動我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速提升，現(xiàn)代人力資源管理全新的綠色理念、生態(tài)意識，創(chuàng)新思維，是優(yōu)化人力資源生態(tài)鏈管理，改善人力資源生存環(huán)境的重要基礎(chǔ)。