鐵鏟實驗：開啟“科學(xué)管理”之門

弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856-1915年），美國古典管理學(xué)家，被后世稱為“科學(xué)管理之父”。他提出的“科學(xué)管理”理論是建立在三大實驗基礎(chǔ)上的，其中之一就是著名的鐵鏟實驗。

1898年，泰勒在美國的伯利恒鋼鐵公司進行鐵鏟實驗。當時他發(fā)現(xiàn)，不管是鏟取鐵石還是搬運煤炭，工人都使用鐵鏟，起用的搬運工動輒就有五六百名。而優(yōu)秀的搬運工一般不愿使用公司發(fā)放的鐵鏟，寧愿使用自己的。泰勒進一步發(fā)現(xiàn)，搬運工一次可鏟起3.5磅（約1.6公斤）重的煤粉，而鐵礦石則可鏟起38磅（約17公斤）。不同的原料，若都用相同的鐵鏟，那么在鏟煤粉時重量合適的話，在鏟鐵砂時就過重了。因此他得出一個結(jié)論：在搬運鐵礦石和煤粉時，最好使用不同的鐵鏟。

為研究每一鍬最合理的鏟取量，泰勒找來兩名優(yōu)秀的搬運工，用不同大小的鐵鏟做實驗，每次都使用秒表記錄時間。他發(fā)現(xiàn)：每鏟取21磅（約10公斤）時，一天的材料搬運量為最大。他由此確定每個工人的平均負荷是21磅。據(jù)此，他專門建立了一間大庫房，里面存放了各種工具，每個負重都是21磅，也準備了多種鏟子，每種只適合鏟特定的物料，工人從此不必自帶工具。

此外，他還設(shè)計出有兩種標號的卡片，一張說明工人在工具房所領(lǐng)到的工具和該在什么地方干活，另一張說明他前一天的工作情況，上面記載著干活的收入。工人取得白色紙卡片時，說明工作良好，取得黃色紙卡片時就意味著“要加油了”，否則的話就要被調(diào)離。盡管這一制度需要增加管理人員，但僅因這一項變革，公司每年就節(jié)省成本8萬美元。該管理方法實施三年后，堆料場的勞動力從400-600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元，大大降低了成本，提高了效率。

鐵鏟實驗的成功，為泰勒將實驗手段引進管理領(lǐng)域奠定了堅實的基礎(chǔ)，亦為其“科學(xué)管理”理論的確立和發(fā)展起到了巨大的推動作用。

鄧拉普公司：將心理學(xué)應(yīng)用于企業(yè)

杰克·鄧拉普（J. Dunlap），曾任美國福漢姆大學(xué)心理學(xué)教授，二戰(zhàn)時擔(dān)任負責(zé)射擊培訓(xùn)研究的海軍軍官。他精力充沛，既有專業(yè)知識，又具有應(yīng)用心理學(xué)的宏觀遠見，他準確地察覺到人機系統(tǒng)之間存在的相互適應(yīng)問題，決心將心理學(xué)知識應(yīng)用于工業(yè)企業(yè)。他憑借對射擊設(shè)備的使用經(jīng)驗和心理學(xué)的理解，在戰(zhàn)后成立了鄧拉普公司。這是世界上第一家人性工程學(xué)公司，主要為企業(yè)客戶提供關(guān)于人機系統(tǒng)問題的心理學(xué)方案。該公司的發(fā)展可謂蒸蒸日上，自1948年以2.1萬美元投資開始，3年后營業(yè)額就接近70萬美元，服務(wù)的客戶包括美國國防部、飛機制造廠、辦公機械公司、重型電氣設(shè)備制造廠、閃光燈制造廠等。

人性工程學(xué)，這一概念聽起來似乎高深莫測，其實不難理解，簡單來說，就是關(guān)于人與機器之間如何達到最佳適應(yīng)關(guān)系的研究。鄧拉普公司提供的人性工程學(xué)服務(wù)，就有一個十分成功的例子：

一家制藥廠在計量藥丸時面臨這樣的困境：工人在裝藥丸時并非逐一計數(shù)，而是用一塊刻有100個凹槽的鋁板插入盛裝藥丸的箱子里，抽出鋁板時，藥丸會鑲進幾乎每一個凹槽里，工人目測后，隨手抓補，然后再用機器自動裝瓶。這種藥丸計數(shù)法并不精確，經(jīng)常不是多就是少。過多會增加成本，過少又會違反聯(lián)邦法律。鄧拉普公司的一位員工對這一藥廠的計數(shù)手段進行了分析，認為鋁板顏色與許多種藥丸的顏色反差過小，無法一目了然。于是，他在鋁板的每個凹槽底部都刷上一點桔黃色，結(jié)果，沒有落入藥丸的凹槽就像黃色警告燈一樣明亮。如此改進后，工人在裝藥丸時的精確度立即上升，問題迎刃而解。

人性工程學(xué)后來也被稱作工程心理學(xué)，當初鄧拉普等人之所以將其稱為“人性工程學(xué)”，就是要與當時不少人將心理學(xué)視為純科學(xué)的觀點劃清界限。據(jù)資料記載，一位鄧拉普公司的參觀者就表示，他認為心理學(xué)應(yīng)該是一門“純科學(xué)”，鄧拉普大聲地回答道：“什么純科學(xué)，我受不了這些學(xué)術(shù)性的馬屎?？茖W(xué)如果不能給人們帶來更好的生活，它就一錢不值！”確實，正是從商業(yè)化、實業(yè)化的角度來考量心理學(xué)的價值，工程心理學(xué)才應(yīng)運而生，為企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率提供了有效的解決方案。

霍桑實驗：發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系作用

霍桑工廠是西方電器公司（Western Electric）位于伊利諾伊州的一個制造電話交換機的工廠。它具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)匀怀巡粷M情緒，生產(chǎn)效率很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組于1924年11月開始了實驗研究，他們根據(jù)當時流行的勞動醫(yī)學(xué)觀點，認為影響工人生產(chǎn)效率的或許是疲勞和單調(diào)感等，因而其實驗假設(shè)是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”。但經(jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響，這令研究人員非常困惑。

1927年至1932年，美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授埃爾頓·梅奧帶領(lǐng)學(xué)生和研究人員將實驗接管下來，繼續(xù)進行。他們先是圍繞福利進行實驗，兩年多后研究人員發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升。后來人們又發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)效率上升的主要原因在于參加實驗的光榮感，還有成員間良好的相互關(guān)系。接著，他們又進行了訪談實驗，最初計劃讓工人就管理當局的政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題做出回答，但發(fā)現(xiàn)工人想就提綱以外的事情交談，也不認同公司所謂的“重大事件”。他們及時決定訪談不事先規(guī)定內(nèi)容，并將時間從30分鐘延長至60-90分鐘，多聽少說，詳細記錄。訪談計劃持續(xù)了兩年多，即滿足了職工的尊重需要，又為其提供了發(fā)泄不滿情緒和提出合理化建議的機會。工人們個個變得心情舒暢，士氣高昂，產(chǎn)量也因而得到大幅提升。

隨后，梅奧等人又進行了群體實驗。他們選擇了14名男工人，在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作，并對該班組實行特殊的計件工資制。原本以為這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，結(jié)果卻令人失望：產(chǎn)量一直維持在中等水平，每個工人的日產(chǎn)量都差不多，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量。深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，該班組為維護小群體利益，自發(fā)設(shè)定了一些潛規(guī)則，如：誰也不能干得太多，突出自己；誰也不能干得太少，影響全組產(chǎn)量；并要求組員不準向管理層告密，如有人違背，輕則遭受挖苦謾罵，重則被拳打腳踢。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理層會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，或懲罰干得慢的伙伴。梅奧因此提出“非正式群體”的概念，認為在正式組織中存在著自發(fā)形成的“非正式群體”，它們有自己特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。

閔斯特伯格：開創(chuàng)工業(yè)心理學(xué)

雨果·閔斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863-l9l6年），“工業(yè)心理學(xué)之父”。出生于德國，后來移居美國，1892年受聘于哈佛大學(xué)，建立了心理學(xué)實驗室并擔(dān)任主任。他在那里進行了大量的工業(yè)問題研究，其中最著名的一項研究，是探明安全駕駛的無軌電車司機應(yīng)具備的特征。他系統(tǒng)地研究了這項工作的各個方面，并設(shè)計了模擬電車的實驗室實驗，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，一個好的司機應(yīng)該能夠在駕駛過程中同時理解所有影響電車行駛的因素。

他認為，心理學(xué)應(yīng)該對提高工人的適應(yīng)能力與工作效率做出貢獻。其研究的重點是：如何根據(jù)個體的素質(zhì)以及心理特點把他們安置到最適合的工作崗位；在什么樣的心理條件下可以讓工人發(fā)揮最大的干勁和積極性，從而能從每個工人處得到最大、最令人滿意的產(chǎn)量；怎樣的情緒能使工人的工作產(chǎn)生最佳效果。1912年，閔斯特伯格出版了《心理學(xué)與經(jīng)濟生活》一書，后被譯為《心理學(xué)與工業(yè)效率》。該書分為三部分內(nèi)容，即：最適合的人，最適合的工作，最理想的效果。

他認為，研究疲勞問題對提高工業(yè)生產(chǎn)效率非常重要。他和其繼承者研究了許多工廠每天和每周的工作曲線，典型的日產(chǎn)記錄表示出：每天上午九十點鐘產(chǎn)量有輕度增加，而午飯前產(chǎn)量下降，午飯后產(chǎn)量又上升，但不如上午九十點鐘的情況，下午下班前，產(chǎn)量急速下降。一周的產(chǎn)量也類似：星期一產(chǎn)量平常，星期二和星期三是最好的記錄，然后逐漸下降，直到星期六為止。這些研究為工業(yè)心理學(xué)開辟了新的領(lǐng)域。