賈昌榮

L公司成立伊始，就組建了市場部、銷售部、客戶服務(wù)部等職能部門，以期在市場上“一炮打響”。雖說是保健品行業(yè)的“新兵”，但該公司產(chǎn)品卻不乏獨到與創(chuàng)新，不到三個月就在全國五十多個大中城市建立了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。然而，產(chǎn)品還沒上市，市場部與銷售部經(jīng)理卻開始了“暗戰(zhàn)”。

由于新產(chǎn)品剛剛上市，銷售部張經(jīng)理帶領(lǐng)部下先下到市場拓展銷售，并開展終端建設(shè)。市場部趙經(jīng)理由于肩負著市場培訓(xùn)與督導(dǎo)的職責(zé)，也要進行市場巡查。在市場巡查的過程中，趙經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一些專賣店市場生動化做得不夠，即終端形象展示不佳、產(chǎn)品陳列不規(guī)范、終端宣傳物料展示不充分。他決定先下手為強——沒有直接與銷售部張經(jīng)理進行任何溝通，便把情況直接捅到了營銷副總監(jiān)那里。結(jié)果，銷售部張經(jīng)理受到了副總的批評，得知被“背后捅了一刀”的他，自然將這筆“賬”記到趙經(jīng)理的頭上。結(jié)果，長期累積下來的矛盾被激化，市場部和銷售部打起了“冷戰(zhàn)”。

銷售部張經(jīng)理在企業(yè)里四處放風(fēng)：“我們銷售部只負責(zé)產(chǎn)品鋪貨，如果打了廣告后產(chǎn)品還賣不出去，我也沒辦法了?！憋@然，張經(jīng)理把產(chǎn)品不動銷的責(zé)任推給了市場部。在市場部里，壓力最大的趙經(jīng)理并沒有對此做出直接回應(yīng)，但他心里已經(jīng)打好了自己的“小算盤”：“開展促銷活動時，如果產(chǎn)品賣得不好，我就將矛頭指向銷售部的執(zhí)行能力！”

身為營銷總監(jiān)的李總早就意識到并看透了銷售部張經(jīng)理做出“免責(zé)聲明”的意圖，但他并沒找任何一位經(jīng)理談話，因為那時“內(nèi)斗”還沒有發(fā)生，他不想因此影響兩人工作的積極性。不過，李總?cè)匀辉诎抵杏^察著這兩位部門經(jīng)理的一舉一動。李總長期從事營銷管理工作，不止一次遇到過市場部與銷售部互相扯皮的現(xiàn)象，可謂見怪不怪，但每次都感覺很棘手。李總現(xiàn)在服務(wù)的是一家創(chuàng)業(yè)公司，和他過去管理的企業(yè)路數(shù)不同，辭掉任何一方都如同斷臂。因此，李總在盡力做好溝通協(xié)調(diào)工作的同時，心里卻很無奈——公司產(chǎn)品剛面市，此時不能拿其中的任何一方開刀。

矛盾之源

針對本案，關(guān)鍵在于要找準導(dǎo)致市場部與銷售部

產(chǎn)生矛盾的根源，才能徹底解決兩個部門“頂?！钡膯栴}。但是，市場部與銷售部的目標都是做好營銷，為什么會相互抱怨和推諉呢？

自保心理。在企業(yè)里，營銷系統(tǒng)內(nèi)各部門的市場化程度都是企業(yè)中最高的，他們都得用業(yè)績說話，尤其是對市場部、銷售部等部門的中層管理人員來說，業(yè)績往往決定了他們的發(fā)展與去留，因此極易導(dǎo)致工作出現(xiàn)問題時推卸責(zé)任，以求自保。

在企業(yè)里，業(yè)績不可能是一個人創(chuàng)造的，但敗績卻常常要找出一個人來承擔(dān)。犧牲品也好，替罪羊也罷，總有人會因業(yè)績不佳而被企業(yè)“開刀問斬”，這也在一定程度上體現(xiàn)為企業(yè)績效文化的疏漏。正因如此，市場部與銷售部經(jīng)理之間才會為自保而把責(zé)任推給對方。

發(fā)展競爭。市場部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理的未來職業(yè)發(fā)展目標都是營銷總監(jiān)。在企業(yè)里，營銷總監(jiān)常常只有一個，因此，在營銷目標得以實現(xiàn)的可能性下，搶功、爭名、奪利往往成為市場部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理之間的“大戲”。不僅如此，矛盾還會在人事上向?qū)Ψ讲块T滲透，導(dǎo)致公司團隊合力不足。

管理問題。在一些企業(yè)里經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：銷售部自認為其是“產(chǎn)糧”部門，銷售及回款都要由本部門把持，自視頗高；市場部則認為其是營銷決策的參謀與智囊部門，并且掌握著促銷財權(quán)和市場督導(dǎo)權(quán)，更是覺得比其他部門都要“尊貴”一等。

實際上，兩者不僅是平行部門，部門內(nèi)的經(jīng)理職位也是平等的。但是，“心理權(quán)力效應(yīng)”會使兩位經(jīng)理自覺或不自覺地抬高本部門的地位與作用：市場部認為銷售部應(yīng)無條件、不打折扣地執(zhí)行自己制定的政策和策略；銷售部則常常把市場部視為其附屬部門，認為市場部就是為銷售部服務(wù)的，應(yīng)該根據(jù)銷售的要求與需要來提供服務(wù)。結(jié)果，本來是平行的部門關(guān)系被扭曲為上下級關(guān)系。

現(xiàn)實問題。很多企業(yè)的市場部員工雖然是營銷、廣告、公關(guān)等專業(yè)出身，但未必有實際的銷售經(jīng)驗，而這恰恰關(guān)系到營銷推廣方案能否最終落地。因此，需要市場部員工具備銷售頭腦，冷靜客觀地分析現(xiàn)實并制訂營銷方案，既要做得出色，又要符合企業(yè)現(xiàn)實，更要具備可執(zhí)行性。

對于營銷推廣方案，市場部員工覺得與銷售部的溝通簡直是在對牛彈琴，而銷售部則常常覺得市場部閉門造車，“憋”出來的方案嚴重脫離市場，根本不可行。當(dāng)然，這種情況是真實存在的，市場部如果比較官僚，不多到市場上搞調(diào)查，或者不多向銷售部了解情況，銷售部如果總是膚淺、短視地抓眼前銷量而無視營銷推廣方案的技術(shù)含量，都可能釀成隱患滋生矛盾。

溝通不當(dāng)。市場部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理溝通不暢的問題主要體現(xiàn)在四個方面：

首先，市場部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理之間的溝通缺乏語言藝術(shù)。諸如在本案中，當(dāng)市場部趙經(jīng)理發(fā)現(xiàn)終端陳列沒按預(yù)期執(zhí)行時，如果采取恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑Y(jié)果可能會大不相同——“張經(jīng)理，我看到一些專賣店沒有按事先規(guī)劃的形象標準進行產(chǎn)品陳列與廣告展示，是不是在執(zhí)行過程中遇到了什么困難？”如果采用比較直接和帶有指責(zé)意味的提問方式——“張經(jīng)理，你怎么沒按公司的終端形象規(guī)劃來進行產(chǎn)品陳列與廣告展示呢？”——則很容易把關(guān)系搞僵，埋下矛盾的種子。

其次，在市場部或銷售部經(jīng)理看來，向上級報告并指責(zé)對方的做法就是“告狀”，是一種“小人”之舉，必然會引起對方反感。如果是直接向老板“告狀”，則更會導(dǎo)致雙方誤解的加深。

再次，市場部經(jīng)理不能直接批評銷售部員工，因為這會讓銷售部經(jīng)理感覺不受尊重，反之亦然。因為，好的管理者是“護犢子”的。即便對方的下屬真正有錯，管理者也沒有權(quán)力跨部門批評指責(zé)。

最后，市場部經(jīng)理直接與終端溝通解決銷售問題的做法是越權(quán)之舉，會讓銷售經(jīng)理覺得自己的權(quán)力被架空，使其威信受挫。

職能區(qū)隔

在實際經(jīng)營中，很多企業(yè)都遭遇過市場部與銷售部的沖突之?dāng)_。于是，一些企業(yè)就想到了干脆把兩個部門合二為一——在營銷部同時設(shè)置市場和銷售主管兩個職位。然而，事情遠沒有這么簡單！

即便企業(yè)把兩個部門合二為一成立營銷部，也并不能徹底解決這個問題。原因如下：

一是企業(yè)在營銷部同時設(shè)置銷售和市場主管兩個職

位，或者將市場策劃與銷售人員合并到同一個部門，這樣做只是降低了沖突級別，即將中層沖突轉(zhuǎn)化為基層沖突。換句話說，只是將營銷總監(jiān)的煩惱轉(zhuǎn)移給了營銷經(jīng)理，矛盾的本質(zhì)并沒有發(fā)生改變。

二是營銷經(jīng)理在必要時，會將下級作為犧牲品來保全自己。不論何時，市場人員也好，銷售人員也罷，都可以成為營銷經(jīng)理推卸責(zé)任的借口和對象。

三是如果企業(yè)缺乏市場部這樣的專業(yè)智囊部門或團隊，企業(yè)高層的營銷決策會在很大程度上受到限制，甚至直接導(dǎo)致“決策失聰”。同時，如果企業(yè)高層出現(xiàn)越級管理，不僅會影響營銷部經(jīng)理的工作積極性，也有違管理原則，還不易操作。一個團隊的智慧總比個人的智慧更立體和全面，因此，組建專業(yè)的市場部的優(yōu)勢也更加明顯。

四是如果市場人員受到銷售人員支配，將很難發(fā)揮其主觀能動作用，并且容易損害企業(yè)品牌塑造、形象建設(shè)、大客戶可持續(xù)開發(fā)等方面的長期利益。

可見，對于一家具有品牌、產(chǎn)品和市場規(guī)模的企業(yè)來說，同時施行市場部與銷售部的做法尤為必要。雖然都服務(wù)于產(chǎn)品營銷，但兩個部門既相輔相成，又各自重任在肩：

專業(yè)分工。規(guī)模越大的企業(yè)崗位職責(zé)越需要細分化和專業(yè)化，就越需要讓專業(yè)人員來做專業(yè)的事。市場部與銷售部的職能分工見表1。

銷售人員整日在市場上奔波，根本就沒有精力思考市場戰(zhàn)略與營銷策略，而市場部的設(shè)置則可以很好地解決這個問題，恰是一思一行、一文一武，一個搭臺、一個唱戲，更有利于實現(xiàn)營銷目標。

相互監(jiān)督。企業(yè)所設(shè)置的任何部門，都是相互配合、制約與監(jiān)督的關(guān)系，市場部與銷售部之間亦是如此。市場部對銷售部的監(jiān)督體現(xiàn)在營銷政策的兌現(xiàn)情況、終端形象生動化落地情況、促銷方案的執(zhí)行情況等方面，反過來，銷售部也會對市場部的工作做出監(jiān)督，諸如市場部的工作是否契合市場、市場部是否征求了銷售部門意見等。

相互補充。銷售部在工作上往往更加注重務(wù)實，甚至可能為追求績效而急功近利。例如：銷售部可能希望企業(yè)在銷售政策上迎合經(jīng)銷商與消費者，進行降價、折扣、買贈等促銷策略。因為在營銷績效上，企業(yè)對銷售人員的考核過多地聚焦于數(shù)字上：銷售量、銷售額、銷售增長率、銷售回款、銷售回款率、銷售利潤率、銷售費用、成本利潤率等，往往是“唯數(shù)是舉”。如果長期已往，不僅會讓企業(yè)吃不消，還極易令企業(yè)失去發(fā)展動力。市場部則既要有戰(zhàn)略的眼光，又要站在戰(zhàn)術(shù)的角度去考慮營銷手段，諸如品牌建設(shè)、形象提升等等，而這些手段在銷售部看來，可能是既浪費時間、精力和金錢，又無法在短期內(nèi)發(fā)揮效果的，但無疑是十分有必要的。

擰成“一股繩”

在職場中，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)市場部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理互相較勁的情況時，企業(yè)負有絕大部分的責(zé)任，這是因為企業(yè)的共同工作機制有所缺失或者畸形。機制可以理解為相互作用關(guān)系，而兩大部門之間的工作機制就如相互嚙合的齒輪，只有保持內(nèi)嚙的同向而轉(zhuǎn)，外嚙才能夠各有所向，各作所為，推動營銷工作的正常運轉(zhuǎn)。

那么，怎樣才能做到讓市場部與銷售部“共馭一條船”呢？

組建決策共同體。在很多企業(yè)里，營銷總監(jiān)在做出指令后，由市場部制訂方案，營銷總監(jiān)進行決策，銷售部則負責(zé)執(zhí)行方案。這種單向而缺少互動性的溝通難以形成智慧合力。因此，在決策機制上，企業(yè)應(yīng)組建以營銷總監(jiān)、市場部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理共同組成的“決策三人組”（如圖1），以增加營銷決策的實效性與可執(zhí)行性。

搭建會議溝通平臺。營銷總監(jiān)要主持好三個會議，這將有利于市場部與銷售部之間進行融洽合作：

一是對策研討會。如果在營銷上遇到問題，可以在對策研討會上集思廣益，讓市場部與銷售部共同應(yīng)

對與解決問題，而不是把問題推給某一方。

二是方案論證會。對市場部門制訂的方案進行集體論證。這也是一個“找茬會”，市場部應(yīng)該開放、包容、大度地接受其他部門的意見與建議。

三是執(zhí)行總結(jié)會。再成功的市場策劃，也可能百密一疏；再失敗的市場執(zhí)行，也可能存在可圈可點之處。它們都需要在實踐中成熟，在商戰(zhàn)中成長。市場部與銷售部應(yīng)意識到利用會議進行學(xué)習(xí)和提升的重要性。

績效連坐制。其實，市場部與銷售部有著共同的營銷績效目標，都應(yīng)接受營銷目標考核。因為任何營銷目標的實現(xiàn)，都不能僅僅歸功于市場部，也不能完全算作銷售部的業(yè)績，而是共同努力的結(jié)果。例如，對于企業(yè)品牌的塑造，市場部進行的宣傳再多，如果銷售部不能在銷量上進行努力提升，就很難形成強有力的品牌競爭力；銷售部覺得產(chǎn)品賣得好，但不應(yīng)忽視市場部所做的前期營銷工作。

一些企業(yè)的市場部認為，只要拿出方案就算萬事大吉，這是不科學(xué)、不合理的；銷售部也不能把產(chǎn)品鋪完貨、賣出去就算完成任務(wù)，因為銷售部達成的短期目標必須服務(wù)于企業(yè)的長期目標?？冃нB坐制能夠把市場部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理拴在一起，根據(jù)營銷績效“同獎同罰”原則，只要企業(yè)以此為約束，就能促進其在工作中主動與對方合作。

輪崗體驗制。市場部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理之間的矛盾，在一定程度上是缺乏相互理解造成的。這不僅僅體現(xiàn)在銷售部經(jīng)理與市場部經(jīng)理缺乏對彼此的理解中，還更多地體現(xiàn)在對對方部門職能缺乏有效認識。市場部經(jīng)理應(yīng)該同時具備銷售工作經(jīng)驗，銷售部經(jīng)理也應(yīng)該具有市場工作經(jīng)驗，這樣既可增強理解度，又能夠更好地實現(xiàn)工作融合。

項目協(xié)作制。一些企業(yè)品牌多、產(chǎn)品線豐富、品類繁雜、品項齊全，在具體針對某一品牌、某一品類或具體產(chǎn)品時，市場部、銷售部可抽調(diào)專人，組建階段性或臨時性合作小組。不過，這只是一個虛擬的內(nèi)部跨部門合作模式，需要市場專員到銷售專員那里多走走，也需要銷售專員到市場專員那里多坐坐，模糊彼此工作職責(zé)的界限，共同擔(dān)負起營銷責(zé)任，共同攻關(guān)難題。通過項目把銷售與市場人員緊緊地聯(lián)系在一起，有效減少相互推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。 責(zé)編/王奇