李天田

勒龐的經(jīng)典著作《烏合之眾》里描述了群體的特點及成因。根據(jù)群體研究的成果，一個群體要涌現(xiàn)出智慧有基本的三個條件。第一，獨立性，每個個體保持獨立性，意味著群體要保持多樣性。過去，如果投資人或者顧問有一點經(jīng)驗的話，看公司出來的人首先就會看像不像，通常人們彼此很像的公司算是好公司，因為文化強勢又鮮明。就像很多大公司的新員工訓(xùn)練，就是公司機器的超級運轉(zhuǎn)。而且還不是一般的機器，是絞肉機，不論你是什么人，進來先給你絞成肉餡，絞成肉餡之后相當(dāng)于標(biāo)準化、元素化了，到時候公司需要你當(dāng)包子你就去當(dāng)包子，公司需要你當(dāng)香腸你就去灌香腸。這種方式，在做一個確定性的、有傳統(tǒng)的、低變動的業(yè)務(wù)時，會非常成功，因為這種方式效率最高，但是當(dāng)他面臨多樣性的用戶、面臨創(chuàng)新業(yè)務(wù)的時候就會遇到問題，因為該方式?jīng)]有群體智慧，他高度的依賴于某個人或者某個既定的系統(tǒng)。

這幾年不是這樣看公司了，現(xiàn)在主要看多樣性，即這個公司有沒有不同類型的人。我在受邀拜訪一家公司前，經(jīng)常請求他們提供給我一些我將會見到的管理人員的基本情況介紹，比如每個人任職時間多長、學(xué)業(yè)背景、職業(yè)背景是什么等等。實事求是的講，越是傳統(tǒng)大公司，多樣性就越低。在這樣的背景下，如果公司談到創(chuàng)新、變革這樣的話題，他們的管理群體的多樣性通常是不夠的。所以如何主動的破解人員結(jié)構(gòu)的“同質(zhì)化”，增加“多樣性”，是建立一個擅長創(chuàng)新的群體的頭等大事。

第二，在充分保持獨立性的個體和個體之間，還必須以一種特定的方式把彼此連接在一起。這種連接可能有很多種方式，比如在公司里面，作為公司里的成員天天在一起；或者不在同一個工作群體里面，而是同學(xué)在一起讀書；還有一種情況的連接力量甚至正在超過同事同學(xué)這樣的熟人關(guān)系：陌生人可能在QQ或者微信或者陌陌上，在一個虛擬的群組里面，幾乎24小時都可以彼此連接。所以對于群體智慧來說，涌現(xiàn)的第二個條件就是群體中的個體之間彼此能夠以一種特定方式連接。

第三個條件是個體和個體之間必須有流動性。什么叫流動性？就是個體和個體之間必須要傳遞一些東西。比如在群體性動物中，螞蟻的方式就是背糧食，背一個米粒傳遞回巢，同時通過其他人類肉眼不可見的方式來釋放信息，這個過程當(dāng)中一群螞蟻產(chǎn)生了協(xié)作，產(chǎn)生了群體智慧，螞蟻群可以完成非常復(fù)雜的搬家、覓食、圍攻大型動物等協(xié)作任務(wù)，在非洲草原上成為讓大象也害怕的家伙。

還有一種流動性是彼此傳遞任務(wù)，如果沒有一個有形的東西做傳遞和交換，個體間完全傳遞無形的任務(wù)也可以形成群體。前兩天我參加某化妝品牌的一個活動，場地在酒店的30多層，剛走到一樓門口，被兩個特別彬彬有禮的小姑娘攔住，然后特別客氣的問我：請問你是參加某某品牌的活動么？我說是啊，怎么了？她說那您能帶我進去嗎。我特別奇怪，我說為什么要帶你進去呢，你是誰?。亢髞聿胖?，他們是李宇春的粉絲，當(dāng)天活動李宇春是代言人之一。從那個活動來講，李宇春總共出現(xiàn)幾分鐘，而那兩個女生一個是南京的，一個是成都的，同時跑到北京參加這個活動。

一南一北那么遠的兩個個體，彼此也不認識，卻滿足了幾個條件：彼此連接都是“玉米”的成員；個體和個體之間有任務(wù)傳遞。粉絲群體彼此沒有任何利益連接，他們的連接只基于一點，喜歡同一個明星，而彼此之間的任務(wù)就是讓明星更紅。同時因為個體和個體之間，他們在現(xiàn)實生活當(dāng)中沒有太多的交集，所以他們得以保持相當(dāng)?shù)莫毩⑿?。如果不作價值觀判斷，僅以事實來觀察，你會發(fā)現(xiàn)，面對一個復(fù)雜的、陌生的事情時，粉絲群體甚至比一個公司的力量還要強大，因為他們體現(xiàn)出一種無意之間的群體效應(yīng)。

而反過來講，作為領(lǐng)導(dǎo)者來說，當(dāng)下需要考慮的頭號難題就在此——為了實現(xiàn)連接、流動和多樣性，在管理工作當(dāng)中我們做了哪些事情？事實上大量的管理行為恰恰與這三個條件背道而馳。

做顧問行業(yè)的，有時候也跟算命似的。算命的都會有一句“百事適用”的百搭話術(shù)，跟誰說都成立，不懂的人往往一聽就信了。做顧問的跟企業(yè)聊也有類似的招數(shù)，比如：你這個組織協(xié)同度很差，跨部門溝通不好！一般老板聽了，立即拍大腿：說太對了，我們就是協(xié)同度很差，配合的不好。這話其實沒用，哪家大中型公司都一樣。根本原因在于泰勒給我們的一百年來的洗腦，就是我們鼓勵員工眼睛盯著自己的活，把這個活的效果干到最高。我們大量傳統(tǒng)的管理工具，比如像崗位職責(zé)描述、任職標(biāo)準等等，都是致力于讓一個崗位、讓任職這個崗位的人變得更封閉。我們更鼓勵人們眼睛只盯著崗位就好，比較少鼓勵他做連接，甚至是反協(xié)作、反連接的邏輯。如今這個時代，企業(yè)要思考如何擊穿這樣的慣性，尋找新群體智慧的火花。