周俊

2010年8月8日，來自巴西里約熱內(nèi)盧CSN港的“春繡”輪滿載16萬噸鐵精礦，靠泊在寧波北侖港，武漢鋼鐵集團(tuán)（以下簡稱武鋼）收獲了第一船權(quán)益礦，此舉標(biāo)志武鋼實(shí)施海外資源開發(fā)戰(zhàn)略，緩解原材料匱乏取得了實(shí)質(zhì)性成果。2014年3月26日，在法國巴黎愛麗舍宮，另一家大型央企—東風(fēng)汽車集團(tuán)（以下簡稱東風(fēng)集團(tuán)）入股PSA（法國標(biāo)致雪鐵龍集團(tuán)）簽署最終協(xié)議，確認(rèn)東風(fēng)集團(tuán)向PSA注資8億歐元，占股14%，正式成為與法國政府、標(biāo)致家族并列的第一大股東。根據(jù)三方簽署的協(xié)議，PSA將與東風(fēng)集團(tuán)在技術(shù)研發(fā)、采購、生產(chǎn)和營銷等領(lǐng)域全方位合作，促進(jìn)雙方的全球化發(fā)展。

時(shí)間僅僅過去了四年，走出國門的中國企業(yè)在海外并購中又有了新的追求，開始了新的嘗試。武鋼通過購買礦權(quán)、組建合資或獨(dú)資公司、參股和共同開發(fā)等多種形式，將中國企業(yè)海外資源型投資做到了極致，形成了為業(yè)界稱道的武鋼模式，這種模式在滿足了企業(yè)自身長遠(yuǎn)發(fā)展需要的同時(shí)，也滿足了當(dāng)?shù)丨h(huán)境和社會(huì)發(fā)展需求。然而，比較東風(fēng)集團(tuán)入股PSA，后者顯然更符合我國企業(yè)未來的海外拓展之路。本文擬從兩者的比較中，提出在我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級中，中國企業(yè)未來的海外并購之路的建設(shè)性建議。

一、“武鋼模式”的優(yōu)勢和存在隱憂

位于中國腹地的武鋼，既無大型礦山可依，也沒有通江達(dá)海的便利。為了應(yīng)對資源匱乏的困局，早在2005年，管理層就將眼光投向境外，提出了投資海外礦山的戰(zhàn)略構(gòu)想，冀望建立可持續(xù)的海外資源保障體系，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置。經(jīng)過近二十年的開拓和努力，武鋼已經(jīng)基本建立了遍布澳洲、南北美洲和非洲的礦山資源體系，形成了為業(yè)界矚目的海外資源型投資的“武鋼模式”。概括而言，“武鋼模式”體現(xiàn)了三個(gè)優(yōu)勢：

第一，投資地域選擇的層級化。在投資地域的選擇上，武鋼經(jīng)過周密審慎的分析，以投資環(huán)境、資源稟賦、地緣優(yōu)勢和與我國的政治關(guān)系等為前提條件，明確細(xì)致地規(guī)劃了資源開發(fā)的區(qū)域戰(zhàn)略，即優(yōu)先選擇政局穩(wěn)定、基礎(chǔ)設(shè)施相對完善、資源蘊(yùn)藏量大的澳大利亞；適當(dāng)選擇投資環(huán)境較好，礦山品位較高但缺少地緣優(yōu)勢的巴西、加拿大等國；戰(zhàn)略性選擇資源蘊(yùn)藏豐富，但政局難有保障的利比里亞、馬達(dá)加斯加等非洲國家。

第二，投資合作模式的多元化。武鋼在海外并購中，沒有簡單沿用以礦山資源為標(biāo)的的單純投資模式，而是將礦權(quán)、股權(quán)和礦山開發(fā)權(quán)等諸多權(quán)益組合成不同的投資模式：模式一，聯(lián)合辦礦，合作開發(fā)。2004年8月，武鋼、馬鋼、唐鋼、沙鋼等鋼鐵企業(yè)與澳大利亞必和必拓公司合作的威拉拉礦石項(xiàng)目成功交割并正式運(yùn)營。2007年5月，武鋼、寶鋼、鞍鋼、首鋼聯(lián)合出資創(chuàng)立北京鋼企聯(lián)礦產(chǎn)資源投資有限責(zé)任公司，與柬埔寨企業(yè)合作開發(fā)柏威夏省羅文縣鐵礦項(xiàng)目；模式二，股權(quán)投資，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。2009年，武鋼購買加拿大CLM上市公司19.99%的股份并獲得bloom lake項(xiàng)目25%的權(quán)益，合作開發(fā)下屬礦區(qū)；模式三，完全控股，主導(dǎo)開發(fā)。對于擁有豐富的礦產(chǎn)資源，但缺少勘探設(shè)計(jì)、礦山建設(shè)和管理的合作企業(yè)，武鋼則處于絕對控股的地位，主導(dǎo)項(xiàng)目的全程運(yùn)作。

第三，投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系的國際化。在海外資源開發(fā)中，政治、法律、融資、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等各個(gè)環(huán)節(jié)都存在不同程度的風(fēng)險(xiǎn)。需要企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)管理和具體執(zhí)行中，協(xié)調(diào)各方的權(quán)、責(zé)、利，建立權(quán)力明確、責(zé)任清晰、多部門協(xié)作的管理體系。武鋼依據(jù)自身特色，在充分總結(jié)國內(nèi)通行的風(fēng)險(xiǎn)管理模式基礎(chǔ)上，借鑒國際上成熟的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，建立起“協(xié)調(diào)統(tǒng)一、權(quán)責(zé)清晰、管理靈活”的風(fēng)險(xiǎn)管控體系。

經(jīng)過近二十年的探索和實(shí)踐，“武鋼模式”不斷充實(shí)和完善，在資源型海外并購中獨(dú)樹一幟，極大地增強(qiáng)了武鋼集團(tuán)的全球競爭力。然而，隨著中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級步伐的不斷加快，資源節(jié)約型和環(huán)境友好型企業(yè)開始主導(dǎo)下一輪經(jīng)濟(jì)增長。以鐵礦和焦煤礦等資源并購為核心的“武鋼模式”漸漸顯出頹勢，存在的內(nèi)在隱憂也慢慢呈現(xiàn)。

一是難以規(guī)避的政治和法律風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)階段，我國資源型海外并購基本由大型央企主導(dǎo)，集中在原油、焦煤等能源領(lǐng)域和鐵、銅、鋁、鋅等礦產(chǎn)資源領(lǐng)域，一般開發(fā)周期長，整體投資大，需要相對穩(wěn)定的政治和法律環(huán)境。然而，我國海外資源型并購的集散地大多是政局動(dòng)蕩的區(qū)域。即使是加拿大、澳大利亞等發(fā)達(dá)國家，也面臨選民政治的不確定性和嚴(yán)苛法律的約束。

二是持續(xù)開發(fā)誘發(fā)的環(huán)境問題。中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展對資源的巨大需求，使中國海外并購具有明確的資源導(dǎo)向性，主要集中在對環(huán)境產(chǎn)生不良影響的重污染行業(yè)。環(huán)境保護(hù)意識的欠缺，使中國的海外資源型并購?fù)灰暈樽陨斫?jīng)濟(jì)利益至上的“掠奪性開采”。在海外從事資源開發(fā)的中國企業(yè)也被貼上“環(huán)境新殖民主義”、“環(huán)境破壞者”的標(biāo)簽，個(gè)別與中國企業(yè)有關(guān)的環(huán)境問題也被肆意夸大，一定程度上損害了中國企業(yè)的名聲，需要引起我們足夠的重視。

三是基礎(chǔ)設(shè)施和輔助設(shè)施建設(shè)面臨的巨額融資問題。中國是國際并購市場的后來者，為了滿足國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長對能源和資源的巨大需求，不得不將目光聚焦于各類資源的豐裕地區(qū)。然而，早在中國企業(yè)走向世界之前，歐美日等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)已經(jīng)將地理位置優(yōu)越、儲(chǔ)藏豐富、品位較高、易于開采的資源瓜分殆盡。中國企業(yè)面臨的選擇是要么到國家治理不善、政治風(fēng)險(xiǎn)較大、生態(tài)環(huán)境脆弱的非洲開拓創(chuàng)業(yè)，要么到澳大利亞、加拿大、巴西等國家去開采被發(fā)達(dá)國家企業(yè)放棄的“難于開采”或“不屑開采”的礦山。無論哪種選擇都注定需要大量的前期投入，改善項(xiàng)目所在地的基礎(chǔ)設(shè)施和輔助設(shè)施，帶給企業(yè)巨額的融資壓力。

此外，勞工保護(hù)和工會(huì)勢力、與項(xiàng)目所在地居民的關(guān)系、生活習(xí)俗和文化沖突等也會(huì)給資源型并購帶來眾多不易解決的難題。

二、東風(fēng)集團(tuán)入股PSA代表了中國企業(yè)海外并購的未來發(fā)展方向

“武鋼模式”在資源型海外并購中優(yōu)勢明顯，克服了許多中國企業(yè)走出國門后，普遍遇到的問題。然而，隨著中國經(jīng)濟(jì)步入增長瓶頸，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)和調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)必然會(huì)減少對資源型、能耗型企業(yè)的依賴，東風(fēng)集團(tuán)入股PSA為我們提供了一種新的海外投資思路和模式。

（一）入股PSA，東風(fēng)著眼于構(gòu)建全球化的東風(fēng)—PSA聯(lián)盟

PSA有過近百年的輝煌，是法國汽車工業(yè)的明珠翹楚。進(jìn)入新世紀(jì)后，持續(xù)的虧損將PSA集團(tuán)帶入難以自我救贖的深淵。在遍尋全球戰(zhàn)略投資者無果后，PSA將目光投向了亞洲的合作伙伴東風(fēng)集團(tuán)。而渴望走出去、參與全球競爭的東風(fēng)集團(tuán)，也需要一種有別于傳統(tǒng)的引進(jìn)品牌、購買技術(shù)的合作方式，入股PSA提供了這種契機(jī)。不同的訴求、一樣的目的將兩家企業(yè)拉到一起，成就了這次并不被業(yè)界看好的合作。對東風(fēng)集團(tuán)而言，此次合作能帶來以下好處：首先，有助于東風(fēng)集團(tuán)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。雙方明確將由其合資公司——神龍公司成立一個(gè)面向亞太的銷售公司，承擔(dān)PSA的亞洲事務(wù)，未來由神龍公司全面負(fù)責(zé)東風(fēng)集團(tuán)和PSA在亞洲的全部產(chǎn)供銷事務(wù)；其次，有利于東風(fēng)集團(tuán)整體技術(shù)水平的跨越式發(fā)展。此次合作，PSA的上海研發(fā)中心被納入雙方的戰(zhàn)略合作框架，為東風(fēng)集團(tuán)、PSA和神龍公司服務(wù)。未來隨著合作的深入發(fā)展，產(chǎn)品研發(fā)的知識產(chǎn)權(quán)也將雙方共享，這將為東風(fēng)大自主戰(zhàn)略注入了新的技術(shù)力量，助力東風(fēng)集團(tuán)整體技術(shù)水平的提升。

（二） 入股PSA，有利于提升我國企業(yè)在海外并購中的話語權(quán)

在東風(fēng)集團(tuán)之前，無論是吉利收購沃爾沃100%的股權(quán)，還是北汽集團(tuán)收購薩博的部分資產(chǎn)，兩家中國公司都明確表示不改變企業(yè)的現(xiàn)有管理體制，不干涉企業(yè)的運(yùn)營決策。而東風(fēng)結(jié)盟PSA，按照PSA與中國東風(fēng)汽車簽署的資本結(jié)盟合作關(guān)系諒解備忘錄，東風(fēng)汽車出資8億歐元，擁有標(biāo)致雪鐵龍公司14%的股權(quán)。注資完成后，在PSA監(jiān)事會(huì)的14個(gè)席位中，獨(dú)立委員占有6席，監(jiān)事會(huì)主席由獨(dú)立委員擔(dān)任。另外8個(gè)席位中，雇員及雇員代表、東風(fēng)集團(tuán)、法國政府和標(biāo)致家族各占有兩席。東風(fēng)集團(tuán)、法國政府和標(biāo)致家族三方共同控股PSA。

PSA實(shí)行監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營管理委員會(huì)雙層管理架構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是決策層，經(jīng)營管理委員會(huì)是經(jīng)營層。PSA集團(tuán)鼓勵(lì)長期持有股票，持股四年，每一份股票將擁有兩份表決股權(quán)，所以標(biāo)致家族在協(xié)議簽署之前擁有PSA集團(tuán)25.4%的股權(quán)和38.1%的表決股權(quán)。協(xié)議簽署之后，在東風(fēng)集團(tuán)的要求下，雙重投票權(quán)的獲得時(shí)限由持股四年變成持股兩年，同時(shí)，標(biāo)致家族承諾從法律上全部放棄多余部分的雙重表決股權(quán)，以保證三方股權(quán)一樣、表決股權(quán)一樣。雖然目前東風(fēng)集團(tuán)在新的經(jīng)營管理委員會(huì)沒有派駐代表，但從PSA將亞洲事業(yè)部改組為中國-東南亞區(qū)可以看出東風(fēng)集團(tuán)在整個(gè)PSA中的份量。

（三） 入股PSA，有利于東風(fēng)集團(tuán)獲得汽車產(chǎn)業(yè)全價(jià)值鏈的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)

迄今為止，中國車企在國際并購市場出手多次，將蓮花、羅孚、薩博、沃爾沃等知名品牌收入囊中；中國整車也出口拉美、東歐和非洲等地，基本站穩(wěn)腳跟。然而，全面審視取得的這些成績，不難發(fā)現(xiàn)，中國車企和汽車品牌并沒有因?yàn)檫@些收購而引起世界汽車界的關(guān)注，也沒有獲得足夠的國際市場管理營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)。東風(fēng)集團(tuán)入股PSA并不是扮演戰(zhàn)略投資者或財(cái)務(wù)投資者的角色，也不是單純想獲得技術(shù)或品牌。雙方簽署的《全球戰(zhàn)略聯(lián)盟合作協(xié)議》，主要涉及四個(gè)方面的內(nèi)容：全面提升神龍汽車公司的產(chǎn)銷規(guī)模；在中國共同創(chuàng)建一個(gè)服務(wù)高增長市場的研發(fā)中心；創(chuàng)建一個(gè)新的合資公司，全面負(fù)責(zé)神龍汽車公司和PSA生產(chǎn)的車輛在中國（大陸）以外的亞洲市場的銷售；在產(chǎn)品開發(fā)階段共同策劃、建立健全可協(xié)同的全球供應(yīng)鏈體系和相應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制。

單獨(dú)分析協(xié)議內(nèi)容，PSA專注中國市場和亞太市場的想法，似乎與東風(fēng)集團(tuán)的全球戰(zhàn)略構(gòu)想有出入，其實(shí)這種安排恰恰體現(xiàn)了東風(fēng)集團(tuán)的務(wù)實(shí)作風(fēng)。首先，PSA和東風(fēng)集團(tuán)都缺乏國際化經(jīng)驗(yàn)，如果雙方合作定位于日趨飽和的歐美市場，將面臨國際汽車業(yè)大鱷的擠壓，發(fā)展空間存疑；其次，中國汽車市場是全球潛力最大、增長最迅猛的市場。如果雙方真正做到“合資研發(fā)、協(xié)同制造、統(tǒng)一渠道”，其競爭優(yōu)勢將是其它國內(nèi)車企和合資車企難以比擬的，未來發(fā)展空間、增長空間巨大。其三，東風(fēng)集團(tuán)可以借助協(xié)議與PSA實(shí)現(xiàn)技術(shù)研發(fā)、技術(shù)平臺(tái)的共享，為東風(fēng)汽車發(fā)展大自主品牌積累迫切需要的資源。正如東風(fēng)集團(tuán)總經(jīng)理朱福壽所言：“集合國內(nèi)外造車資源、研發(fā)經(jīng)驗(yàn)將會(huì)成為東風(fēng)做強(qiáng)“大自主”的捷徑，也是東風(fēng)自主品牌“抄近道”的絕佳機(jī)會(huì)?！?/p>

東風(fēng)聯(lián)姻PSA，更多被解讀為另一種形式的“以資金換技術(shù)”。然而，深入解析雙方簽署的協(xié)議，我們發(fā)現(xiàn)東風(fēng)集團(tuán)擁有更大的話語權(quán)，掌握了獲得技術(shù)的主動(dòng)權(quán)和開發(fā)亞太市場的主導(dǎo)權(quán)。未來東風(fēng)與PSA合作充滿想象，帶給東風(fēng)集團(tuán)的長期利益值得期待，也給其它中國企業(yè)提供了有益的借鑒。

三、中國企業(yè)海外并購中的軟實(shí)力構(gòu)建問題

毫無疑問，武鋼的海外戰(zhàn)略是成功的，東風(fēng)集團(tuán)也走在成功的道路上。但是，少數(shù)企業(yè)的成功掩飾大多企業(yè)面臨的問題。筆者認(rèn)為，資金、品牌、技術(shù)等固然是一個(gè)企業(yè)贏得市場的保障，文化、形象、行為卻是持久贏得尊重的法定。所以，筆者建議中國企業(yè)要增強(qiáng)實(shí)施海外并購國際競爭力，首先需要著力打造扎根當(dāng)?shù)氐能泴?shí)力。

第一，塑造良好的企業(yè)和產(chǎn)品形象。中國企業(yè)進(jìn)行海外并購，應(yīng)切實(shí)履行社會(huì)責(zé)任，徹底融入到當(dāng)?shù)孛癖姷纳钪?，與所在地政府、民間機(jī)構(gòu)加強(qiáng)交流，改善所在地的基礎(chǔ)設(shè)施和生態(tài)環(huán)境。通過雇傭當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力，提高當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)人員的生活水平和福利水平。給所在地政府和企業(yè)提供多種形式的培訓(xùn)，并在條件成熟時(shí)轉(zhuǎn)讓部分技術(shù)，從而增強(qiáng)當(dāng)?shù)貑T工對企業(yè)的歸屬感。在拉美和非洲從事自然資源開發(fā)的中國企業(yè)，可以向當(dāng)?shù)孛癖婇_放企業(yè)內(nèi)部的娛樂休閑設(shè)施和醫(yī)療保障設(shè)施，拉近企業(yè)與當(dāng)?shù)孛癖姷年P(guān)系，增加他們對企業(yè)的認(rèn)同，促進(jìn)了所在地的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。

第二，吃透所在地的法律法規(guī)，避免因政治、國家安全等因素影響企業(yè)的聲譽(yù)和經(jīng)營。相對于亞，非、南美等地區(qū)，歐美發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體更關(guān)注企業(yè)的合法經(jīng)營，對于來自我國的投資，部分政客、企業(yè)主和民眾抱有歧視性的偏見，如果我們?nèi)匀焕觅Y本、技術(shù)的強(qiáng)勢，可能會(huì)換來不利的結(jié)果。因此，我們必須：①嚴(yán)格遵守所在地的法律法規(guī)，不打擦邊球，減少某些政客炒作的借口；②增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的公開性，將企業(yè)專利技術(shù)中的非核心部分廣而告之，避免因持有偏見的媒體誤導(dǎo)，造成企業(yè)的經(jīng)營困難；③引入類似“媒體公開日”的活動(dòng)，主動(dòng)邀請所在地媒體、議員、社會(huì)賢達(dá)參觀企業(yè)，減少所在地公眾對企業(yè)的“神秘感”。

第三，以傳統(tǒng)中國文化中的“仁”、“信”為核心，融合匯集所在地的文化特色構(gòu)建企業(yè)文化。中國傳統(tǒng)文化中，“仁”“信”代表著積極向上的心態(tài)、忠厚寬和的為人、誠實(shí)重諾的本性，用之于企業(yè)文化，則體現(xiàn)在善待員工、誠摯對待客戶、重視企業(yè)與社會(huì)和環(huán)境的和諧。在并購企業(yè)文化的整合中：首先，將儒家“仁者愛人”、“泛愛眾而親仁”的民本思想與“自由、博愛”西方主流價(jià)值觀充分融合，作為企業(yè)文化的核心成份；其次，將儒家“修身、齊家、治國、平天下”個(gè)人修為與西方社會(huì)中謀求社會(huì)尊重與自我實(shí)現(xiàn)需要的個(gè)人訴求融合，作為企業(yè)鼓勵(lì)員工自我發(fā)展的基礎(chǔ)。

第四，以中國特色的工會(huì)組織為紐帶，建立企業(yè)與員工，員工與員工的溝通渠道。中國特色的工會(huì)組織有三個(gè)突出的特點(diǎn)：①站在協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系第一線，堅(jiān)持依照法律通過協(xié)商、協(xié)調(diào)、溝通的辦法化解勞動(dòng)關(guān)系矛盾；②“以職工為本，主動(dòng)依法科學(xué)維權(quán)”，代表和維護(hù)職工群眾的合法利益；③組織各種職工活動(dòng)，豐富職工的工余生活。企業(yè)的核心資產(chǎn)是人。西方工會(huì)更多是站在資方的對立立場上，代表勞方的經(jīng)濟(jì)利益。當(dāng)勞資雙方產(chǎn)生分歧時(shí)，會(huì)偏重利用過渡的手段（如罷工）維護(hù)勞方利益，在關(guān)愛勞方個(gè)人發(fā)展、與勞方個(gè)人相關(guān)的家庭情感等問題上，明顯存在不足。在并購企業(yè)中，中西合璧地靈活發(fā)揮工會(huì)組織的作用，會(huì)收到意想不到的效果。首先，將中國工會(huì)深入生產(chǎn)一線、調(diào)查職工需求和意愿、主動(dòng)維護(hù)職工合法權(quán)益的做法移植到被并購企業(yè)，充分聽取和了解外方員工的真實(shí)想法，減少管理工作中因文化、習(xí)俗差異帶來的矛盾；其次，利用中國工會(huì)組織員工文體娛樂活動(dòng)、女工活動(dòng)的優(yōu)勢，拉近中方管理層與外方員工的距離；第三，利用中國工會(huì)關(guān)心職工問題和困難的優(yōu)勢，建立企業(yè)的溝通渠道和平臺(tái)；第四，利用中式的禮儀慶典活動(dòng)、集體生日活動(dòng)、興趣小組活動(dòng)和技能競賽活動(dòng)等，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

第五，以所在地社交習(xí)慣和社會(huì)風(fēng)俗構(gòu)建企業(yè)的內(nèi)外交流體系。在海外企業(yè)運(yùn)用中，語言、形體動(dòng)作、社交禮儀等非經(jīng)營性因素會(huì)無形中影響企業(yè)工作的正常開展，影響企業(yè)在所在地的形象。為了避免因生活習(xí)慣、人際交往禮儀不同造成的障礙，我們建議：①企業(yè)建立之初，企業(yè)高中層管理者應(yīng)該深入了解所在地社會(huì)生活的各個(gè)層面，體驗(yàn)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情和生活習(xí)俗；②以所在地的語言習(xí)慣和人們慣常的交流溝通方式為基礎(chǔ)建立企業(yè)對內(nèi)、對外的交流溝通機(jī)制，避免使用生僻晦澀、容易產(chǎn)生歧意或誤解的詞語、術(shù)語，避免因形體語言的理解不同導(dǎo)致負(fù)面觀感；③以國際通行的行為模式、社交禮儀為企業(yè)日常工作的處事標(biāo)準(zhǔn)；④主動(dòng)積極地參與所在地的社會(huì)活動(dòng)，尤其是社會(huì)公益活動(dòng)，自覺將企業(yè)融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)；⑤不定期地在所在地媒體上發(fā)表介紹宣傳企業(yè)的文章，充分利用媒體弘揚(yáng)中國傳統(tǒng)文化，介紹中國的社會(huì)風(fēng)情和人文理念，宣傳中國的開放、發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步，達(dá)到讓所在地公眾了解中國，了解企業(yè)，消除誤解的目的。

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