徐華

【摘要】降低軍工科研生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，是單位提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)中長期經(jīng)營發(fā)展目標，增強產(chǎn)品市場競爭力的客觀需要。文章通過對軍工單位的科研產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)品兩類產(chǎn)品的成本控制進行分析，結合工作實際，提出了加強軍工產(chǎn)品成本控制的思考建議。

【關鍵詞】軍工 產(chǎn)品 成本控制

一、軍工科研產(chǎn)品的成本控制

科研產(chǎn)品的特點是批量小、品種多、流程復雜，以最小的成本實現(xiàn)產(chǎn)品基本的技術功能為目標，以最優(yōu)的設計為成本控制的啟動點，規(guī)范科研產(chǎn)品在可行性研究階段、方案確定階段、產(chǎn)品研制階段、產(chǎn)品定型階段的成本支出。通過對產(chǎn)品技術指標的梳理，結合產(chǎn)品功能的實現(xiàn)，建立成本預算模型，合理確定產(chǎn)品的目標成本。以目標成本對外引導產(chǎn)品的市場營銷，對內(nèi)明確產(chǎn)品的成本控制目標。

1.可行性研究階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品可行性研究階段的主要工作是通過研究論證，進行必要的性能試驗，初步確定產(chǎn)品的技術功能指標、總體研制方案、研制經(jīng)費預算、研制周期和必要的保障條件。在本階段，產(chǎn)品的整體計劃、技術實現(xiàn)和質(zhì)量安全三個方面對成本的影響較大。產(chǎn)品在可行性研究階段受產(chǎn)品能否立項，技術瓶頸能否突破等多方面因素影響，成本支出的不確定性較大。財務人員在產(chǎn)品的可行性研究階段應及時介入，與科研技術人員一起，對技術應用進行梳理，通過對同類技術產(chǎn)品成本進行類比，對產(chǎn)品成本開展預決算分析，形成產(chǎn)品的成本估算，分析產(chǎn)品經(jīng)濟技術的可行性。對于由單位總部牽頭，若干下屬單位共同參與的大型產(chǎn)品研制，成本的可行性研究工作更為重要，需要總部組織，下屬單位配合，自上而下，上下結合，進行充分的研究分析。單位全體成員應當牢固樹立一體化思路，對內(nèi)模擬市場化運作，堅持成本領先競爭策略與產(chǎn)品差異化競爭策略并用，實現(xiàn)大型產(chǎn)品可行性研究階段的成本控制。

2.方案確定階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品方案確定階段的主要工作是通過可行性研究后，根據(jù)產(chǎn)品研制總要求，開展產(chǎn)品研制方案的論證和驗證，形成具體的產(chǎn)品研制方案，以合理的價格與客戶簽訂產(chǎn)品研制合同。在本階段，應以可行性研究階段的成本估算結果為基礎，對產(chǎn)品全生命周期成本進行詳細的計算，形成產(chǎn)品目標總成本。設計出兩套或多套設計方案進行比較，在不影響產(chǎn)品技術性能、質(zhì)量和完工進度的情況下，選擇成本較低的方案。一般來說，軍工單位承接研制的產(chǎn)品技術為部分創(chuàng)新、部分繼承，處理好技術創(chuàng)新與繼承的比例關系是本階段成本控制的關鍵。繼承性技術的產(chǎn)品成本控制，可以根據(jù)前期產(chǎn)品的實際支出情況分析進行；創(chuàng)新性技術的產(chǎn)品成本控制，可以根據(jù)國內(nèi)外相關性能指標類似產(chǎn)品的價格資料分析進行。

3.產(chǎn)品研制階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品研制階段的主要工作是完成產(chǎn)品設計、試制和試驗。產(chǎn)品全過程的詳細設計和各種測試、試驗均在本階段完成，本階段是產(chǎn)品成本控制的主要階段。成本控制應采用掙值管理等方法，掙值管理是用與進度計劃、實際成本和成本預算相聯(lián)系的三個獨立的變量，進行績效測算，通過比較計劃工作量、實際完成工作量與實際成本支出，以評估成本、進度和績效是否符合原定計劃的一種方法。將產(chǎn)品目標成本層層分解，同研制內(nèi)容緊密結合，制定合理的年度成本預算，明確責任主體，嚴格預算執(zhí)行，不僅關注目標總成本的結果，更關注產(chǎn)品研制過程成本的控制，特別關注設計方案的變更。如前所述，產(chǎn)品設計方案在大的方面決定了產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品成本在一定程度上可以認為是被設計出來的。設計方案一旦變更，成本也會隨之變更，變更前支出的成本可能會成為沉沒成本，較大地影響了產(chǎn)品的成本控制。單位普遍在本階段存在較多的因購買的材料性能過高而導致購買成本過高的現(xiàn)象。究其原因主要有以下幾點：（1）由于軍工單位新材料采購審批流程繁瑣，手續(xù)復雜，而購買已使用過的材料的審批手續(xù)相對簡單。因此部分科研人員習慣地申購已用過的材料，但此材料可能性能和規(guī)格大大超過本次研制產(chǎn)品所需，為保研制產(chǎn)品進度，科研人員往往會忽略成本使用高規(guī)格的材料。（2）研制產(chǎn)品的設計工作量較大，部分設計人員盡可能使用已用過的成熟設計，不針對該產(chǎn)品的性能需求進行新的合理的設計，產(chǎn)生了因設計規(guī)格過高而帶來的配套成本過高。（3）部分科研人員因職稱等原因過于看重技術的創(chuàng)新，希望多創(chuàng)新多出成果，在需要創(chuàng)新的地方進行創(chuàng)新，在不需要創(chuàng)新的地方也進行創(chuàng)新，導致成熟產(chǎn)品因不必要的創(chuàng)新增加了大量的研發(fā)成本和維護維修升級成本。

4.產(chǎn)品定型階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品定型階段的主要工作是完成產(chǎn)品的設計定型和生產(chǎn)定型。設計定型是對科研產(chǎn)品性能和使用要求進行全面復核，確定已經(jīng)達到了研制合同約定的各項性能指標。生產(chǎn)定型是對產(chǎn)品生產(chǎn)條件和質(zhì)量安全情況進行全面復核，確定單位已經(jīng)達到了大批量生產(chǎn)的條件。本階段的產(chǎn)品成本控制重點是做好產(chǎn)品的實際成本支出和成本預算之間的比較分析和成本評價，建立已定型產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)庫。

二、軍工生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制

生產(chǎn)產(chǎn)品的特點是批量大、品種少、流程單一，是經(jīng)研制和技術鑒定定型后進行大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品。從流程上看，研制產(chǎn)品經(jīng)定型轉(zhuǎn)為生產(chǎn)產(chǎn)品，生產(chǎn)部門根據(jù)研制部門轉(zhuǎn)入的相關設計文檔和技術方案進行產(chǎn)品零部件器材的采購齊套，形成物資采購齊套清單并形成定額成本。從技術上看，生產(chǎn)產(chǎn)品的技術較為成熟，可以將產(chǎn)品分解為較小單元的成熟技術和成本模塊進行成本控制。

1.生產(chǎn)產(chǎn)品成本的定額控制。根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品技術、內(nèi)部組成、成本支出等方面變動較小的特點，可以建立單位產(chǎn)品成本定額對生產(chǎn)產(chǎn)品成本進行控制，通過分析實際成本與定額成本的差異，采取相應的措施來降低成本。單位產(chǎn)品定額成本應細化到產(chǎn)品的最小單元，將生產(chǎn)產(chǎn)品最小單元成本固定，建立和完善成本定額數(shù)據(jù)庫，為產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)過程的成本預算提供依據(jù)，也為單位銷售產(chǎn)品向客戶報價提供成本方面的支撐。

2.生產(chǎn)產(chǎn)品成本的材料控制。按照銷售合同建立產(chǎn)品生產(chǎn)的工作令號，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中通過相應的工作令號歸集領用和耗費的材料。因生產(chǎn)產(chǎn)品的交貨周期較長，客戶的需求在過程中可能會發(fā)生變動，造成訂貨數(shù)量或交貨內(nèi)容的變動，建立清晰的工作令號是防止材料成本核算因變動而串項的有效方法。加強對材料的管理，物資領料嚴格按照工作令號進行。材料管理部門應明確職責，不僅對材料采購的質(zhì)量、周期負責，也要對材料價格負責，對超定額領用材料加強監(jiān)管，避免材料的浪費。生產(chǎn)部門應嚴格按工藝定額使用材料，加強在生產(chǎn)過程中的材料控制。endprint

3.生產(chǎn)產(chǎn)品成本控制的優(yōu)化。生產(chǎn)產(chǎn)品購買材料量和外包外協(xié)量較大，產(chǎn)品技術性能要求與研制階段有較大區(qū)別，因此有較多的產(chǎn)品成本優(yōu)化的空間。如對容易報廢、價格昂貴、禁運、獨家供應商的材料，可以尋找替代材料或替代方案；可以與供應商協(xié)商調(diào)整材料訂貨起點費、傭金、運費、整理費等中間環(huán)節(jié)費用；可以與外包外協(xié)的廠家協(xié)商調(diào)整運費、管理費等相關費用的價格；可以在篩選性試驗中的振動試驗選用更大的振動臺同時做調(diào)試而避免振動試驗和調(diào)試分開做；可以擴大合作供應商的范圍和合作內(nèi)容，共同降低材料器件的成本和價格；可以通過優(yōu)化生產(chǎn)工藝來實現(xiàn)優(yōu)化生產(chǎn)成本的目的。

三、 對提高軍工產(chǎn)品成本控制的思考

1.建立健全產(chǎn)品成本控制的組織機構。為切實加強軍工單位產(chǎn)品的成本控制，可以成立專門的產(chǎn)品成本管理委員會。委員會下設技術組和經(jīng)濟組，技術組由產(chǎn)品科研生產(chǎn)負責人牽頭，由產(chǎn)品科研生產(chǎn)骨干組成。經(jīng)濟組由單位財務負責人牽頭，由相關職能部門人員組成。產(chǎn)品成本委員會從可行性研究階段開始介入成本預算，將成本分為創(chuàng)新類成本和繼承類成本，前者按類比法測算成本，后者按歷史成本法測算成本。在產(chǎn)品方案確定階段，委員會根據(jù)產(chǎn)品成本總體方案和產(chǎn)品科研生產(chǎn)計劃，測算產(chǎn)品的總成本，并將總成本細化分解到最小單位。在產(chǎn)品研制生產(chǎn)階段，財務部門將委員會訂立的目標成本錄入財務軟件系統(tǒng)，以會計電算化為工具，抓好產(chǎn)品全生命周期成本的管控，制定成本標準和控制流程，完善產(chǎn)品成本超預算的預警機制。在產(chǎn)品定型階段，委員會的技術組和經(jīng)濟組聯(lián)合對產(chǎn)品的經(jīng)濟技術指標進行評審，分析總成本支出的合理性，制定本次產(chǎn)品的成本標準定額，逐步完善本單位的產(chǎn)品成本標準定額庫，以健全的組織機構促使產(chǎn)品成本降低。

2.加強對材料費和外包外協(xié)費的控制。在軍工單位的產(chǎn)品中，材料費和外包外協(xié)費占了總成本的70%以上，可見加強對材料費和外包外協(xié)費控制的重要意義。對于材料的選購，應堅持合適的原則，根據(jù)產(chǎn)品的技術性能要求，不降低選購材料的標準，也不拔高選購材料的標準。積極引導培育供應商之間的競爭，消除獨家供應商供貨。堅持貨比三家的原則，積極推行招標、詢價機制，促使產(chǎn)品材料費和外包外協(xié)費降低。在外包外協(xié)方面，我們要緊緊掌握產(chǎn)品的核心技術，明確不能外包外協(xié)的核心產(chǎn)品、核心技術、核心軟件的范圍，防范自己科研產(chǎn)品技術成果的空心化。應當剛性規(guī)定核心的東西不準外包外協(xié)，再難也要自己攻關解決。否則，不僅自身的核心競爭力會降低，同時也培育了自己的競爭對手，而且價格還會受制于人，導致單位戰(zhàn)略成本的增加。在保證產(chǎn)品技術功能的基礎上，大量采購貨架化、社會化的成熟材料器件，堅決不投入人力物力去開發(fā)研制類似材料器件。建立對大額材料采購、外包外協(xié)合同進行財務評審會簽機制，財務評審具有一票否決權。材料費和外包外協(xié)費控制必須是事前和事中控制，按照成本支出與完工進度的相匹配的原則，以全面預算為抓手，在產(chǎn)品科研生產(chǎn)的全流程中降低成本。

3.建立成本控制與績效考核的關聯(lián)?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)產(chǎn)品成本控制目標落地的有效工具。績效考核是以降低產(chǎn)品成本為導向，將單位預定的產(chǎn)品目標成本層層分解，通過對相關部門和相關員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善其在產(chǎn)品研制生產(chǎn)過程中的成本支出行為，充分發(fā)揮全體員工的潛能和積極性，更好地降低產(chǎn)品目標成本的程序和方法。因此，產(chǎn)品的成本控制應當以產(chǎn)品為載體，建立承制部門、產(chǎn)品研制生產(chǎn)團隊、承接任務個人三個分層考核體系?？冃Э己瞬坏珣c產(chǎn)品收入、成本、費用、薪酬、資源投入等財務指標關聯(lián)，也應與質(zhì)量、安全、進度等非財務指標關聯(lián)，還要與單位的成本控制文化相融合。推行細分成本考核指標，劃小成本核算單元，建立定量指標和定性指標相結合的成本控制績效考核體系。通過建立完善公開、公平、合理的績效考核體系，對軍工單位科研、生產(chǎn)產(chǎn)品的成本實施有效控制。

（作者為財務部主任、高級會計師）endprint