程桔華

在西點(diǎn)軍校，麥睿博學(xué)到的一個(gè)處事原則就是，應(yīng)該選擇困難但正確的事情，而不該選擇簡單但錯(cuò)誤的事情。這也是他領(lǐng)導(dǎo)寶潔公司的成功法寶。

編者按：

受著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北大國發(fā)院名譽(yù)院長林毅夫教授的盛情邀請(qǐng)，寶潔公司前任董事長、總裁兼CEO麥睿博（ROBERT A. （BOB） McDONALD；又譯：羅伯特·麥克唐納）于2014年6月19日下午在北京大學(xué)朗潤園致福軒奉上了一場精彩的演講。在這場“基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力”的主題演講中，麥睿博分享了他在西點(diǎn)軍校和寶潔公司30多年的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷中形成的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的十大信條。

麥睿博的影響力源于他的領(lǐng)導(dǎo)力。2009年7月1日，在寶潔公司工作了近30年之后，56歲的麥睿博終于當(dāng)上了寶潔全球總裁兼CEO。而早在1980年剛加入寶潔公司的時(shí)候，他只是一名洗滌用品的推銷員，盡管那時(shí)候他已經(jīng)是獲得上尉軍銜的軍官。這位西點(diǎn)軍校畢業(yè)的高材生為什么要選擇做一名推銷員而轉(zhuǎn)變自己的人生？用麥睿博的話說，是因?yàn)閷殱嵐镜膬r(jià)值觀和他個(gè)人的價(jià)值觀很匹配，寶潔公司希望能夠?yàn)槭澜绺鞯氐南M(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)、超值的產(chǎn)品，來幫助人們生活得更美好。而在麥睿博的30多年工作經(jīng)歷中，也貫穿著一條主線，那就是“幫助其他人”。

麥睿博在2009年上任的時(shí)候，正值全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在金融風(fēng)暴的驚濤駭浪中，作為全球最大的日用品企業(yè)，寶潔公司在接班人選的問題上尤為慎重。麥睿博出色的領(lǐng)導(dǎo)力最終將他送上這個(gè)最高的位置。而事實(shí)也證明，在2009年7月1日—2013年6月30日這4年任期內(nèi)，麥睿博正是憑借他卓越的領(lǐng)導(dǎo)力為寶潔公司創(chuàng)造了全新的價(jià)值。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，寶潔公司發(fā)展非常迅速，股價(jià)每年以3%的速率增長，市值每年增長4%，總收入達(dá)到842億美元。與此同時(shí)，這家有著170多年歷史的跨國公司，第一次成為2010年上海世博會(huì)的贊助商，第一次成為2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)的全球官方合作伙伴。

在麥睿博看來，領(lǐng)導(dǎo)力最初都是來源于父母講述的人生故事?！皬倪^去的人生經(jīng)驗(yàn)中提煉出一系列信條，并不斷地改變它，是形成領(lǐng)導(dǎo)力非常重要的方法。而如果能將你的人生信條和周圍的朋友、同事進(jìn)行分享的話，你的領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)越來越被尊重?！?/p>

在過去30多年，麥睿博一直踐行著這樣的人生信條：

以目標(biāo)為動(dòng)力的生活比無所事事的生活更有意義

在生活中，有目標(biāo)是非常重要的。如果沒有目標(biāo)，我們做事情就沒有方向，就容易受到周遭其他勢力的影響，也就很難取得成就。在醫(yī)院里，很多生命垂危的人，如果你問他們有沒有完成人生的目標(biāo)，很多人會(huì)說從來沒有想過自己的人生目標(biāo)到底是什么。

麥睿博認(rèn)為，找到人生目標(biāo)的方式就是看自己過去參與的事情。1953年6月20日，麥睿博出生在美國印第安那州加里市，在芝加哥長大。在他11歲的時(shí)候，參加了美國童子軍。美國童子軍是致力于“幫助其他人”的一個(gè)組織。作為童子軍的一員，麥睿博非常享受幫助別人的快樂。后來他考上了美國西點(diǎn)軍校。因?yàn)樗J(rèn)為在軍隊(duì)里當(dāng)一名軍官可以更好地“幫助其他人”。

1975年，22歲的麥睿博以所有學(xué)員中前2%的優(yōu)異成績獲得西點(diǎn)軍校工程學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后，他加入了具有傳奇色彩的“美國第82空降師”，在五年服役期間，獲得上尉軍銜。1980年，27歲的麥睿博從部隊(duì)退伍，選擇加入了寶潔公司，成為一名向婦女們推銷香皂和洗滌產(chǎn)品的推銷員。從西點(diǎn)軍校的高材生到寶潔公司的推銷員，麥睿博為什么要做這樣的人生轉(zhuǎn)變？“因?yàn)閷殱嵐镜哪繕?biāo)就是希望能夠?yàn)槭澜绺鞯氐南M(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)、超值的產(chǎn)品，來幫助人們生活得更美好，這與我個(gè)人的價(jià)值觀是一致的?！?/p>

在麥睿博的整個(gè)人生經(jīng)歷中，始終貫穿著一條主線，那就是“幫助其他人”。

經(jīng)營公司不僅要盈利，還要做慈善

所有的公司都需要盈利，但盈利之后也要做慈善。如果不做慈善，消費(fèi)者就不會(huì)購買他們的產(chǎn)品。寶潔公司早年曾推出一款女性衛(wèi)生產(chǎn)品，就是結(jié)合慈善活動(dòng)才打開全球市場的。在非洲和肯尼亞，有很多女孩沒有辦法享用衛(wèi)生產(chǎn)品。在她們來例假的那一周，都不會(huì)去學(xué)校，因?yàn)闀?huì)感到尷尬。可以想像一下，每月一次，三個(gè)月之后就會(huì)慢慢跟不上學(xué)習(xí)的進(jìn)度，最后她們索性退學(xué)不再接受教育。寶潔公司會(huì)去那些學(xué)校對(duì)她們進(jìn)行教育培訓(xùn)，給她們提供女性護(hù)理產(chǎn)品?！斑@不只是在做慈善，也是在做生意。把這些女孩留在學(xué)校繼續(xù)接受教育，也就意味著會(huì)有更多的人購買我們的產(chǎn)品?！丙滎２┱f，寶潔公司做過的慈善活動(dòng)還有很多。比如，兒童安全飲用水計(jì)劃。作為一個(gè)非政府組織，寶潔公司與全球180家機(jī)構(gòu)合作，提供能夠清潔水的化學(xué)樣劑，并作出承諾，每小時(shí)要挽救一個(gè)生命。

每個(gè)人都渴望成功，成功可以傳染到身邊的人

這個(gè)世界上，沒有人想失敗，每個(gè)人都想成功。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人，要善于捕獲那些成功的員工，關(guān)注并獎(jiǎng)勵(lì)他們，讓他們做更多成功的事情。而當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工出錯(cuò)的時(shí)候，也要干涉他們。成功也是具有傳染性的。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人，要引導(dǎo)成功的精神氛圍在團(tuán)隊(duì)中擴(kuò)散。

讓員工做適合他們的工作

作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人，最重要的職責(zé)之一就是讓合適的員工做合適的工作。只有做到這一點(diǎn)，才能保證團(tuán)隊(duì)能夠獲得成功。但是要做到“知人善任”也很難。如果看到有員工在辦公室無所事事，作為領(lǐng)導(dǎo)人，唯一要做的就是更換他們的工作，因?yàn)樗麄冏鲞@份工作并不開心。如果在一個(gè)公司里，大家都做適合自己的事情，效果就越好。

品格是領(lǐng)導(dǎo)力最重要的特點(diǎn)之一

麥睿博認(rèn)為，品格就是要把公司的利益放在自身利益之上。早年在“美國第82空降師”當(dāng)上尉的時(shí)候，麥睿博永遠(yuǎn)都是把士兵的利益放在自己的利益之上，比如有吃的時(shí)候，他都是先等士兵吃完，自己再吃。這并不是因?yàn)槭澄锊粔?，而是這樣做可以讓士兵感到他們的生命比長官的生命更加重要、更加有價(jià)值。“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該更多的關(guān)注自身的野心，而應(yīng)該更多的關(guān)注公司的發(fā)展。”

在西點(diǎn)軍校，麥睿博學(xué)到的一個(gè)宗旨就是，應(yīng)該選擇更困難但正確的事情，而不該選擇更簡單但錯(cuò)誤的事情。早在上世紀(jì)80年代，麥睿博剛加入寶潔公司的時(shí)候，公司剛推出一款超吸水合成棉條Rely。恰巧那個(gè)時(shí)候，很多美國女性感染了TSS（中毒性休克綜合征）疾病。公司CEO感覺這是一個(gè)很嚴(yán)重的問題，于是把科學(xué)家叫進(jìn)來，要他們證明TSS與Rely之間是否有聯(lián)系。而科學(xué)家最后得出的結(jié)論是：有些已經(jīng)得了TSS的美國女性并沒有使用Rely。公司CEO對(duì)這個(gè)結(jié)果并不滿意，他認(rèn)為科學(xué)家沒有辦法證明使用Rely的美國女性同時(shí)得了TSS。科學(xué)家其實(shí)是做了一件簡單但錯(cuò)誤的事情。最后，寶潔公司做了一個(gè)非常有魄力的決定，將Rely撤架，為此損失了很多錢，股價(jià)跌了一半，還有一家日本公司趁機(jī)提出收購寶潔公司?！皩殱嵐咀龀龀芳苄庐a(chǎn)品的決定是需要勇氣的，也是很困難的，但它是正確的。因?yàn)槲覀兪窃跒閺V大消費(fèi)者的利益考慮?！?/p>

聚集多樣性的群體更容易創(chuàng)新

關(guān)于創(chuàng)新，麥睿博非常認(rèn)同劍橋大學(xué)一位教授的觀點(diǎn)：創(chuàng)新從來不是直線發(fā)生的，而是把兩個(gè)或多個(gè)我們之前覺得根本不可能聯(lián)系在一起的點(diǎn)聯(lián)系起來。

在工作的時(shí)候，麥睿博總是盡量把不同的、更有多樣性的群體組織起來，這樣就能有更多的創(chuàng)新性。當(dāng)面對(duì)一組非常多樣性的工作的時(shí)候，麥睿博的黃金法則就是“己所欲而施于人”。但是在具有多樣性的群體中，黃金法則不管用，而要“按照別人想被對(duì)待的方式來對(duì)待他人”，這就是白金法則?！霸谝粋€(gè)有多樣性的組織中，作為領(lǐng)導(dǎo)人必須要了解組織的文化和團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人。”

無效的策略、系統(tǒng)和文化容易阻礙成功

早在1983年，麥睿博就在日本上過一堂由美國著名統(tǒng)計(jì)學(xué)教授愛德華戴門博士講的課。課堂上，教授讓同學(xué)們做了一個(gè)練習(xí)，在一個(gè)乒乓球拍上挖一個(gè)洞，然后用它去撈盒子里的紅白兩種顏色的珠子，最后統(tǒng)計(jì)所撈到的紅珠子和白珠子的數(shù)量。麥睿博試了很多次，結(jié)果每次撈到的珠子都是既有紅的也有白的，根本沒有辦法只撈到紅珠子。因?yàn)榧t珠子和白珠子是不同類型的。

通過這個(gè)練習(xí)，麥睿博學(xué)到的是，要給員工提供有效的系統(tǒng)。如果你一邊要求員工工作更努力，一邊又把他們混在一起，這樣他們就沒辦法更好的工作。如果你的公司出了一些問題，作為領(lǐng)導(dǎo)人在責(zé)怪下屬之前，首先應(yīng)該反思一下自己是否領(lǐng)導(dǎo)得力？是否提供了非?？茖W(xué)健全的策略和穩(wěn)健的系統(tǒng)？公司的企業(yè)文化是否高效？公司是否有一個(gè)很好的目標(biāo)價(jià)值和原則？如果這幾點(diǎn)都有的話，那才是一個(gè)高效的先進(jìn)組織模式。

并不是所有員工都會(huì)取得最后的成功

我們要面對(duì)這樣的事實(shí)，那就是公司的員工只有一部分最終會(huì)取得成功，對(duì)于那些不能取得成功的員工，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人，要做的事情就是幫他們找到更適合他們的職業(yè)?！斑@部分員工是單獨(dú)的個(gè)體，而不只是公司的雇員。他們并不是壞人，可能只是不適合這個(gè)工作崗位。領(lǐng)導(dǎo)人要做的就是幫他們尋找到更適合他們的職業(yè)。”

不管是公司還是個(gè)人都需要不斷地成長和進(jìn)步

“磨刀不費(fèi)砍柴工，作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要讓員工不斷停下來打磨他們的器具，這一點(diǎn)非常重要?！丙滎２┓窒砹藢殱嵐精@得成功的一個(gè)秘訣，那就是不斷提升學(xué)習(xí)的能力?！半S著年齡的增長，人們學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力會(huì)越來越低，但是必須要這樣做。”

麥睿博是1980年6月4日加入寶潔公司的，此前一直在同一個(gè)城市生活，沒有去過其他的地方。但是在寶潔的30多年職業(yè)生涯中，麥睿博有十多年都是在美國以外的國家生活。1980年，寶潔公司在美國境外的銷售額僅占總銷售額的32%，現(xiàn)在達(dá)到64%，翻了一番；員工從6.1萬多人增長到12萬多人，增長了兩倍；銷售額從100億美元上升到了842億美元，增長了8倍，平均每個(gè)員工的銷售額增長了4倍；股價(jià)從當(dāng)時(shí)的2.3美元飆升到現(xiàn)在的80美元，翻了近40倍；生產(chǎn)力提高了4倍，也就是說現(xiàn)在4個(gè)人中，只有1個(gè)人在做過去做過的事情；1980年，平均每個(gè)廠提供7.7個(gè)CU，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字是26.2；工廠里，一些工具已經(jīng)被淘汰，很多員工都是用ipad來工作。

“時(shí)代發(fā)生了變化，作為領(lǐng)導(dǎo)人我們也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，跟上時(shí)代的潮流，否則就會(huì)成為溫水里的青蛙?！丙滎２┱f，在1995年財(cái)富500強(qiáng)首次上榜的50家美國公司中，現(xiàn)在只剩下寶潔等9家，其余41家都已經(jīng)消失了。“未來，這種更替的速度會(huì)越來越快，所以我們要不斷學(xué)習(xí)，保持進(jìn)步。只要跟上時(shí)代的步伐，我們就會(huì)得到一定的回報(bào)?！?/p>

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人最大的考驗(yàn)就是看他遙控公司的能力

麥睿博多年的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)表明，衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力，最重要的方面就是看他如何運(yùn)作公司，尤其是當(dāng)他不在公司的時(shí)候?！拔覀兿胍念I(lǐng)導(dǎo)人是那種能夠領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何制作鐘表，而不是僅僅告訴我們時(shí)間的人?！?/p>

以下是本刊與麥睿博的對(duì)話：

《中關(guān)村》：寶潔和其他世界500強(qiáng)公司最大的區(qū)別在哪里？

麥睿博：在培養(yǎng)人才方面，寶潔公司有一套非常完整的培訓(xùn)系統(tǒng)，會(huì)采用自下而上的方式從公司內(nèi)部選拔新人，而不會(huì)從外部招聘高層。從外部招聘高層，通常是那些沒有建立很好的培訓(xùn)體系的公司的做法。

《中關(guān)村》：寶潔公司是如何在不斷變化的市場和消費(fèi)群體環(huán)境下改變運(yùn)行模式的？

麥睿博：之前我和馬云進(jìn)行了一次小組討論，談到我們的整個(gè)商業(yè)運(yùn)行模式都改變了。曾經(jīng)的模式是從生產(chǎn)者到消費(fèi)者，現(xiàn)在是從消費(fèi)者到生產(chǎn)者，因?yàn)楝F(xiàn)在大家都有智能手機(jī)，消費(fèi)者可以自己定制產(chǎn)品和服務(wù)，消費(fèi)者也越來越關(guān)注公司是否關(guān)注環(huán)保等。所以現(xiàn)在越來越重要的是，公司要建立和每一個(gè)消費(fèi)者間的單獨(dú)的聯(lián)系。如何讓一個(gè)年產(chǎn)量在2800萬箱的工廠能夠?yàn)槊恳粋€(gè)消費(fèi)者來定制產(chǎn)品，這是需要我們考慮的問題。

《中關(guān)村》：近幾年來，越來越多的中國企業(yè)家去海外發(fā)展，但是做得并不如意。對(duì)于中國企業(yè)家來說，在海外應(yīng)該遵循哪些價(jià)值觀？

麥睿博：要把一個(gè)在本土很成功的公司變得在全球也獲得同樣的成功，的確很難。如果我們想滿足本土以外的消費(fèi)者的需求的話，就需要尊重他們。我們要得到別人的同情或理解，最好的方式就是要學(xué)會(huì)傾聽，要理解消費(fèi)者到底在想什么，需要什么，要變得謙遜，而不要太以自我為中心。企業(yè)全球化失敗的很重要的原因就是沒有讀懂當(dāng)?shù)氐奈幕殱嵁?dāng)年在日本推出一種咖啡，包裝是易拉罐的形式。但是當(dāng)時(shí)在日本根本就沒有開易拉罐的工具，所以后來我們?cè)谝桌奚隙寂溆幸粋€(gè)拉環(huán)。這就是理解當(dāng)?shù)匚幕闹匾浴?/p>

此外，還要盡可能的靠近消費(fèi)者。日本的消費(fèi)者都是非常追求干凈、整潔的，所以我們?cè)谕埔粋€(gè)洗滌劑品牌的時(shí)候，就加入了漂白劑，這樣不僅可以把衣物洗干凈，還可以殺菌。就是這個(gè)改變，讓這個(gè)品牌的洗滌劑銷量很快翻了三倍。

《中關(guān)村》：您能否給我們一些建議，怎樣做到在不使用權(quán)力的時(shí)候而仍然擁有領(lǐng)導(dǎo)力？

麥睿博：我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是用行動(dòng)來影響別人，讓別人做你希望他們做的事情。而權(quán)力就是命令別人去做你希望他們做的事情。我在軍隊(duì)當(dāng)上尉的時(shí)候，很少命令下屬怎么做，雖然我有權(quán)力這樣做。當(dāng)你使用權(quán)力的時(shí)候，可能已經(jīng)失去了影響別人的權(quán)利。因此我經(jīng)常會(huì)比較小心，不會(huì)濫用權(quán)力。如果需要依賴權(quán)力來履行領(lǐng)導(dǎo)力的話，那這樣的領(lǐng)導(dǎo)者是失敗的。

領(lǐng)導(dǎo)者要做的是“授人以漁”而不是“授人以魚”，要傳授給下屬做事的方法和理念，而不是具體告訴他們?cè)撛趺醋?。?dāng)發(fā)現(xiàn)事情的發(fā)展方向有錯(cuò)的時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要勇敢地說出自己的觀點(diǎn)，而一旦做出決定，不管怎樣都要很好的執(zhí)行自己的決定。

《中關(guān)村》：您如何評(píng)價(jià)寶潔公司？

麥睿博：寶潔公司已經(jīng)有176年的歷史了，一直走在時(shí)代的前沿。它是第一家做紙制廣告的公司，也是第一家做電臺(tái)廣告和電視廣告的公司?，F(xiàn)在也希望能夠做第一家完全數(shù)字化的公司。雖然這比較難，但寶潔公司一直在努力。