童宗勝 （安徽建工集團(tuán)有限公司，安徽 合肥 230001）

0 前 言

隨著我國經(jīng)濟(jì)和社會的快速發(fā)展，項目管理已經(jīng)成為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的一項重要工作，對于建筑施工企業(yè)來說，把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重，已被大家所認(rèn)同。而工程項目管理形成應(yīng)用于施工項目，是企業(yè)形象的窗口，因此抓施工項目必須從工程項目管理抓起。

項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及項目策劃、實施以及檢查考核等方面。項目管理的好壞，直接影響到企業(yè)的形象和工程的質(zhì)量。為做好工程項目的施工管理，保證工程使用安全，需要加強(qiáng)項目管理，防止不合格工程流入社會，也是建設(shè)社會主義和諧社會的客觀要求。

國家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》已頒布實施。但是該規(guī)范主要從宏觀的角度側(cè)重對一些原則性內(nèi)容的描述，實際操作中特別是項目管理方法和具體要求難以把握。由于企業(yè)管理模式、項目管理模式也不一樣，致使施工單位無法較準(zhǔn)確把握尺度、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，給項目管理都帶來諸多不便。

1 手冊編制背景

一些大型施工企業(yè)都已出臺了“項目管理手冊”，安徽建工集團(tuán)目前還沒有出臺此類標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為了使企業(yè)項目管理工作標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，適應(yīng)企業(yè)十二五發(fā)展規(guī)劃的需要，項目急需一套與集團(tuán)公司具體工程施工實際相結(jié)合、可操作性強(qiáng)的“工程項目管理手冊”?！肮こ添椖抗芾硎謨浴钡难芯砍雠_，可作為工程策劃、管理、檢查、驗收、資料整理歸檔和考核評價等工作中應(yīng)當(dāng)遵循的重要依據(jù)，保證工程項目管理得到有效控制，也為提高我省工程項目管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化起到積極的示范推動作用。

為了夯實集團(tuán)公司項目管理工作，適應(yīng)建設(shè)行業(yè)發(fā)展的新形勢，滿足集團(tuán)公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃的要求，遵照集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“強(qiáng)化七個必須，實施六化管理”的指導(dǎo)精神，在集團(tuán)公司各部門、各下屬單位的共同努力下，安徽建工集團(tuán)從2012年二季度起，按照國家相關(guān)法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范及集團(tuán)公司各項管理制度，組織所屬單位的專業(yè)人員，在總結(jié)施工管理和施工操作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，編寫了安徽建工集團(tuán)“工程項目管理手冊”。

2 手冊主要內(nèi)容

2.1 手冊特點

“工程項目管理手冊”串聯(lián)項目管理的各個環(huán)節(jié)，形成一條清晰的管理脈絡(luò)，消除不同項目復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)背景對項目管理方式的影響，解決不同地區(qū)、不同專業(yè)、不同類型工程對項目管理程序的影響，突出體現(xiàn)項目策劃、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全、技術(shù)等管理目標(biāo)形成的規(guī)律，強(qiáng)調(diào)工程管理的基本內(nèi)容，確保工程項目在滿足合同條件下，取得最佳的社會和經(jīng)濟(jì)效益。

通過“工程項目管理手冊”，使各級工程管理及技術(shù)人員，能更準(zhǔn)確地理解企業(yè)的項目管理方法，更系統(tǒng)地與企業(yè)的管理體系及信息系統(tǒng)保持銜接，更明確地對新進(jìn)員工、分包人員進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，更清晰地對有關(guān)工作進(jìn)行考核和評定。也將更好的發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員的能力，提高集團(tuán)公司整體的項目管理水平。

“工程項目管理手冊”的特點就在于：“一個核心”、“一條主線”、“一個手段”、“三層管理”。一個核心：以成本管理為核心，“工程項目管理手冊”規(guī)范了項目從進(jìn)場之前的項目策劃、實施中的過程控制，以及項目收尾階段的結(jié)算、總結(jié)等工作，強(qiáng)化項目的成本管理。一條主線：項目過程管理為主線，“工程項目管理手冊”規(guī)定了企業(yè)通過對項目的策劃、實施過程的管理，完成企業(yè)確定的項目管理目標(biāo)，確保工程滿足合同要求。一個手段：項目檢查考核為手段，“工程項目管理手冊”規(guī)定了集團(tuán)、企業(yè)和項目部應(yīng)定期進(jìn)行項目檢查考核，針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題，分析原因，采取相應(yīng)的措施，進(jìn)行督促整改，確保完成企業(yè)確定的項目管理目標(biāo)。三層管理：集團(tuán)、所屬單位和項目部三個層級，“工程項目管理手冊”規(guī)定了三個層級項目管理的職責(zé)，在項目管理過程中，集團(tuán)、所屬單位對項目部提供服務(wù)，進(jìn)行必要的監(jiān)督、指導(dǎo)和控制；項目部按照企業(yè)確定的目標(biāo)、授予的權(quán)限、配備的資源，發(fā)揮項目管理團(tuán)隊的積極性、創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)確定的各項責(zé)任目標(biāo)。

“工程項目管理手冊”作為安徽建工集團(tuán)有限公司的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，適用于集團(tuán)公司所屬各單位。它既是施工企業(yè)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，又是項目管理操作指南。

2.2 內(nèi)容及編寫原則

“項目施工管理手冊”內(nèi)容分為項目策劃、進(jìn)度、物資設(shè)備、勞務(wù)隊伍、技術(shù)、質(zhì)量、安全、合同、成本、資金等十個分冊，編寫原則按照下列內(nèi)容和程序。①目的：為了加強(qiáng)集團(tuán)公司工程項目管理，實現(xiàn)工程項目施工管理的制度化、流程化，提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。②編制依據(jù)：《安徽建工集團(tuán)有限公司工程項目目標(biāo)管理指導(dǎo)意見》、集團(tuán)公司各項管理制度以及國家法律法規(guī)等。③適用范圍：集團(tuán)公司所有項目。④職責(zé)：包括集團(tuán)公司、所屬單位、項目部職責(zé)。⑤工作流程：項目管理策劃、實施和檢查考核流程圖。⑥工作內(nèi)容；包括所屬單位項目管理策劃、實施和檢查考核等。⑦支持性文件：相關(guān)法律法規(guī)、集團(tuán)公司及各單位制度等。⑧記錄：有關(guān)施工記錄。

3 推廣應(yīng)用情況

“工程項目管理手冊”已于2013年2月發(fā)布實施，并與2013年兩次在集團(tuán)公司項目經(jīng)理培訓(xùn)上進(jìn)行了解讀、宣貫。目前已應(yīng)用到集團(tuán)公司所屬一公司、二公司、三公司、水建總公司、路橋集團(tuán)、路橋公司、路港公司、交航公司、國內(nèi)公司、安裝公司等單位的在建和新建項目上。集團(tuán)公司每季度對10個單位抽查了10個項目，檢查其應(yīng)用情況。

從每季度檢查情況來看，各單位認(rèn)識到工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的重要性，積極推行項目目標(biāo)管理，基本按照“工程項目管理手冊”實施，重視項目的前期策劃，實行大宗材料公司集中采購、專業(yè)分包公司統(tǒng)一招標(biāo)的資源管控模式。簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書，加強(qiáng)過程管控和檢查考核。項目部認(rèn)真貫徹執(zhí)行“工程項目管理手冊”，加強(qiáng)過程管理。項目管理趨向規(guī)范，具體表現(xiàn)為如下幾個方面。

3.1 策劃管理

各單位的前期策劃管理較好。項目部根據(jù)合同規(guī)定、企業(yè)要求、以往經(jīng)驗以及項目特點，完成項目策劃書，并突出項目管理的關(guān)鍵點、難點，尤其做好成本目標(biāo)主要控制點及風(fēng)險點的策劃工作。在過程實施過程中進(jìn)行跟蹤，根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整落實。

3.2 質(zhì)量、技術(shù)管理

部分單位積極開展首件工作制活動，總結(jié)工藝參數(shù)和實施過程中人員、設(shè)備的配合，實行樣板引路，以點帶面，并注重細(xì)部構(gòu)造的施工，確保工程整體質(zhì)量。每周召開質(zhì)量會議，用圖片展示質(zhì)量實施過程中出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的建議和整改措施。施工組織設(shè)計嚴(yán)格按照集團(tuán)要求，單位職能部門審核，技術(shù)負(fù)責(zé)人審批。

3.3 成本管理

部分單位成本管理體系運行較好。其中一子公司建立成本管理制度，核算部門具體負(fù)責(zé)成本管理工作。項目部每月召開成本分析會，對分包費用、材料費、機(jī)械費、其他直接費和間接費進(jìn)行差異分析，并提出改進(jìn)措施，并將成本分析數(shù)據(jù)及相關(guān)糾偏措施資料上報公司職能部門審核。公司職能部門不定期對項目成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時從公司層面進(jìn)行幫扶糾偏。另一子公司項目部加強(qiáng)項目成本管理，結(jié)合項目的特點，積極尋找比較經(jīng)濟(jì)的土源，降低土資源的費用，對橋梁結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化；同時做好項目成本控制的開源節(jié)流工作。

3.4 合同、資金管理

部分單位統(tǒng)一了合同范本，進(jìn)行各類合同交底，建立合同和工程變更臺賬，定期記錄合同履行情況，對工程的各種變更做好有關(guān)證明資料整理，跟蹤有關(guān)單位對變更的簽字確認(rèn)。路橋公司各類合同評審程序完備，由公司統(tǒng)一合同范本，蓋公司合同專用章；對現(xiàn)場管理人員進(jìn)行了合同交底，明確合同條款，合同履行情況記錄齊全。一公司資金按月由項目上報公司審批后支付，并對合作方資金支付情況進(jìn)行回訪。

3.5 項目的考評

路橋公司每季度組織有關(guān)部門對項目進(jìn)行綜合考評，每半年對項目考核前三名進(jìn)行一次績效考核的兌現(xiàn)和獎勵，并下發(fā)考核兌現(xiàn)文件和整改意見；水建總公司每季度組織有關(guān)部門對項目進(jìn)行綜合考評，考核結(jié)果與分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員年薪掛鉤。三建公司項目部制定項目檢查考核制度，進(jìn)行了月度進(jìn)度、成本等階段性、系統(tǒng)的檢查，對檢查發(fā)現(xiàn)問題制定糾偏措施，進(jìn)行跟蹤整改，并進(jìn)行獎優(yōu)罰劣，進(jìn)一步加強(qiáng)項目管理激勵機(jī)制。路橋集團(tuán)項目部下發(fā)形象進(jìn)度節(jié)點目標(biāo)考核文件，明確節(jié)點目標(biāo)和相應(yīng)獎罰數(shù)值，對勞務(wù)隊伍按月進(jìn)行考核、獎罰。水建總公司每周、月、季開展了項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、勞務(wù)等檢查，針對存在的問題，制定相應(yīng)的糾偏措施。

5 結(jié) 語

自集團(tuán)推行項目管理手冊以來，下屬單位項目管理能力提高較快。項目管理手冊是集團(tuán)推行項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，各單位做好項目管理手冊與企業(yè)現(xiàn)行項目管理制度的兼容，進(jìn)一步加強(qiáng)項目管理手冊在企業(yè)、項目部的宣貫工作。使項目管理手冊覆蓋到所有項目，逐步實現(xiàn)項目的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

項目管理手冊的推行，解決了集團(tuán)公司項目管理方面重大技術(shù)難題，將使集團(tuán)公司項目管理從粗放型向精細(xì)化轉(zhuǎn)化，推動集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，也為促進(jìn)我省工程建設(shè)行業(yè)技術(shù)管理的進(jìn)步發(fā)揮很大作用。