Sam+Altman

創(chuàng)業(yè)公司在完成融資后，接下來面臨的最大問題就是人才招聘了。尋找優(yōu)秀的人才對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說至關(guān)重要，因?yàn)樵賰?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也無法獨(dú)撐一家企業(yè)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的人才招聘工作，我有以下幾點(diǎn)建議：

1.在選聘人才上，投入更多時(shí)間

大部分創(chuàng)業(yè)者在人才招聘方面所花的時(shí)間都不夠。在確定公司理念并完成產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配（Product-market Fit）后，你就應(yīng)該花1/3甚至是一半的時(shí)間來招聘人才。對(duì)于工作繁重的你來說，這聽起來或許有些不可思議，但為了公司的最大利益，你應(yīng)該這么做。好的公司永遠(yuǎn)都不乏優(yōu)秀人才。

這是一件無法交給別人的事，你必須親自去尋找、了解這些人才。Keith Rabois（美國(guó)支付公司Square前任COO）認(rèn)為，在公司達(dá)到500人的規(guī)模以前，CEO和創(chuàng)始人應(yīng)該親自面試每一位候選人。

2.一開始，必須躬身力行

在招聘某一職位時(shí)，你必須先對(duì)這個(gè)職位有深刻的認(rèn)識(shí)和了解，否則很難找到適合該職位的理想人選。有一個(gè)經(jīng)典的例子，講的是一個(gè)技術(shù)型 CEO 決定招募一個(gè)銷售副總裁，原因是他自己不想接觸銷售工作。這其實(shí)是不可行的。首先，他必須親力親為，細(xì)致地了解公司的銷售要干些什么，在選出幾位候選人之后，再與董事會(huì)或投資人討論，并確定最終人選。

3.聘用聰明、高效的人才

無論招聘什么職位，候選人都必須具備兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：聰明和高效，因?yàn)橹挥兴麄儾拍芎芸爝m應(yīng)新的工作。具體而言，在招聘人才時(shí)，你可以與他們聊聊過去的工作，詢問他們所做過的印象最深和最成功的項(xiàng)目；可以了解他們?nèi)绾伟才乓惶斓墓ぷ魃?，以及過去一個(gè)月內(nèi)做過些什么；可以在某一方面進(jìn)行深入溝通，了解他在某一項(xiàng)目中的職責(zé)是什么；還可以了解和討論如何解決在所應(yīng)聘職位上遇到的相關(guān)問題。

結(jié)合上述問題和對(duì)簡(jiǎn)歷的提問，你基本可以對(duì)候選人的工作效率有一定了解。在經(jīng)過一小時(shí)左右的談話后，你對(duì)候選人的智商也能有一定認(rèn)識(shí)。如果你覺得面試結(jié)束后一無所獲，或覺得這場(chǎng)面試很無聊，這是個(gè)不好的信號(hào)。真正成功的面試應(yīng)該像自然對(duì)話一樣，而不是你問我答的形式。

4.試用期至關(guān)重要

一般而言，僅僅通過面試是很難對(duì)某個(gè)人進(jìn)行準(zhǔn)確定位的。因此，在條件允許的前提下，可以讓候選人在正式聘用前先進(jìn)入公司工作一兩天，其工資按合同工水平來支付，工作時(shí)間可以是晚上或周末。如果招聘開發(fā)者，就讓他試著為一個(gè)不太關(guān)鍵的項(xiàng)目寫代碼；如果招聘公關(guān)人員，就讓他寫一段新聞稿，并尋找合適的媒體報(bào)道新聞。這樣一來，你就能更好地了解候選人的工作能力，而候選人也能加深對(duì)公司的了解。

5.專注正確的物色人才的方法

通過正確的途徑來招聘人才，比如可通過你的人脈來物色人才。我所遇到的最優(yōu)秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你覺得這些人并不一定愿意為你工作，你也要使出渾身解數(shù)去爭(zhēng)取他們，這樣做哪怕只有5%的成功率也是值得的。

我知道的所有成功的初創(chuàng)企業(yè)一直以來都是這么做的。當(dāng)你確定一個(gè)人社交范圍很廣時(shí)，你應(yīng)該跟進(jìn)他，盡可能從他口中多了解人才信息。有時(shí)候，為了得到優(yōu)秀人才，你必須不擇手段。不少真正優(yōu)秀的人才從來不會(huì)主動(dòng)找工作，所以你不應(yīng)該把眼光局限在求職者身上。

如果借助求職網(wǎng)站和獵頭公司的效果都不理想，采取會(huì)議方式則是個(gè)不錯(cuò)的選擇，例如開展一些技術(shù)對(duì)話來招聘技術(shù)人才等。如果你的企業(yè)已具有一定知名度，那么校園招聘也是不錯(cuò)的選擇。

人才招聘是個(gè)長(zhǎng)線投資，你認(rèn)識(shí)一個(gè)優(yōu)秀的人之后，有可能在一年內(nèi)（甚至更久）都不會(huì)和他談?wù)撀毼恍畔?。你還可以利用本公司的投資人及其人脈來尋找人才，在你為投資人介紹企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r時(shí)，可以順便告訴他企業(yè)需要什么樣的人才。關(guān)于這點(diǎn)建議我還有一個(gè)體會(huì)，那就是盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率往往是最高的。

6.強(qiáng)力推銷你的公司使命

為吸引人才，你必須要先明確公司使命。作為創(chuàng)始人，你難免會(huì)覺得每個(gè)人都像你一樣，對(duì)公司所做的事充滿熱情，但事實(shí)并非如此。你需要花大量的時(shí)間向候選人闡述公司的使命，激發(fā)他的熱情。

此外，你還應(yīng)該借助董事會(huì)或投資人的力量來完成招聘收尾工作。一旦確定人選后，就應(yīng)盡快進(jìn)入收尾階段。在候選人進(jìn)入企業(yè)后，負(fù)責(zé)人（最好還有 CEO）應(yīng)該想方設(shè)法留住候選人，與候選人保持每天一次的交流頻率。

7.星期天法則

招聘時(shí)還應(yīng)遵循“星期天法則（Sunday Test）”，即想象一下，你是否會(huì)因?yàn)橄矚g和這個(gè)人待在一起而愿意在星期天和他來公司加班？同事間的彼此認(rèn)可和好感對(duì)于企業(yè)文化的形成十分重要。

8.根據(jù)你的企業(yè)價(jià)值觀來招聘

首先，你要投入大量的時(shí)間打造企業(yè)的文化價(jià)值觀，確保所有員工都了解并認(rèn)同這一價(jià)值觀。在招聘時(shí)，你應(yīng)該尋找與企業(yè)文化價(jià)值觀相契合的人才。

Groupon（美國(guó)團(tuán)購網(wǎng)站。2011年，長(zhǎng)城會(huì)聯(lián)合總裁宋煒向外界表示，Groupon中國(guó)的中文名為“高朋”網(wǎng)）創(chuàng)始人Andrew Mason曾說過，價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)的決策框架，使員工能夠在企業(yè)面臨利益沖突時(shí)（如增長(zhǎng)vs用戶滿意度），做出與創(chuàng)始人相一致的決策。

在篩選候選人時(shí)，應(yīng)首先考慮其是否與企業(yè)的價(jià)值觀相契合。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，員工觀點(diǎn)和性格的多元化是必要的，但價(jià)值觀的多元化卻未必是件好事。對(duì)于那些我行我素、不愿認(rèn)同你的企業(yè)價(jià)值觀的候選人，不選擇也罷。

此外，在員工入職初期應(yīng)盡量避免其進(jìn)行遠(yuǎn)程工作，因?yàn)檫h(yuǎn)程工作將不利于培養(yǎng)員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同感。

9.永不在人才問題上妥協(xié)

初創(chuàng)企業(yè)時(shí)常會(huì)出現(xiàn)人手緊缺的狀況，雖然找個(gè)不是那么聰明或不夠契合企業(yè)文化的人比尋找理想人選要輕松得多，但越是處于創(chuàng)業(yè)初期，就越不能在人才招聘方面妥協(xié)。寧愿失去一筆交易或推遲產(chǎn)品上市時(shí)間，也不能將就著聘用一個(gè)平庸的人，正所謂“近朱者赤，近墨者黑”，平庸的員工會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)造成不良影響。

10.重賞之下有勇夫

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的確應(yīng)該在各方面盡量控制成本，但對(duì)優(yōu)秀人才的支出卻是個(gè)例外。

其中，最應(yīng)該舍得的是股權(quán)。最健康的報(bào)酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是略低于市場(chǎng)價(jià)的薪水+豐厚的股權(quán)，對(duì)于資深人士而言，報(bào)酬水平可能還要更高。不過要記住，很多成功的公司都不是資深人士創(chuàng)立起來的。我的這個(gè)觀點(diǎn)肯定會(huì)引起爭(zhēng)議，但這才是正確的策略。如果想

要得到高于市場(chǎng)水平的薪水，他們就應(yīng)該去沒有多少股權(quán)配給的大公司。

最理想的情況是，你所支付的薪水剛好能保證候選人不會(huì)捉襟見肘。股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)稍微復(fù)雜一些，但有一個(gè)原則是，你最初招聘的20個(gè)人的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是投資人所建議的兩倍。對(duì)于一個(gè)運(yùn)作良好，但尚未取得突破性成績(jī)的企業(yè)而言，我掌握的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)大概是：第1位和第20位工程師分別有1.5%和0.25%的股權(quán)。不過，這是因企業(yè)而異的。

我也見過所有工程師的薪水都相同的企業(yè)，而且似乎發(fā)展得還不錯(cuò)。這些工程師在該企業(yè)的薪水低于其他企業(yè)，但他們對(duì)企業(yè)股權(quán)的未來價(jià)值很有信心。這類人才是你需要尋找的。

11.相信你不安的直覺

在面試過程中你要注意細(xì)節(jié)，因?yàn)槟憧梢詮倪@些細(xì)節(jié)中看出候選人是否適合創(chuàng)業(yè)。例如，太過于關(guān)注職銜或手下團(tuán)隊(duì)人數(shù)的人就不適合創(chuàng)業(yè)。面試經(jīng)歷多了，你很快就會(huì)有些感覺。如果你對(duì)是否招聘一個(gè)人感到猶豫的話，那就Pass吧。

12.隨時(shí)招聘

招聘是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，而非出現(xiàn)職位空缺時(shí)才行動(dòng)。這個(gè)過程具有極強(qiáng)的不可預(yù)測(cè)性，如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)很合適的人，盡管近兩個(gè)月內(nèi)暫時(shí)用不到他，但你仍然應(yīng)該聘用他。

13.果斷解雇

在我認(rèn)識(shí)的創(chuàng)業(yè)新手中，沒有一個(gè)人可以快速、果斷地開除不合適的員工；而幾年以后，他們沒有一個(gè)不承認(rèn)這樣做的必要性。

你無法保證你招到的所有人都適合公司需求。如果一個(gè)人顯然不適合繼續(xù)待在公司，那么這種狀況以后也很難改變。與其抱著“明天會(huì)更好”的幻想，不如趁早說再見。解雇員工對(duì)創(chuàng)始人而言是最困難的事情之一，但你必須克服這一困難，并且相信果斷解雇一定勝過猶豫不決。

14.制定招聘流程

讓你團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都寫下他們對(duì)是否聘用某一個(gè)候選人的想法，這樣便于你今后回顧你的決策。面試結(jié)束后，最好能與每一位面試官就此進(jìn)行面對(duì)面的簡(jiǎn)單溝通。

讓其中一位面試官與應(yīng)聘者一起用餐，并確保面試官準(zhǔn)時(shí)赴約，這樣才能給應(yīng)聘者留下一個(gè)良好的印象。

需要一個(gè)跟進(jìn)整個(gè)面試過程的負(fù)責(zé)人，確保面試內(nèi)容的全面，并在面試結(jié)束后召集所有面試官進(jìn)行討論。此外，還需要建立一個(gè)統(tǒng)一的招聘決策框架。

要記住，即使你的員工在業(yè)務(wù)方面再優(yōu)秀，也不一定完全勝任面試的工作，所以對(duì)面試官要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。

15.不要忘記招聘以外的事

有些創(chuàng)始人會(huì)盲目招聘，擴(kuò)大公司規(guī)模。有時(shí)候小團(tuán)隊(duì)的效率反而更高。因此，你應(yīng)該想想每一個(gè)項(xiàng)目或工作最少需要多少人，盡可能地控制團(tuán)隊(duì)人數(shù)，不要為了招聘而招聘。

招聘是一件艱難且重要的事情。成功招聘到一個(gè)人時(shí)，不要忘了思考如何才能留住他。要做一個(gè)稱職的經(jīng)理，與員工保持溝通，確保他們?cè)诠竟ぷ魇强鞓非页錆M挑戰(zhàn)的。保持企業(yè)的活力才是留住人才的關(guān)鍵。當(dāng)然，最重要的是要繼續(xù)為企業(yè)尋找更多優(yōu)秀的人才，這也是留住企業(yè)其他人才的關(guān)鍵措施之一。

發(fā)現(xiàn)并善用人才也許不像發(fā)現(xiàn)并解決問題那么激動(dòng)人心，不過，這卻是人力資源工作者走向成功的必備能力。 責(zé)編/王奇