□葉 雷

人比人，氣死人。和模仿自己的人比，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，自己會氣死，比如ICQ之于QQ；和自己模仿的對象比，紅得了一時卻紅不了一世，也會氣死，比如人人網(wǎng)之于Facebook。企業(yè)家的高度決定了企業(yè)的高度，QQ和Facebook之所以成功，在很大程度上，都是“無心插柳柳成蔭”，馬化騰和扎克伯格都是一路尊重、發(fā)現(xiàn)并服務(wù)于人類需求向自由、尊重和本我等更高層次的演化；ICQ和人人網(wǎng)之所以“郁悶”，恰恰都是“有心栽花花不發(fā)”，太過于世俗化的功利，急著商業(yè)變現(xiàn)，結(jié)果逐漸被作為“上帝”的客戶疏遠(yuǎn)。

2012年9月，F(xiàn)acebook的用戶達(dá)到10億 人；2014年4月，F(xiàn)acebook每月移動活躍用戶數(shù)突破10億。如果Facebook是一個國家，將位列世界第三，僅次于中國和印度。人們每7分鐘的上網(wǎng)時間中，就有1分鐘是在使用Facebook；在人們使用社交網(wǎng)絡(luò)的每4分鐘里，就有1分鐘貢獻(xiàn)給了Facebook，可見Facebook的形勢是多么喜人。為什么中國沒出扎克伯格？為什么中國沒出Facebook？難道僅僅是因為中國缺乏美國那樣的創(chuàng)新環(huán)境和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度嗎？難道真是中國的創(chuàng)業(yè)生態(tài)太差嗎？

我們很多人是通過電影《社交網(wǎng)絡(luò)》開始知道扎克伯格的。電影在將扎克伯格娛樂成一個自負(fù)、靠背叛親友來獲取性、金錢和權(quán)力的壞孩子的同時，也清楚地呈現(xiàn)了扎克伯格的“創(chuàng)業(yè)”初衷，不是為了成就商業(yè)奇跡，并非是懷著一個互聯(lián)網(wǎng)淘金的夢想開始架設(shè)Facebook，只是為了“讓世界更加開放和融合”，用個性化的服務(wù)幫助人們更好地展現(xiàn)自己，更好地獲取信息并作出抉擇。慣于工具理性和價值理性的區(qū)分，甚至在追求工具理性時將價值理性有意無意清除了，這正是我們失敗的重要原因。

而這也恰恰是?？颂乩锬取の譅柼卦凇断裨瞬褚粯铀伎迹篎acebook天才CEO的五個商業(yè)秘密》一書中告訴我們的第一個“秘密”。超越商業(yè)本身的價值追求，給了扎克伯格不竭的激情，不斷塑造著他的人生目標(biāo)。而這，我們從Facebook的收購案例可見一斑。截止WhatsApp，F(xiàn)acebook 共收購了41家公司，大約可以分為兩類，一類是為了提升Facebook本身的技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品體驗，或為了彌補(bǔ)Facebook在移動領(lǐng)域的用戶及數(shù)據(jù)不足；另一類不是賭現(xiàn)在，而是賭未來，比如今年3月26日，豪擲20億美元收購虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)廠商Oculus。

號稱中國版Facebook的人人網(wǎng)，也進(jìn)行了不少資本運(yùn)作，比如金融服務(wù)公司Social Finance、地圖商Mapbar、56網(wǎng)、人人小站、人人逛街、經(jīng)緯網(wǎng)、人人愛購、團(tuán)購產(chǎn)品糯米網(wǎng)、人人游戲等，幾乎哪一個是商業(yè)熱門，就進(jìn)入那個領(lǐng)域，一心想著靠產(chǎn)品間的協(xié)同效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)最大化的商業(yè)價值，結(jié)果卻遭致了如今的困境。幸虧陳一舟醒得還算及時，趕緊重新將自己定位于90后產(chǎn)品，啟動“重回校園”戰(zhàn)略。表面上，所有的競爭都是產(chǎn)品的競爭。實(shí)際上，能否擊中用戶的痛點(diǎn)，讓他們尖叫，終歸還是要回到對價值的追求上去。毫無疑問，如果僅僅是簡單“重回校園”，人人網(wǎng)的前途依然未卜。

扎克伯格說：“靈感源自何處并不重要，你的理念可能并不獨(dú)具創(chuàng)新，但是要一直明晰自己的目的，創(chuàng)造出真實(shí)可信的杰作?！?1937年，27歲的科斯寫出《企業(yè)的性質(zhì)》，沒想到50多年后，在他81歲高齡時因這篇論文贏得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎?？扑顾嵏驳?，是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家們都沒有言破的一個假設(shè)，即“這個世界是從默認(rèn)企業(yè)的存在開始的”；而科斯要告訴人們的是：“企業(yè)的本質(zhì)是價格機(jī)制的替代物，企業(yè)的邊界取決于其是否能更好、更持久地替代市場?！彼?，扎克伯格強(qiáng)調(diào)：“了不起的公司不僅僅是創(chuàng)造產(chǎn)品，他們創(chuàng)造出來的是運(yùn)動?！痹谶@個角度，扎克伯格的成功是偶然，更是一種必然。

于是，就有了扎克伯格的第二個商業(yè)秘密：“一個公司的方向會伴隨著其成長而改變，但是一個成功公司的真正目的從不改變?！痹瞬襁@樣闡述Facebook的五條價值觀：聚焦影響力，專注于解決最重要的問題；快速行動，沒有突破就意味著行動化不夠快；敢于冒險，最冒險的事就是不冒險；保持開放，開放的世界是一個更好的世界；建立社會價值，F(xiàn)acebook的存在不是為了建立一家公司，而是為世界創(chuàng)造出真正的價值?！叭绻阆胱岄L遠(yuǎn)的理念得以實(shí)現(xiàn)，試著盡可能長地保持控制力吧?！痹瞬苏沁@樣做的。

“人不是你最重要的資產(chǎn)，合適的人才是”，科斯在《從優(yōu)秀到卓越》中指出：“首先要請合適的人上車，送不合適的人下車，給合適的人安排合適的座位，然后再決定行駛的方向?！?012年5月，《紐約雜志》的封面故事稱，扎克伯格所擁有的最好的技巧，一是精于招聘新人才；二是善于裁減不利于公司發(fā)展的老員工。扎克伯格招聘新人才的原則就是“要看重員工態(tài)度，技能可以傳授，激情則不能”；裁減員工可謂“心狠手辣”，首任總裁肖恩·帕克、首席運(yùn)營官歐文·范納塔，無論貢獻(xiàn)多大，都沒逃脫被掃地出門的命運(yùn)。

在《像扎克伯格一樣思考》中，沃爾特并沒有在“第三個商業(yè)秘密”上打住，他還從扎克伯格身上總結(jié)出了“領(lǐng)導(dǎo)力蜂鳥模型”，說一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備十個與蜂鳥相同的特征：靈活變通、管理、靈巧敏捷、戰(zhàn)略思考、堅持不懈、無所畏懼、結(jié)果導(dǎo)向、自覺、性格，以及個人發(fā)展。當(dāng)然，他認(rèn)為最重要的是靈活性，“蜂鳥可以往前飛、往后飛，它們可以隨時在空中停止飛行或者盤旋，這是其它動物很難做到的?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該這樣，在現(xiàn)實(shí)條件提出要求的時候能夠快速前進(jìn)，在需要學(xué)習(xí)的時候也能夠停止、思考和評估。

沃爾特認(rèn)為，F(xiàn)acebook之所以成為有史以來發(fā)展最快的公司，其原因就在于公司將人，而不是將技術(shù)或者內(nèi)容置于商業(yè)模式的中心，這也正是扎克伯格的“第四個商業(yè)秘密”。“如果應(yīng)對失當(dāng)，公司的快速增長雖然令人興奮，實(shí)則致命”。因此，F(xiàn)acebook看似與大多數(shù)社交產(chǎn)品并無二致，而它的關(guān)鍵就在于信息分布系統(tǒng)，圍繞人際之間的關(guān)系建立的信息分布機(jī)制，進(jìn)而變成人們的社會圖譜。在產(chǎn)品開發(fā)方面，扎克伯格強(qiáng)調(diào)“比完美更重要的是完成”，“制造原型勝過空談，好奇心和想象力比知識更重要”。

成功是團(tuán)隊合作的結(jié)果?！断裨瞬褚粯铀伎肌氛f：“如果Facebook大量的會員注冊純粹是因為扎克伯格對于公司的貢獻(xiàn)，那么公司的繁榮很大程度上是謝麗爾·桑德伯格這位首席運(yùn)營官的貢獻(xiàn)”，并將扎克伯格和桑德伯格的合作伙伴模式稱為“理念家-建造者”模式的優(yōu)秀典范，他們提供的合作伙伴標(biāo)準(zhǔn)則是：清晰的預(yù)期、共同的價值觀和理念、相互信任、公平價值交換、優(yōu)勢互補(bǔ)、投入和相互尊重。一方面是享受社交的樂趣，另一方面是對新的合作伙伴的尋找，扎克伯格從2013年起，開始堅持每天認(rèn)識每一個不同的人。

扎克伯格像誰？沃爾特說他是比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯的合體，有清晰的商業(yè)嗅覺、電腦天才、在哈佛讀書并輟學(xué)、年少成名、坐擁百億美元、熱衷慈善；傾向于掌控企業(yè)的一切、衣著隨便、深諳心理學(xué)、對產(chǎn)品十分執(zhí)著、有些小小的 “邪惡”、喜歡異域文化。其實(shí)，扎克伯格就是扎克伯格，他的商業(yè)秘密就是5P：激情(passion)、目的(purpose)、人(people)、產(chǎn)品(product)以及伙伴(partnerships)?！断裨瞬褚粯铀伎肌?，學(xué)習(xí)5P，這次我們能夠既學(xué)其形而又取其神嗎？