孫啟甜

2013年7月，美國《財富》雜志選擇了中美兩位企業(yè)家作為2013年度商人。他們分別是宋志平和埃隆·穆斯克。穆斯克以善于創(chuàng)新而著稱，有“新喬布斯”的美譽。宋志平則因在傳統(tǒng)的建材和醫(yī)藥領域整合出了兩家世界五百強企業(yè)而備受關注。尤其是宋志平2006年3月中國建材香港上市開始，風卷殘云般重組了900多家水泥企業(yè)，成為坐擁4.5億噸產能的世界水泥大王。他的行業(yè)整合改變了水泥行業(yè)的格局和生態(tài)，也給其他產業(yè)的企業(yè)家?guī)砹藷o限的思想啟迪。

順勢出擊 做時代的弄潮兒

“善戰(zhàn)者求之于勢。這個‘勢就是機遇。”對于企業(yè)成長的奧秘，宋志平首先歸因于牢牢把握機遇，然后順勢而為。

過去10年，是中國經濟發(fā)展的快速飛升期、建材行業(yè)結構調整的重要機遇期，也是新型國資管理體制的構建運行期。在國資委的領導下，中國建材抓住中國經濟快速發(fā)展和產業(yè)結構調整的兩大歷史機遇，走了一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新的發(fā)展道路，從小到大，由弱到強，迅速成為水泥大王和具有國際競爭力的世界建材巨頭。

從中國經濟來看，過去十幾年，我國GDP從10萬億元增長到57萬億元。“水漲船高”，借助經濟增速與規(guī)模，中國企業(yè)呈現爆炸式、井噴式發(fā)展，中國建材成為中國大企業(yè)群體崛起的重要代表。從行業(yè)來看，中國的大宗基礎原材料行業(yè)紛紛陷入過剩困局。然而市場發(fā)展的內在邏輯就是要提高集中度，中國大企業(yè)整合可以說是“水到渠成”。

拿水泥產業(yè)來說，過去10年的重組機遇可以說非常罕見。時間再早一些，大家都在建新廠，都是寧當雞頭不當鳳尾，收誰都不行；再晚一點，讓別人收完了成了山大王，再去收購成本就很高。

時勢造英雄。正是這些外部環(huán)境的有利因素，為孕育企業(yè)奇跡提供了沃土。然而，如何抓住機遇？宋志平認為首要的訣竅就是一個“快”字，但快不等于盲動。因為機遇只會善待那些有準備的人。

作為董事長，宋志平睿智而又平和。作為整合者，他卻是一個風馳電掣的快槍手，常常令競爭對手措手不及?！白鍪虑橄纫M行認真的分析和深入思考，早早制定出一個非常清晰的戰(zhàn)略，而后淡定從容地等待機會。一旦機會來臨，就義無反顧地做下去?！睆脑笮袠I(yè)到海外上市再到大規(guī)模重組水泥企業(yè)，宋志平秉持冒險、創(chuàng)新、堅守的企業(yè)家精神，完成了一場又一場與時間的賽跑。不僅想到說到，而且做到并做成。

致力改革 尋找企業(yè)活力之源

作為中國國企混合所有制創(chuàng)新的先行者，中國建材的混合經營本是由企業(yè)脫困求生本能支配下的一場成功的絕地反擊。但也正是這種嶄新制度，釋放出了持久而強大的動力，使得中國建材由走變跑一躍成為世界水泥大王?；旌纤兄浦鴮嵤且徽谢钇澹惶幝渥?，滿盤皆活。

先行者經常要面對巨大的壓力和質疑。宋志平坦言自己曾一度“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”。走上了這條快車道，他卻總擔心有一天人家會跑來問他，世界水泥大王又怎樣，為什么要與那么多民企混合經營，走這樣一條路？直到十八屆三中全會提出：“混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式?！彼睦锏倪@塊大石頭才落了地。

而此時，混合所有制模式早已隨著中國建材的不斷發(fā)展而日臻成熟。在長期的探索中，中國建材已形成了三層混合結構。第一層，在上市公司中，中國建材這家H股公司吸納了大量社會資本。第二層，在四大水泥公司等業(yè)務平臺上，把民營企業(yè)的股份提上來。第三層，在水泥企業(yè)里，給原來所有者留30%左右。通過這個三層混合模式，中國建材用210億元國有權益控制了650億元凈資產，650億元的凈資產又控制了一個超過3000億元總資產的企業(yè)。這樣一來，國有資本的撬動力更大，真正實現了以小博大。

實踐是檢驗真理的唯一標準。在中國建材多年來的發(fā)展過程中，混合所有制也經受住了實踐的充分檢驗，顯現出了無與倫比的巨大優(yōu)勢。通過混合經營，中國建材國家股份降低了，但控制力和效益大大增加了，更重要的是解決了過去常講的國企所有者缺位的問題，參股民企對企業(yè)形成了良好約束和激勵。實際上，不僅是中國建材的水泥王國，而且旗下的其他主要企業(yè)都通過混合經營構筑了雄厚的產業(yè)實力，企業(yè)創(chuàng)新力度和產品質量結構都在不斷提升。

實踐證明，混合是改革的動力之源，是企業(yè)發(fā)展的活力之源。過去，國資改革是進退失據，動輒得咎，紛爭不斷。現在，有了混合經濟的政策支持，混合經營猶如釜底抽薪，國有企業(yè)里摻入民營和社會資本的成分，步履沉重的國資改革突然化成了一盤活棋。

修煉沉淀 書寫企業(yè)管理的“武林秘籍”

企業(yè)大了未必就有規(guī)模效應，如果管理不過關，大好局面就會瞬間葬送。做工廠出身的宋志平，深知其中險峻。因此，他不斷修煉內功，創(chuàng)造出一套獨特的“武林秘籍”。對于重組企業(yè)而言，他認為，首先必須抓好集團管控與管理整合兩個核心。

第一招：“格子化”管控 關于管控，宋志平認為，關鍵在于解決“二亂”。一是行權亂，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，子子孫孫的公司都在投資，母子公司職能缺位。為此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務平臺化、管理精細化、文化一體化。通過精準管控，將企業(yè)的職能分工、經營模式和發(fā)展方向都固定在相應的格子里，確保了數百家重組企業(yè)行權順暢、經營有序。

第二招：“八大工法” 關于管理整合，宋志平總結了“八大工法”，即五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、價本利、對標優(yōu)化、核心利潤區(qū)、市場競合和輔導員制。

這“八大工法”堪稱中國建材的管理秘籍，不僅以簡馭繁、樸素實用，而且與競爭對手相比，這套管理組合拳，實現了外抓市場與內控成本的結合，確保了聯(lián)合重組的成功，真正提升了企業(yè)市場競爭力。例如，在內控成本方面，KPI和對標優(yōu)化都是用數字說話。年初制定的KPI，月月對標，按季滾動，逐步優(yōu)化。由此，各個層級的管理者都有了壓力和動力，并且通過對標，成員企業(yè)之間實現了良性競爭，企業(yè)營利能力不斷增強。再如，在市場盈利方面，核心利潤區(qū)與價本利雙管齊下。核心利潤區(qū)，是指像下圍棋一樣在一個個地級市周圍畫圈，提高市場話語權。目前，中國建材的45個核心利潤區(qū)的利潤貢獻率已經超過了80%。價本利，指的是在過剩經濟下不能圍繞量做文章，而是要以銷定產，避免庫存和過剩，然后再通過精細管理降低成本獲取經濟效益。

通過這些行之有效的辦法，中國建材不僅自身取得了較好的效益，而且推動了行業(yè)價值體系的合理重構。中國建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等競合對手，都從中收獲頗豐。

第三招：“6+6”框架與布道式管理 除了格子化和八大工法，伴隨著中國建材的快速成長，防范大企業(yè)病的問題逐漸被提上了日程。

宋志平敏銳地意識到，水泥行業(yè)大有可為。從行業(yè)趨勢上看，政府一直在努力改善水泥行業(yè)產能過剩和環(huán)境污染的狀況，扶植大企業(yè)成為實現這一構想的最重要手段。作為國家隊的中新集團，可以通過扮演行業(yè)整合者來壯大自己，優(yōu)化行業(yè)。2003年4月，中新集團正式更名為中國建筑材料集團公司，產業(yè)方向是生根大行業(yè)、大產業(yè)，在兼顧新型材料的同時，回歸水泥等建材行業(yè)主流。

為此，經過反復的推敲完善，他提煉總結出“6+6”框架即看齊好企業(yè)的六個標準，防范大企業(yè)的六大弊病。其中，好企業(yè)的標準是業(yè)績良好、管理精細、環(huán)保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩(wěn)定。大企業(yè)病的特征是機構臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控。

在防治大企業(yè)病的過程中，宋志平把他擅長的布道式管理發(fā)揮得淋漓盡致。每年1月都是繁忙的會議月，集團的年會、辦公會、全國各地的重要子企業(yè)年會，他都要挨個參加并講話。這種頻繁的奔波很辛苦，但通過面對面的溝通交流，大家統(tǒng)一了思想，集團上上下下對戰(zhàn)略文化的理解就更加透徹。就這樣，原本的生產經營淡季變成了思想交流的旺季，宋志平把這形象地稱為企業(yè)管理的“思想震蕩法”。

因此，盡管2013年集團業(yè)績不俗，但宋志平始終很清醒。他反復告誡干部員工：成功也是失敗之母。作為大企業(yè)，一定要時時警惕，防微杜漸，一旦染上大企業(yè)病，今天的成績就會付諸東流。

他表示，在通往“做強做優(yōu)，世界一流”的道路上，中國建材今后要投諸全力精耕細作，加快轉型升級，推進深度整合，著力提升發(fā)展質量和效益。