林楓+楊付敏+徐金發(fā)

摘要：組織績效是管理學(xué)領(lǐng)域中最重要的構(gòu)念之一。本文通過對組織績效測量文獻的系統(tǒng)梳理，探討了組織績效測量的內(nèi)涵及演化，并重點對國外有關(guān)組織績效測量模型的發(fā)展進行分析，期望從這些模型中找出績效測量的本質(zhì)及規(guī)律。

關(guān)鍵詞：組織績效；測量；演化

中圖分類號：F270文獻標(biāo)識碼：A

收稿日期：2014-01-12

作者簡介：林楓（1977-），男，武漢人，三峽大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院副教授，研究生導(dǎo)師，管理學(xué)博士，研究方向：戰(zhàn)略管理、知識管理；楊付敏（1981-），女，安徽蚌埠人，三峽大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院研究生，研究方向：戰(zhàn)略管理；徐金發(fā)（1946-），男，浙江紹興人，浙江大學(xué)管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，研究方向：企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略管理。

基金項目：湖北省教育廳人文社科重點項目“三峽庫區(qū)非自愿移民創(chuàng)業(yè)的理論與實證研究”，項目編號：13d016。一、引言

管理學(xué)很多分支領(lǐng)域（如戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、營銷管理）研究的最終目的旨在改善、提升企業(yè)及組織行為的績效，而準(zhǔn)確和恰當(dāng)?shù)販y量績效是理解這些行為的關(guān)鍵，對推動理論發(fā)展的規(guī)范性，促進學(xué)科知識的進步意義重要。然而，出于各自目的和學(xué)科領(lǐng)域，不同學(xué)者實證研究中績效測量的內(nèi)容、方法和指標(biāo)往往并不一致［1-2］，因而同樣的行為往往產(chǎn)生不一致有時甚至是完全相反的結(jié)論，這不僅使實踐者產(chǎn)生困惑，而且不利于研究間的比較和問題分析，進而影響到研究結(jié)論普適性（generalization）的拓展。Richard等（2009）指出，對績效測量的構(gòu)建、選擇及運用，學(xué)術(shù)界還缺少理論重視及方法嚴謹性的考慮［3］?？冃且粋€多維構(gòu)念且績效測量的內(nèi)容是隨時間推移而不斷發(fā)展的，目前學(xué)術(shù)界并沒有達成一個共同接受的績效測量實踐的標(biāo)準(zhǔn)。因而，探究組織績效包含的核心內(nèi)容及其測量這兩個基本問題就顯得尤為重要［4］。

目前，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對績效測量展開了一些基本研究，主要就績效測量的指標(biāo)選取（如單一指標(biāo)還是多指標(biāo)；財務(wù)指標(biāo)還是非財務(wù)指標(biāo)）［5-6］、測量方法（主觀測量還是客觀測量）［2］、測量的影響因素［7］等內(nèi)容進行了相關(guān)研究，但筆者還沒有發(fā)現(xiàn)針對組織績效測量這個問題的較深入研究，因此有必要在這方面做一些努力。本文在系統(tǒng)整理國內(nèi)外學(xué)者有關(guān)組織績效測量研究成果的基礎(chǔ)上，歸納、總結(jié)了組織績效測量的演化、組織績效測量模型的發(fā)展兩個主要方面，對現(xiàn)有研究進行了簡評，并對未來的相關(guān)研究進行了展望，以供學(xué)術(shù)研究與企業(yè)管理實踐參考。

二、組織績效測量的內(nèi)涵及演化

（一）績效測量的內(nèi)涵

組織績效①是一個多維構(gòu)念，一般包括三個方面：（1）基于企業(yè)經(jīng)濟目標(biāo)實現(xiàn)程度的財務(wù)績效（如利潤、資產(chǎn)收益率、投資回報）；（2）基于市場評價的市場績效（非財務(wù)績效，如市場份額、銷售增長）；（3）基于管理評價的組織效能（主要與產(chǎn)品質(zhì)量、社會責(zé)任有關(guān)。如員工滿意度、環(huán)境保護、社會責(zé)任）［8］。因此，組織績效測量（或測度、衡量）可以被定義為用來量化一個行為效率和（或）效能的標(biāo)準(zhǔn)［9］。對組織績效的測量一般要反映出企業(yè)經(jīng)營的效果與效率，應(yīng)同時從財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)來衡量，這樣比較客觀。

組織績效的多維性表明，對其測量需要從多個方面與多個層次展開，而且，企業(yè)的活動行為（如創(chuàng)業(yè)活動、流程再造）往往可能在引起績效某一方面積極變化的同時，對另一方卻產(chǎn)生負面作用，采用單一指標(biāo)或過于狹窄的操作化極有可能導(dǎo)致誤導(dǎo)性的結(jié)論；而且，公司的規(guī)模、類型、所有權(quán)水平、甚至企業(yè)的不同經(jīng)營時期，其績效衡量的側(cè)重點都應(yīng)該有所不同［2］。

（二）組織績效測量的演化

雖然早期的績效測量根植于會計記錄，但績效測量的內(nèi)容并不是一成不變的，是隨時間推移而不斷發(fā)展的［4］，其演化過程大致如圖1所示（簡要討論1900年以后的發(fā)展）。總第446期林楓：國外組織績效測量模型研究進展 ····商 業(yè) 研 究2014/06圖1績效測量的演化過程

資料來源：根據(jù)Bititci等（2012）整理

1922年大規(guī)模制造的出現(xiàn)是工業(yè)時代的典型代表，這個階段特別強調(diào)勞動分工，因而普遍采用計件工資系統(tǒng)來監(jiān)督員工的生產(chǎn)率。隨著企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)了多工廠的運營，很多大公司開始采用復(fù)雜的預(yù)算與管理會計技術(shù)，包括標(biāo)準(zhǔn)成本核算、投資回報率以及其他的關(guān)鍵財務(wù)比率［10］。這個時期績效測量主要以個體或團隊（如車間、某個工廠）為基礎(chǔ)，其典型特征體現(xiàn)為廣泛采用預(yù)算控制的方法。

隨著20世紀(jì)50年代全球化的快速發(fā)展，涌現(xiàn)出更多的管理生產(chǎn)率的復(fù)雜方法，如質(zhì)量控制、運動時間研究，而生產(chǎn)率的提高通常是以滿足顧客、員工、利益相關(guān)者的需求來實現(xiàn)的。這個時期的績效測量更多采用的是財務(wù)指標(biāo)，測量內(nèi)容也還是注重個體和團隊（如子公司）層面的績效，運用的還是預(yù)算控制，但增加了目標(biāo)管理方法的思想［9］，績效測量的內(nèi)容沒有顯著變化。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，到20世紀(jì)80年代，傳統(tǒng)的會計管理方法因更注重企業(yè)內(nèi)部財務(wù)方面的、短期的收益而受飽受批評，這個時期組織績效的測量需要尋求內(nèi)部的財務(wù)效益和外在的環(huán)境、社會效益的統(tǒng)一與平衡，并由此產(chǎn)生了更綜合的、平衡的績效測量方法，比如質(zhì)量、時間、柔性、顧客滿意等具體指標(biāo)［11］。直到這個時期，績效測量的重心還是戰(zhàn)略控制，核心點是戰(zhàn)略能否按照計劃實施并得到預(yù)期結(jié)果，作為戰(zhàn)略控制的短期績效指標(biāo)得到了更多的開發(fā)與應(yīng)用。一些學(xué)者也識別出了影響績效測量成功與否的因素，包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)等關(guān)鍵要素［4］。

隨著知識經(jīng)濟的到來，單個企業(yè)難以擁有成功開發(fā)新產(chǎn)品的所有知識，公司的關(guān)鍵信息、資源可能超出公司的邊界，因此績效測量的設(shè)計與運用需要重新定位，比如，如何測量研發(fā)與創(chuàng)新活動及其過程的績效，是否測度企業(yè)的環(huán)境績效與社會績效等等。

很明顯，隨著學(xué)科知識以及社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，更多特定情景下的績效測量內(nèi)容不斷涌現(xiàn)，比如公共部門和非盈利組織、中小企業(yè)、創(chuàng)新系統(tǒng)、供應(yīng)鏈合作企業(yè)等對象的績效測量，績效測量系統(tǒng)可能需要重新設(shè)計與測度，測量內(nèi)容也存在一定差異。

三、績效測量模型及具體測量指標(biāo)

自1980年以來，基于不同測度對象、不同知識領(lǐng)域，學(xué)者們開發(fā)了一些績效測量模型，主要有平衡計分卡模型（Balanced Score Card，BSC)、績效金字塔模型（The Performance Pyramid）、績效測量過程模型、績效棱柱模型（Performance Prism，PP）和績效分類測量模型（Sambasivan′s Framework）。

（一）平衡計分卡模型

平衡計分卡模型可能是目前應(yīng)用最廣泛的績效測量模型［12］。該模型主要強調(diào)績效的測量需要全面與平衡，并從四個主要的方面入手探究績效測量問題［13］：（1）財務(wù)視角（基于利益相關(guān)者）；（2）內(nèi)在視角（基于企業(yè)行為）；（3）顧客視角（基于為顧客提供價值）；（4）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角（基于提升與創(chuàng)造價值）。具體如圖2所示。

BSC模型不僅包括財務(wù)績效方面的衡量，還以更多經(jīng)營性的非財務(wù)績效作為補充。這個模型意識到績效測量有很多重要方面，但其平衡與取舍很難同時做到，某些方面的改進可能是以其他方面的犧牲為代價的，結(jié)果很難實現(xiàn)績效的最優(yōu)效果。

雖然這個模型為績效的測量提供了一個整體的、系統(tǒng)的評價，表明績效測量應(yīng)該側(cè)重于最重要的幾個方面，但在實際的企業(yè)運營層面很難兼顧。該模型不僅沒有明確個體層面和企業(yè)層面的計分標(biāo)準(zhǔn)，也沒有考慮競爭對手的行為，因此很難在公司間進行績效的比較。盡管平衡計分卡在績效測量方面可能非常有用，但它并沒有深入闡述如何恰當(dāng)?shù)剡M行績效測量，因而更像是一種戰(zhàn)略管理的工具而非對企業(yè)績效的實際測度［9］。

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圖2Kaplan 和Norton（1992）平衡計分卡模型

及具體測量指標(biāo)圖3Cross 和 Lynch (1992)績效金字塔模型

及具體測量指標(biāo)

（二）績效金字塔模型

績效測量管理的一個很重要的方面就是，在公司的不同層面進行的績效測量之間應(yīng)該存在很清晰的聯(lián)結(jié)（links），這樣每個職能部門和分支機構(gòu)都能朝一個共同的目標(biāo)努力［12］?？冃Ы鹱炙Ｐ停ㄈ鐖D3所示）試圖彌補以往績效測量模型中沒有關(guān)注的這種部門之間績效測量的聯(lián)結(jié)。

該模型將公司的戰(zhàn)略與其經(jīng)營活動緊密結(jié)合，并認為基于顧客優(yōu)先的公司目標(biāo)是從上至下，而績效測量則是從下至上（如圖3所示）。這個模型包括強調(diào)外部效能（external effectiveness）與內(nèi)部效率（internal efficiency）四個層面的目標(biāo)［14］，具體就是：公司的績效測量首先要界定公司愿景；接下來是將愿景落實而需要轉(zhuǎn)化到各個事業(yè)部層面的目標(biāo)，包括現(xiàn)金流、獲利性等短期目標(biāo)以及包括公司增長、市場地位的長期目標(biāo)；業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)是高層關(guān)注的績效與企業(yè)日常經(jīng)營績效測量的紐帶；最后，績效測量要落實到企業(yè)日常經(jīng)營的最基礎(chǔ)的四個關(guān)鍵指標(biāo)（質(zhì)量、交付、時間、損耗）上。

績效金字塔模型試圖將公司目標(biāo)與運營績效指標(biāo)進行整合，并試圖協(xié)調(diào)分層測量與過程測量（如Brown（1996）提出的以產(chǎn)生收益的過程來測量績效）的不足，但該模型并沒有提供任何機理來識別這些關(guān)鍵的績效指標(biāo)，也沒有清晰地闡明持續(xù)改進的概念［15］。

（三）績效測量過程模型

Brown （1996）認為，以往模型更注重分層、等級式的績效測量，但實踐中管理者可能會更關(guān)注組織內(nèi)的物流和信息流，從而加強對輸入（inputs）、過程（process）、產(chǎn)出（outputs）以及結(jié)果(outcomes)的控制與測量［16］。基于此，Brown （1996）以過程的視角提出了績效測量模型，如圖4所示。圖4Brown （1996）績效測量過程模型及具體測量指標(biāo)

這個模型雖然具有概念上的吸引力，在解釋輸入、過程、產(chǎn)出及結(jié)果的差異性方面毫無疑問是一種非常有用的模式（Neely等，2000），但這種完全以過程為主線的測量在開放式創(chuàng)新時代以合作、供應(yīng)鏈為特征的情景下顯得有些狹隘。

（四）績效棱柱模型

基于對不同部門績效測量關(guān)系的思考，Neely等（2001）提出的績效棱柱模型認為，績效測量應(yīng)該從績效的5個不同但又相互聯(lián)系的方面來測度（如圖5所示）：（1）利益相關(guān)者的滿意度；（2）公司戰(zhàn)略（為滿足利益相關(guān)者需求的戰(zhàn)略）；（3）業(yè)務(wù)流程（為確保戰(zhàn)略有效實施的流程）；（4）能力（業(yè)務(wù)流程有效實施所需要的包括人、財、技術(shù)等方面的能力）；（5）利益相關(guān)者的貢獻（企業(yè)從利益相關(guān)者維護和開發(fā)這些能力中的收益）［17］。

該模型首先強調(diào)了需要滿足不同利益相關(guān)者（如顧客、員工、供應(yīng)商、投資者、政府部門），從而在利益相關(guān)者的需求沒有明確識別以前難以制定正確的戰(zhàn)略。這個模型的特點在于，先要考慮不同利益主體的需求，并因此考慮相應(yīng)的績效測量內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上再來考慮公司戰(zhàn)略，這樣就確保了績效測量的基礎(chǔ)。雖然這個模型延展了傳統(tǒng)的績效測量內(nèi)容，但沒有考慮到績效測量是如何實現(xiàn)的，也較少或沒有考慮到公司現(xiàn)有的績效測量系統(tǒng)。

圖5Neely等（2001）績效棱柱模型及具體測量指標(biāo)

（五）績效分類測量模型

Sambasivan（2009）認為，績效測量是客觀的、具體的，它應(yīng)該包含多個方面，因為企業(yè)價值的創(chuàng)造是由原料供應(yīng)商、生產(chǎn)設(shè)施、分銷與顧客共同組成并經(jīng)過物流、信息流和資金流得以實現(xiàn)的，因此績效測量應(yīng)該包括：資金流（成本和收益）、內(nèi)部過程流（生產(chǎn)柔性、訂單交付與質(zhì)量）、物流（庫存和內(nèi)部時間業(yè)績）、銷售和服務(wù)流（交貨業(yè)績、顧客響應(yīng)和顧客滿意度）、信息流和合作關(guān)系流（供應(yīng)商評價、與顧客和供應(yīng)商的信息共享水平）［18］。因而，測量應(yīng)從計劃、（物料、資金等）來源、生產(chǎn)和交付（直到實現(xiàn)顧客滿意為止）四個基本聯(lián)結(jié)的具體指標(biāo)方面來考察，如圖6所示。圖6Sambasivan（2009）的績效綜合模型及具體測量指標(biāo)

該模型對績效測量的內(nèi)容進行了分類，使得企業(yè)可以對企業(yè)價值創(chuàng)造的過程進行客觀的評價，且每種測量具有不同的目標(biāo)、內(nèi)容和指標(biāo)。雖然這種分類測量不一定能夠完全有效地解決企業(yè)的績效測量問題，但至少提供了一種新的視角。

四、簡評與展望

（一）簡評

組織績效是一個多維構(gòu)念，其測量是一個復(fù)雜的問題。

首先，從績效測量內(nèi)容的演化可以看出，績效測量應(yīng)該源自于企業(yè)的目標(biāo)（無論短期還是長期），而且這個目標(biāo)應(yīng)該十分清晰，否則，績效測量傾向于支持的活動就可能會與公司戰(zhàn)略背道而馳；另外，這種測量應(yīng)該包含企業(yè)的各個層面并需要測度表明企業(yè)效率與效果的某些重要方面，這就需要尋找平衡和取舍，適當(dāng)關(guān)注短期和長期結(jié)果、不同類型的績效（如成本、交付、柔性）、不同的利益相關(guān)者（如顧客、股東、競爭對手）以及對組織不同層面的影響（如地區(qū)的、全球的）等。

其次，從學(xué)者們提出的績效測量模型及具體測量指標(biāo)的分析來看，不同類型的績效測量模型被用來測度企業(yè)運營中不同層面的不同方面，包括經(jīng)營層面的生產(chǎn)、交付、質(zhì)量等具體內(nèi)容。這些模型都有相對的優(yōu)勢，同時也存在一定的不足，共同的局限就是對如何選取績效測量的具體內(nèi)容并付諸實施的實際指導(dǎo)作用還很模糊，而且企業(yè)也不太可能完全從零開始重新設(shè)計一套新的績效測量系統(tǒng)。因此，盡管具有一定的參考價值和實踐意義，但這些模型使得績效測量的選取變得困難，尤其是成功地選取某種測量標(biāo)準(zhǔn)往往不容易：因為選擇一個恰當(dāng)?shù)目冃y量標(biāo)準(zhǔn)并設(shè)計一套適合特定組織的績效測量系統(tǒng)，需要考慮很多因素，如測量的目的、具體測量對象的層面、可供測量的時間、可用的預(yù)先確定的數(shù)據(jù)以及測量成本等［12］。而且，績效測量的有效實施可能會受到以下諸要素的影響：（1）公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）公司戰(zhàn)略與部門、團隊或個體目標(biāo)的協(xié)調(diào)；（3）公司戰(zhàn)略與資源配置的一致；（4）戰(zhàn)略性而非戰(zhàn)術(shù)性反饋，比如，注重對當(dāng)前績效的考察而忽視行為的長期作用，反饋的重點更偏向于戰(zhàn)術(shù)性，則其績效實施可能就具有短期性而不利于公司的長遠發(fā)展［9］。

再者，對個體層面的績效測量會很大程度上影響他們?nèi)粘５男袨椋贿m當(dāng)?shù)目冃y量會導(dǎo)致功能失調(diào)或未預(yù)料的行為發(fā)生。因此，績效測量系統(tǒng)必須防止引起這種不恰當(dāng)行為的誤導(dǎo)作用，而應(yīng)該著力建立起一種從高層到底層的清晰文化以確保員工的行為與公司目標(biāo)一致，而為了構(gòu)建這種恰當(dāng)?shù)男袨榫陀斜匾獜亩鄠€方面來測量員工和企業(yè)的績效。

圖7本文提出的績效測量框架

根據(jù)這些分析，基于績效測量的多層次、多目標(biāo)，并且其內(nèi)容不斷拓展的情況，筆者構(gòu)建出如圖7所示的績效測量框架，這有助于我們更好地理解不同情景下組織績效測量的變化及發(fā)展。其中，無論是個體層次、組織內(nèi)層次還是組織間層次的績效測量內(nèi)容，都需要根據(jù)社會變革與經(jīng)濟發(fā)展相協(xié)調(diào)的要求而適當(dāng)調(diào)整。值得注意的是，個體層次的測量處于測量的底層，是組織績效測量的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，會影響到組織內(nèi)層次的績效，進而影響到基于組織內(nèi)層次為基礎(chǔ)的組織間（網(wǎng)絡(luò)）層次的績效。個體層次測量的結(jié)果不僅導(dǎo)致個體績效的變化，也會導(dǎo)致組織內(nèi)甚至組織間層次績效的變化。由此，個體的績效測量是基礎(chǔ)，它在一定程度上具有決定作用，起到支配和主導(dǎo)作用。

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（二）未來展望

首先，注重特定情景的績效測量。從前面的分析可以看出，績效測量的內(nèi)容是隨社會經(jīng)濟的發(fā)展而不斷調(diào)整的，且不同類型企業(yè)或部門（如中小企業(yè)、企業(yè)研發(fā)部門）的績效測量的側(cè)重點會有所不同。未來研究需要考慮績效測量與研究情景之間的關(guān)系，理解特定情景隨時間推移時績效測量內(nèi)容的調(diào)整，構(gòu)建基于特定情景下的績效測量體系。

其次，考慮企業(yè)短期目標(biāo)和長遠發(fā)展測量的平衡。對企業(yè)來說，在開放式創(chuàng)新背景下［19］，企業(yè)的戰(zhàn)略、行為以及經(jīng)營活動越來越受科技與知識的影響，企業(yè)的邊界也日益模糊，更多的員工將會參與到與知識有關(guān)的工作中［4］，但對新知識的探索學(xué)習(xí)和現(xiàn)有知識的應(yīng)用涉及的是企業(yè)發(fā)展過程中兩個相互矛盾的目標(biāo)。對新知識的探索可以更新企業(yè)現(xiàn)有的知識儲備但難以獲取短期收益，而應(yīng)用現(xiàn)有知識則可以實現(xiàn)短期效益但難以對環(huán)境變化做出迅速的反應(yīng)［20］。所以，對知識型員工的績效測量，需要考慮短期目標(biāo)和長遠發(fā)展的平衡，可以從多個方面來進行，以恰當(dāng)?shù)胤从吵鲞@類員工的貢獻。

可以說，績效測量對組織、員工以及員工行為等眾多主體都會產(chǎn)生重要影響，因而選取一個恰當(dāng)?shù)臏y量體系對企業(yè)而言非常關(guān)鍵和重要，尤其是在今天競爭環(huán)境日益動蕩、復(fù)雜的情景下。我們的評述揭示了眾多績效測量研究成果中潛藏的本質(zhì)和基本規(guī)律，有助于學(xué)術(shù)研究的深化并推動企業(yè)管理實踐的順利開展。

注釋：

①為了論述方便，后文將“組織績效”簡稱為“績效”，以表征組織（公司）層面的績效。

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Research Progress of Organizational Performance Measurement Models

in Foreign CountriesLIN Feng1,YANG Fu-min1,XU Jin-fa2

(1.School of Economics and Management, China Three Gorges University, Yichang 443002,

China;2.School of Management, Zhejiang University, Hangzhou 310058,China)

Abstract：Organizational performance is one of the most important constructs in management research. Through a systematic study of literature, this article discusses the meanings and evolution of organizational performance measurement and mainly analyzes the development of organizational performance measurement models in abroad, expecting to find out the nature and rule about organizational performance measurement from these models.

Key words：organizational performance；measurement；evolution

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