跨國企業(yè)兼并我國企業(yè)后民族品牌的沉寂之路

廖成成+++黃政+++吳妤婷

摘 要：跨國企業(yè)兼并我國企業(yè)后，常采取各種手段致使我國民族品牌銷聲匿跡。本文過選擇經(jīng)典案例“歐萊雅兼并小護士”，進行實證分析，研究小護士在被兼并前后的品牌形象、品牌效應，展現(xiàn)被兼并的民族品牌的沉寂之路，進而對企業(yè)在被兼并過程中如何對原有品牌進行保持和塑造提供一定參考建議。

關鍵詞：跨國兼并；民族品牌；品牌整合；歐萊雅；小護士

從100年前全球并購展露頭角，到20年前中國作為并購方蠢蠢欲動，再到當今全球一體化格局，并購與經(jīng)濟的發(fā)展早已是形影不離。伴隨經(jīng)濟全球一體化的加深，眾多企業(yè)為追求全球市場份額及自身發(fā)展，采用并購作為追求跨國發(fā)展的捷徑和手段。尤其在中國這樣一個宏觀調(diào)控力度較大的市場下，市場壁壘、投資新建成本及其他因素都成為跨國企業(yè)并購我國企業(yè)的催化劑。在我國，所說的并購即為國際上被稱為M&A（Merger and Acquisition）的概念，是兼并和收購的合稱。

一、跨國企業(yè)兼并背景介紹

在經(jīng)歷全球的六次并購浪潮后，較多民族企業(yè)成為了國外企業(yè)的囊中之物，民族品牌在外企被兼并后，迎來了不徑相同的命運，部分在披上外企新衣后被發(fā)揚廣大，而另部分民族品牌則在并購浪潮中趨于沉寂。并購案例數(shù)不勝數(shù)，如歐萊雅并購小護士，達能并購樂百氏，凱雷并購徐工機械，SEB并購蘇泊爾，花旗銀行并購廣發(fā)銀行，英博并購雪津啤酒，雀巢并購徐福記，高盛集團并購雙匯等等。

在跨國并購問題上，中國企業(yè)已從小學生成長，開始大規(guī)模地對外投資，但同時也有較多中國民族企業(yè)在并購浪潮中被淹沒，民族品牌在被兼并后相繼沉寂。因此，對被兼并民族企業(yè)品牌的關注迫不及待。本文以歐萊雅兼并小護士作為案例背景，采用文獻研究法、案例研究法，運用兼并、整合理論進行研究分析，通過歐萊雅收購小護士的前后品牌形象對比及分析品牌為何沉寂，以小見大地分析展現(xiàn)我國民族品牌消失的路徑，既不是停留在表面的泛泛評述，也不同于已有的關于并購中民族品牌的處置研究。

兼并是指一個企業(yè)被另一個企業(yè)吸收，后者保留其名稱及獨立性并獲得前者的財產(chǎn)、特權及其他權利。兼并實質(zhì)是企業(yè)所有者的一種結(jié)果投資重組行為。按照行業(yè)間關系將企業(yè)兼并分為橫向兼并、縱向兼并及混合兼并。本文所談兼并是指橫向兼并。

二、案例主體介紹

1.小護士品牌情況介紹

小護士品牌由深圳麗斯達有限公司董事長李志達于1992年創(chuàng)立，其品牌定位為中低端領域，之后該公司靠“小護士”品牌發(fā)家。雖然該公司入行較晚，但李志達從一開始就著手鋪設完善銷售網(wǎng)絡，迅速依靠177個經(jīng)銷商、280000個銷售網(wǎng)點在群雄爭霸的護膚品行業(yè)迅速崛起。

據(jù)歐萊雅提供的資料顯示，小護士在2003年是中國排名第三的護膚品品牌，僅次于玉蘭油（OLAY）和大寶，擁有5%的市場占有率，小護士的品牌認知度高達99%，市場份額達4.6%，在20歲以下的年輕人當中有96%的人知道小護士品牌，“小護士”還擁有1000多名員工以及2000名美容顧問。

而據(jù)AC尼爾森2003年年終發(fā)布的一份統(tǒng)計資料顯示，從銷售量排名來看，小護士在化妝品中的份額為3%，第一名為11%；從銷售額來看，小護士排名第五，份額為3.1%，而歐萊雅品牌在同一排名中僅比小護士略高一籌，位居第四，所占份額為3.3%。歐萊雅公司認為2003年小護士的銷售額可達4000萬歐元（接近4億人民幣）。

在當時，國內(nèi)公司普遍缺乏先進的管理理念與技術能力。麗斯達公司在發(fā)展新品牌時遇到瓶頸，財務出現(xiàn)問題，同時對小護士產(chǎn)品研發(fā)及廣告、市場推廣等方面的投入大幅度減少。

2.歐萊雅企業(yè)介紹

法國歐萊雅集團，由發(fā)明世界上第一種合稱染發(fā)劑的法國化學家歐仁舒萊爾于1907年創(chuàng)立，經(jīng)過一個世紀的努力，歐萊雅從一個小型家庭企業(yè)躍居為世界化妝品行業(yè)的領頭羊，成為世界財富500強之一。1996年歐萊雅進軍中國市場。

歐萊雅在中國致力于打造金字塔形產(chǎn)品結(jié)構，是全球第一大化妝、護膚品牌，但主要是坐擁中高端產(chǎn)品，在其眼中全球沒有一個適合的，像小護士這樣處于“塔基”的品牌。

三、歐萊雅兼并小護士具體情況介紹及分析

1.歐萊雅兼并小護士過程介紹

李志達一直將小護士視為心中寶，歐萊雅公司的中國區(qū)總裁蓋保羅稱“她是一個漂亮的小姑娘”。雙方都將小護士視為掌上明珠。從1999年，雙方便開始就小護士收購一事進行探討，經(jīng)歷四年的談判，在2003年12月11月下午，法國歐萊雅集團在北京宣布：歐萊雅集團正式簽訂了收購中國護膚品牌小護士的協(xié)議，完成其對中國品牌的首次收購。據(jù)了解，作為收購條件之一，小護士品牌的擁有者李志達今后將退出化妝品行業(yè)。此次對小護士品牌的收購，還包括除李志達外的管理團隊及其位于湖北宜昌市的一個生產(chǎn)基地以及小護士所有分銷、管理系統(tǒng)，所有這些全部納入歐萊雅旗下，具體交割時間為2004年上半年。

歐萊雅承諾不會將小護士品牌雪藏，為完善產(chǎn)品的金字塔結(jié)構，將會把小護士作為旗下品牌，將其打造為國際性品牌。但當時歐萊雅有與小護士定位相類似的卡尼爾護膚系列，行內(nèi)多有疑慮歐萊雅是為卡尼爾清除競爭對手，擴展經(jīng)銷渠道，而收購小護士。

護士產(chǎn)品走的是多層分銷的流通渠道，本土的管理方式是短、平、快，但外資規(guī)范化、制度化的處理方式則需要層層上報處理；原有的管理層也許跟經(jīng)銷商的關系很好，但是外資制度化的處理方式卻為其維護良好合作關系增加了難度，比如給分銷商的利潤分成。本土品牌通常更重視銷售渠道建設，會拿出足夠的利潤分給分銷商，而外資品牌往往更重視品牌建設，所以類似的產(chǎn)品可能在前端的成本更高，渠道上分配給各級分銷商的利潤相對較低。眾多的經(jīng)銷商因為利潤的減少，不愿只是做搬運工，選擇退出，較多營業(yè)網(wǎng)點也相繼關閉。

兼并事件后，小護士將被雪藏的疑慮深深籠罩整個市場。歐萊雅重新設定的小護士市場定位與營銷上存在失誤。歐萊雅把小護士目標顧客的年齡層拉得過低，使得之前產(chǎn)品購買者中那些喜歡實惠的中年女性顧客認為小護士的價值過低，而逐漸減少購買。同時，競爭品牌層出不窮，小護士的低端形象又不能吸引眾多年輕女性，銷售量進一步降低。endprint

2004年4月，歐萊雅宣布，推出加入歐萊雅集團后的新一代全新小護士與卡尼爾護膚系列“清澤”和“亮白”系列產(chǎn)品，并表示要把小護士發(fā)展成為中國第一大護膚品牌，似乎打消了業(yè)內(nèi)關于雪藏的疑慮。

2005年，歐萊雅繼續(xù)斥數(shù)億巨資重新打造小護士，希望小護士銷售額能達到15個億。在商場、超市等業(yè)態(tài)中，小護士還由貨架銷售改為專柜，并輔以鋪天蓋地的廣告轟炸。但市場并沒有接受這種變化，銷售業(yè)績平平。1年后小護士的廣告大幅減少，專柜陸續(xù)被撤，新品又回到擁擠的貨架上，經(jīng)銷商也強烈要求將積壓的老產(chǎn)品恢復銷售。2006年統(tǒng)計，小護士的市場占有率早已遠低于2003年的4.4%，品牌排名也落在十名之后。

之后經(jīng)過歐萊雅公司的調(diào)整和努力，2008年小護士在中國實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，在二、三線城市銷售成績有了一定的增長。2010年小護士進入到歐萊雅最新開拓的化妝品店渠道，但僅作為產(chǎn)品組合中的小角色，常被擺放于不明顯位置，宣傳營銷活動較少，銷售情況不佳?？傮w來說，目前市場較多賣場及網(wǎng)上賣場幾乎找不到小護士的身影，曾經(jīng)占有率較高的三四線城市也不再接納小護士，小護士品牌趨近沉寂。

2.歐萊雅兼并小護士案例整體分析

蓋保羅曾為拿下小護士品牌，花四年時間跟進，更與李志達夫婦建立很好私交，蓋保羅手拿詳細精密的小護士品牌發(fā)展策劃書，保證“絕不會讓小護士消失”，更表示會將小護士打造為中國第一護膚品品牌，成熟后將其打造為國際性知名品牌。同時，歐萊雅國際化妝品行業(yè)的巨頭，其品牌整合能力無可挑剔，如將歐萊雅轉(zhuǎn)身為歐萊雅巴黎，美寶蓮轉(zhuǎn)身為美寶蓮紐約后搭上時尚便車，得到廣大年輕女性的親賴。在歐萊雅進入中國六年后還未收納當?shù)仄放撇幌駳W萊雅的作風，歐萊雅對當?shù)仄放频恼夏芰Σ蝗菪∮U。可是在花盡心思、精力、重本得到小護士后，又怎么會讓小護士走向沉寂之路呢？

3.歐萊雅兼并小護士的動機如下

（1）借用小護士品牌認知度提升自身大眾產(chǎn)品品牌名氣

當時小護士在女性中的品牌認知度高達90%，在年輕女性中更是達到96%，而歐萊雅的高端產(chǎn)品具有較高知名度，其大眾品牌知名度卻是不值一提。在與小護士的并購事件談判中，歐萊雅受到更多的關注度，整體品牌知名度均在一定程度上增長。

同時歐萊雅致力于將旗下產(chǎn)品結(jié)構打造為金字塔形，當時在全球沒有一個更適合的，像小護士這樣處于“塔基”的品牌。此與企業(yè)宏觀戰(zhàn)略相匹配，歐萊雅兼并小護士乃有理可循。

（2）歐萊雅認為小護士滿足中國市場的行情需求，有盈利性

當時，中國的三四線城市較多，在大眾化妝品市場中，目標顧客的消費能力較低，中國中年及年輕女性較多偏向?qū)嵒?、性價比高的產(chǎn)品，而小護士的親和形象與適合的價位正好滿足這樣的社會需求。僅在2002年，中國化妝品市場總額約為450-460億人民幣，已經(jīng)躍居亞洲第二位，而歐萊雅的占有率連2%都不到，中國市場的銷量也只占到集團全球銷量的1%。僅僅依靠中高端化妝品銷售歐萊雅是無法快速占領中國市場的，只有依靠大眾化妝品才能夠與中國行情匹合，快速提高銷售額。

（3）利用小護士已有的市場銷售渠道與生產(chǎn)場地，擴大銷售渠道與區(qū)域發(fā)展

當時，歐萊雅在中國所擁有的銷售渠道較單一，多為高中段產(chǎn)品的大中型賣場、專柜，能夠與廣大大眾群眾近距離接觸的渠道較少，致使其大眾產(chǎn)品銷售情況一般。而小護士當時已有2.8萬的銷售網(wǎng)點與177個經(jīng)銷商，已經(jīng)很好的將銷售渠道下沉到三四線城市，即使是偏僻的農(nóng)村都能夠很容易地買到小護士產(chǎn)品。利用小護士已有的銷售渠道，歐萊雅的卡尼爾等大眾品牌也能夠更好地觸及消費者。

在當?shù)匦陆ㄉa(chǎn)場地需要較高的時間成本與金錢成本及相關的公關費用，而小護士在宜昌的生產(chǎn)基地是與歐萊雅僅有的在蘇州的生產(chǎn)基地規(guī)模相等的。歐萊雅兼并小護士后能夠快速的加大生產(chǎn)規(guī)模。

（4）與強勁競爭者——寶潔對抗

2003年，寶潔以其玉蘭油（OLAY）產(chǎn)品在中國市場的市場占有率為27.2%，其在年初收購了德國護發(fā)產(chǎn)品公司威娜，并巨資投入旗下中檔護膚品牌玉蘭油，加上公司的高端護膚品牌SK-II以及在亞洲頗受歡迎的彩妝品牌蜜斯佛陀，對歐萊雅構成了強大的威脅。歐萊雅必定要加強在中國的攻勢，而兼并小護士、羽西等正是迎戰(zhàn)寶潔。

4.歐萊雅整合小護士品牌失敗原因分析

由上文小護士在被兼并后的前后歷程可知，歐萊雅為小護士品牌的重新塑造也可謂費盡心思，可為何塑造品牌能力如此強的國際大腕沒能將小護士品牌繼續(xù)發(fā)揚光大，而是將其送上了一條沉寂之路呢？

在歐萊雅收購小護士后，其對小護士品牌的整合有一定的欠缺性。對此，可從企業(yè)內(nèi)部與外部進行分析。

在歐萊雅兼并小護士后的企業(yè)內(nèi)部中，收購后需要對人員、技術、產(chǎn)品、運營、品牌、客戶、供應商與合作伙伴等資源進行整合。

在歐萊雅收購小護士時，與除去李志達的管理團隊含70多名的高管，一并簽訂勞動合同。雖然與眾高管簽訂了具有保障性的勞動合同，但在換公司后，員工均會有一定不適應新公司的調(diào)整期。歐萊雅不同于小護士，是外企，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構與操作運營方式、企業(yè)使命、愿景、文化均大不相同。原有的員工多為與李志達一起打造小護士品牌的元老級員工，對于小護士品牌的出嫁或許有創(chuàng)業(yè)者的常見的不舍感，并且雙方對于品牌的理解、構思并不相同，他們處于一種不安定和不確定狀態(tài)極有可能注意力分散且績效較差。品牌是由企業(yè)內(nèi)部塑造，展示于外界，并為外界大眾所接受，進而成為真正的名牌。小護士在出嫁后，雖有70多名高管的陪嫁，但婆家對于小護士品牌的認知與定位卻有所不同。歐萊雅認為小護士為大眾品牌，其存在正好適應中國化妝品大眾市場的行情與需求。歐萊雅因為自身擁有較多的優(yōu)秀的中高端品牌，想要用小護士與其他產(chǎn)品共同將金字塔基底做好。正如其以固有老練的操作手法，將小護士與卡尼爾結(jié)合，推出更新的化妝品產(chǎn)品。但在與卡尼爾結(jié)合后，小護士的品牌形象從企業(yè)內(nèi)部定位就有一定程度的改變，趨于國際化。歐萊雅斥資上億元研發(fā)新產(chǎn)品種類，將小護士由貨架轉(zhuǎn)向?qū)９?，也正好印證了這點。歐萊雅從化妝品巨頭的角度對小護士進行品牌塑造，想要將小護士打造為更具有知名度，產(chǎn)品系列更廣，更適合大眾消費市場的產(chǎn)品。但與此同時，小護士產(chǎn)品與歐萊雅已有的相似產(chǎn)品卡尼爾有一定的市場重疊?？釥柺菤W萊雅旗下的大眾品牌，在歐洲美發(fā)業(yè)具有廣泛的知名度，但在中國知名度較低?？釥柶放浦饕a(chǎn)品有美發(fā)系列與護膚防曬系類，其洗面奶產(chǎn)品比小護士平均僅貴5元，霜膏類也僅相差20元左右，在消費者的心中，產(chǎn)品定位較接近。在歐萊雅收購小護士后，并未將兩個品牌進行更多的區(qū)分，而是進行一系列的合并，即歐萊雅同時擁有兩個具有競爭性質(zhì)的同類產(chǎn)品品牌。endprint

在創(chuàng)立小護士后，李志達花費較多精力拓展整合渠道，對待經(jīng)銷商與經(jīng)營網(wǎng)點甚好。而歐萊雅接手后，更多的是想要利用小護士已有經(jīng)銷商、網(wǎng)點，從其獲利，并沒有對其投入更多的資本。而商人亙古不變的是追求利潤，在小護士的產(chǎn)品銷售情況不佳、不賺錢的情況下，較多的經(jīng)銷商選擇放棄小護士轉(zhuǎn)而代理其他產(chǎn)品。小護士產(chǎn)品在供應鏈上出現(xiàn)致命問題，產(chǎn)品無法像之前一樣觸及到真正的廣大目標消費者。

在外部環(huán)境中，當歐萊雅收購小護士后，雖然有關注的人知道歐萊雅花費4年精力收購小護士不會只為雪藏，但更多小護士產(chǎn)品的目標消費者并不知道。他們更多的是聽到市場上歐萊雅為了卡尼爾給掃清道路，想要將小護士雪藏。當顧客都對產(chǎn)品未來失去信心時，還能期望這個品牌飛黃騰達嗎？事實上在歐萊雅收購小護士后，小護士品牌幾乎一夜間崩塌，較多群眾表示對小護士好感大幅度下降。雖然之后歐萊雅四處澄清并無雪藏想法，欲將其打造為中國第一護膚品，但品牌摔倒后豈是輕易就能扶起來的呢？

2004年，歐萊雅將旗下大眾品牌卡尼爾與小護士相結(jié)合，推出了“清澤”和“亮白”系列產(chǎn)品。在小護士與尼爾卡兩個品牌的結(jié)合下，帶來了消費者更多關于兩個品牌的比較。據(jù)調(diào)查，較多消費者認為歐萊雅旗下的小護士與卡尼爾具有相似性，在花更多錢購買卡尼爾時其實是在花錢購買不同包裝的小護士，對兩個品牌的品牌好感度均下降，在2014年1月，歐萊雅宣布卡尼爾退出中國市場。

之后小護士新產(chǎn)品從貨架搖身一變?yōu)閷９褙洠沧隽溯^多宣傳，但小護士的目標消費者并不為此買賬。小護士的目標消費者最初多為喜歡實惠、性價比高的女性，對于其而言，專柜與貨架并不會過多地影響其購買行為。對于品牌檔次的提升與小護士的目標消費群體不符合，歐萊雅的一系列投資成為竹籃打水一場空。歐萊雅之后又對小護士進行降價，將其銷售渠道更多地擴展至更大眾的三四線城市。但此時中國經(jīng)濟發(fā)展一片好，人均消費能力增強，廣大女性的美容保養(yǎng)意識增強，小護士受眾越來越少，對于小護士的市場定位再次錯位。

四、總結(jié)及建議

不同于之前的美加凈、熊貓、香雪海等直接被雪藏的品牌，小護士其實是幸運的，嫁了個好婆家?？墒侨绱藦姶蟮臍W萊雅卻在高投入兼并小護士后沒有得到應有的回報。當外企兼并民族企業(yè)后應當如何有效地整合民族品牌資源呢？

不同于外國品牌，民族品牌所成長的環(huán)境為中國市場，與中國政府、市場、消費者緊密聯(lián)系，其品牌形象是針對于中國市場而言，在外企整合時，應當對民族品牌進行深入剖析，對其有價值部分，進行保存，而不是一味國際化整合，不可以使得原品牌形象受到破壞。在之后的品牌重新定位時，應當從消費者認可角度進行剖析，尋找突破口，對品牌的塑造應當謹慎而有效。

同時在面臨外企收購這樣的誘惑下，中國民族品牌應當更多的探索如何突破自身的創(chuàng)造、管理能力，不因為自身的瓶頸或是在金錢的誘惑下，將中國名牌雙手授予外企。企業(yè)并購后的整合本來就是具有極大風險，對于民族品牌這樣的資產(chǎn)整合時，更應當在并購前期就制定好應對策劃，在整合過程中有針對性地保留品牌價值，減少對民族品牌的傷害。

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作者簡介：廖成成（1992- ），女，四川人，西南政法大學管理學院2011級市場營銷專業(yè)本科學生；黃政（1992- ），男，江西人，西南政法大學管理學院2011級市場營銷專業(yè)本科學生；吳妤婷（1992- ），女，重慶人，西南政法大學應用法學院2011級法律方向?qū)I(yè)本科學生endprint