今天早上大家都夸賈可的“重構(gòu)”主題選得好。兩個(gè)月前賈可跟我講“重構(gòu)”主題的時(shí)候，我當(dāng)時(shí)還挺激動(dòng)。在過(guò)去的兩三年中，我經(jīng)常產(chǎn)生非常強(qiáng)烈的危機(jī)感和焦慮感，我一直覺得我自己以及我所處的行業(yè)也面臨著巨大的重構(gòu)。

剛才徐總（徐和誼）也講到，傳統(tǒng)的汽車行業(yè)正處在一個(gè)解構(gòu)、重構(gòu)的過(guò)程中，那么我就從我自己所在的高端人才獵頭行業(yè)，來(lái)跟諸位分享一下“X時(shí)代的人才重構(gòu)”。

之所以定義為X時(shí)代，是因?yàn)閄既代表了交叉和碰撞，也代表了跨界。我很感謝我的好朋友馬總（馬喆人），讓我們剛才說(shuō)的傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)這兩個(gè)原來(lái)平行的世界，在今天有了一定的交叉。

同時(shí)X還代表了未知。我們面臨的是一個(gè)未知的世界。我剛才看到Google的CEO寫的一篇文章，提到互聯(lián)網(wǎng)給人類歷史帶來(lái)了一次革命，但是沒有人知道這個(gè)革命到底是一次什么樣的革命。我覺得把我們這個(gè)時(shí)代定義成X時(shí)代，是比較恰當(dāng)。

差不多五年前，我們開發(fā)了一個(gè)中國(guó)人才赤字模型，發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》。從這個(gè)模型上可以看到，最頂層是高端企業(yè)家、董事長(zhǎng)、CEO，可以看到巨大的人才赤字；而最底層是初級(jí)白領(lǐng)，處于人才過(guò)剩的局面。

五年前我們開發(fā)出這個(gè)模型后，我就覺得這個(gè)模型所代表的人才狀況在未來(lái)幾年肯定會(huì)改變，隨著本土人才越來(lái)越成長(zhǎng)壯大，應(yīng)該會(huì)有越來(lái)越多有經(jīng)驗(yàn)的人才來(lái)填補(bǔ)這個(gè)赤字。但實(shí)際上我發(fā)現(xiàn)，并不是這樣。

在X時(shí)代，我認(rèn)為人才赤字會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重，從底層到高層均出現(xiàn)了人才赤字。我們剛才提到的，X時(shí)代給我們帶來(lái)的不光是整個(gè)行業(yè)的重構(gòu)，不光是說(shuō)我們董事長(zhǎng)不知道該怎么辦，CEO不知道該怎么辦，就連初級(jí)的白領(lǐng)我們也不知道從哪里能找到這些人才。所以在X時(shí)代我們的人才狀況，可以說(shuō)是雪上加霜。

羅盛去年在全球做了一個(gè)“全球數(shù)字化董事會(huì)”的調(diào)查。當(dāng)時(shí)在全世界選擇了300家公司，100家北美最大的公司、100家歐洲最大的企業(yè)和100家最大的亞洲企業(yè)。整個(gè)研究是這樣的，如果董事會(huì)里有超過(guò)三名做過(guò)或者領(lǐng)導(dǎo)過(guò)數(shù)字化互聯(lián)網(wǎng)之類的高科技企業(yè)，我們叫他“相當(dāng)數(shù)”；如果董事會(huì)有一至三個(gè)人懂互聯(lián)網(wǎng)，我們叫它“有點(diǎn)數(shù)”；剩下的紅色就是“沒數(shù)”，表示董事會(huì)沒有人懂互聯(lián)網(wǎng)。在北美100家企業(yè)中，“有點(diǎn)數(shù)”和“相當(dāng)數(shù)”董事會(huì)，整體超過(guò)50%，將近60%。歐洲差不多有20%，而亞洲這個(gè)比例就非常低，只有8%。

我昨天又把中國(guó)汽車業(yè)的董事會(huì)過(guò)了一遍，從上市汽車企業(yè)最高層董事會(huì)當(dāng)中，我還真沒有看到“有點(diǎn)數(shù)”或者“相當(dāng)數(shù)”的董事會(huì)。也就是沒有一家企業(yè)有數(shù)字化的獨(dú)立董事。實(shí)際上在中國(guó)，如果面臨技術(shù)行業(yè)重構(gòu)，首先要從高層從董事會(huì)重構(gòu)，這就是我要說(shuō)的第一點(diǎn)。

另外一點(diǎn)再談?wù)勅A人跨國(guó)企業(yè)高管。在過(guò)去十年內(nèi)，他們也是我們做獵頭最主要的服務(wù)對(duì)象。他們的職業(yè)生涯很多都是在北美、底特律開始。工作十幾年，拿到PHD，然后被派回中國(guó)，職業(yè)生涯一路高飛，現(xiàn)在基本上到了亞太區(qū)總裁，或者是中國(guó)區(qū)總裁。但是這幾年他們中的很多人都遇到職業(yè)天花板，有個(gè)人方面的原因，也有企業(yè)方面的原因。

他們的困惑在于，我們現(xiàn)在率領(lǐng)的企業(yè)已經(jīng)是國(guó)內(nèi)最大的，我的下一步應(yīng)該怎么走？讓我去負(fù)責(zé)亞太區(qū)，其中70%的業(yè)務(wù)還是在中國(guó)，那我的職業(yè)天花板怎么去突破？把我派到底特律、斯圖加特，好像也不理想，因?yàn)闄C(jī)會(huì)比較少。如果我想給中國(guó)企業(yè)服務(wù)，我們中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在是不是愿意去付出這么大代價(jià)，找我這樣的人去海外或者在中國(guó)擔(dān)任最重要的職位？

另外，為中國(guó)汽車業(yè)做出巨大貢獻(xiàn)的海歸專家們也遇到了職業(yè)生涯轉(zhuǎn)型期。這些技術(shù)專家最開始在北美都是技術(shù)出身，到了國(guó)內(nèi)本土企業(yè)突然被老總委以重任，可以說(shuō)這一批人是給我們中國(guó)本土汽車業(yè)作出最大貢獻(xiàn)的一批人。但是這幾年我們也看到他們的職業(yè)生涯開始變得像心電圖一樣，上上下下。跳槽比較多，轉(zhuǎn)行比較多。這也是我們面臨的另外一個(gè)很有意思的現(xiàn)象。

沖擊和機(jī)會(huì)

X時(shí)代給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了不小的沖擊。剛才徐總和馬總也談到了，我覺得原因主要有這幾個(gè)，比如我們依然缺乏核心技術(shù)和創(chuàng)新能力，缺乏優(yōu)質(zhì)的品牌基因，在全球化運(yùn)營(yíng)上還有很多要學(xué)習(xí)，在全球擴(kuò)張途中會(huì)遭遇強(qiáng)大的政治、社會(huì)和文化阻力。

但是，在X時(shí)代，中國(guó)企業(yè)也有一定的優(yōu)勢(shì)。第一點(diǎn)，就是中國(guó)人的學(xué)習(xí)能力和接受新生事物的能力極強(qiáng)。中國(guó)人在面臨重構(gòu)、面臨X時(shí)代沖擊的時(shí)候，所表現(xiàn)出來(lái)的緊迫感、使命感、焦慮感和危機(jī)感是我在其他任何一個(gè)國(guó)家、任何一個(gè)企業(yè)所沒有看到的。

第二點(diǎn)，中國(guó)人的先天優(yōu)勢(shì)。最近這幾年老講創(chuàng)新，創(chuàng)新本來(lái)不是我們中國(guó)的強(qiáng)項(xiàng)，尤其是這幾年。但是我們從做這個(gè)行業(yè)發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新除了在根本性顛覆性的技術(shù)之外，由于互聯(lián)網(wǎng)的引進(jìn)，越來(lái)越多的創(chuàng)新是發(fā)生在應(yīng)用層次，發(fā)生在用戶體驗(yàn)這方面。

而應(yīng)用層次和用戶體驗(yàn)層次，再加上巨大規(guī)模的市場(chǎng)，以及非常獨(dú)特的屌絲客戶、獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣，中國(guó)的汽車企業(yè)也好，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也好，就有了非常大的優(yōu)勢(shì)。所以從我個(gè)人角度來(lái)講，X時(shí)代給中國(guó)汽車業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)非常大。

十年前，中國(guó)汽車企業(yè)在招聘時(shí)強(qiáng)調(diào)要技術(shù)專家、要技術(shù)帶頭人，最好是T型人才——一方面有非常資深的專業(yè)能力，同時(shí)又橫跨幾個(gè)學(xué)科?，F(xiàn)在來(lái)看，除了T型人才，當(dāng)今中國(guó)汽車業(yè)急需的人才應(yīng)該是跨界型人才（跨行和跨國(guó)）。這個(gè)跨界包括了物理的跨界，還包括了行業(yè)的跨界，這就是我們所說(shuō)的π型人才。

光有π型人才我認(rèn)為還是不夠。為什么？剛才馬總也提到了虛擬世界和現(xiàn)實(shí)世界的兩條平行系，π型人才所體現(xiàn)的就是兩個(gè)平行線，沒有交叉。從人才理論講，我們中間還要加上一橫，我覺得在X時(shí)代我們更需要的是“開”型人才。我很喜歡這個(gè)字，代表開放的心態(tài)，有開放的思維。

同時(shí)“開”還意味著另一點(diǎn)：自上而下。原來(lái)買得起汽車的都是精英人士，都是有錢的官員。但是現(xiàn)在開始買車的用戶進(jìn)入一個(gè)屌絲時(shí)代，不光要從上層了解到精英客戶的需求，還要從中層了解。不光要了解這個(gè)平行線，還要想這兩個(gè)平行線怎么連接起來(lái)。從這個(gè)概念來(lái)講，我相信未來(lái)需要的更多是開型人才。

這對(duì)中國(guó)人來(lái)講其實(shí)是一件好事。因?yàn)樵瓉?lái)中國(guó)人招聘的時(shí)候，要知識(shí)，要經(jīng)驗(yàn)，然后要技能。但是在X時(shí)代除了看“知識(shí)經(jīng)驗(yàn)”，還要看“能力潛力”，因?yàn)闆]有先例可循。為什么？大部分人在互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)也就是三到五年的時(shí)間。中國(guó)企業(yè)的管理人與世界上最優(yōu)秀的企業(yè)相比，從經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)角度來(lái)講沒有差別，或者差別非常小。這恰恰給了中國(guó)企業(yè)一個(gè)趕超的機(jī)會(huì)。

“清零”和“去習(xí)”

關(guān)于人才重構(gòu)最后有幾點(diǎn)建議：

第一，希望中國(guó)企業(yè)從董事長(zhǎng)做起，從董事會(huì)做起，整體提升董事會(huì)的水平和作用。我們?cè)趺疵鎸?duì)重構(gòu)，很大程度上取決于董事會(huì)。在未來(lái)3到5年之內(nèi)，我希望在董事會(huì)名單里看到更多國(guó)際化、數(shù)字化的獨(dú)立董事。

另外，高管要隨時(shí)準(zhǔn)備將自己的經(jīng)驗(yàn)“清零”和“去習(xí)”（De-learning），不是去學(xué)習(xí)，而是把原來(lái)學(xué)到的東西完全顛覆掉。越是資深，越是經(jīng)驗(yàn)豐富的高管，越需要一個(gè)“去習(xí)”和歸零的過(guò)程。

第二，考慮聘用和重用首席數(shù)字官。羅盛去年在美國(guó)做了一項(xiàng)調(diào)查，在美國(guó)100家最大的企業(yè)里，差不多有10%到20%的企業(yè)有首席數(shù)字官。在中國(guó)傳統(tǒng)行業(yè)，目前來(lái)說(shuō)還沒有看到一家。但是我相信在未來(lái)幾年之內(nèi)，馬總肯定會(huì)接到很多汽車業(yè)老總的電話。

第三，從用戶層次的體驗(yàn)進(jìn)行創(chuàng)新。這個(gè)剛才也談到了。

第四，考慮在非汽車領(lǐng)域招聘，在非傳統(tǒng)領(lǐng)域建立研發(fā)機(jī)構(gòu)。

從研發(fā)角度看，過(guò)去企業(yè)大多在底特律設(shè)計(jì)研發(fā)中心，而現(xiàn)在趨勢(shì)是越來(lái)越多的企業(yè)在硅谷設(shè)計(jì)研發(fā)中心，包括汽車企業(yè)，包括一些非傳統(tǒng)的、非高科技企業(yè)，也在硅谷設(shè)置研發(fā)中心。這是因?yàn)楣韫鹊姆諊⑽幕灰粯?，而且在硅谷可以吸收到新?jīng)濟(jì)的脈搏和文化。

未來(lái)中國(guó)的汽車企業(yè)不僅要考慮R&D（研究和開發(fā)），更要考慮A&D（收購(gòu)和開發(fā)），從根本上研究和開發(fā)。像北汽和沃爾沃，收購(gòu)然后再開發(fā)，這樣可以節(jié)省大量時(shí)間。（本文為翟斌在2014第六屆中國(guó)汽車藍(lán)皮書論壇上的演講，ABR編輯張碩整理，此處有刪節(jié)）endprint