聶清宜

【摘要】文章介紹了“集團(tuán)管控三分法”的管控模式：投資管控型、運(yùn)營管控型和戰(zhàn)略管控型，認(rèn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式取決于集團(tuán)控股模式。隨后介紹了久事公司的基本情況以及集團(tuán)管控模式由投資管控型向戰(zhàn)略管控型的轉(zhuǎn)變，總結(jié)了久事公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要實(shí)踐：堅(jiān)持一個(gè)中心，打造兩支隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)四項(xiàng)工作，提升五種能力，即“一二三四五”方針，并分別從資金集中管理、全面預(yù)算管理、信息系統(tǒng)建設(shè)、財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)和加速財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型五個(gè)方面予以闡述。

【關(guān)鍵詞】久事公司 公司戰(zhàn)略管控 集團(tuán)管理模式

一、集團(tuán)管控的三種模式

根據(jù)邁克爾·古爾德的“集團(tuán)管控三分法”理論，集團(tuán)管控主要有三種典型的模式：

1.投資管控型亦稱財(cái)務(wù)管控型。即總部以分紅、收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)對下屬單位進(jìn)行管理和考核，管控的手段體現(xiàn)為法人治理、財(cái)務(wù)控制和企業(yè)并購行為?？偛恳话銦o業(yè)務(wù)管理部門，是一種分權(quán)的管控模式。與參股企業(yè)股權(quán)管理類似，但是有話語權(quán)。

2.運(yùn)營管控型。即通過母公司對應(yīng)的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，特別強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。主要管控手段包括：財(cái)務(wù)控制、人力資源控制、銷售/營銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開發(fā)等，是一種集權(quán)的管控模式。

3.戰(zhàn)略管控型。即總部以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，視情況設(shè)置業(yè)務(wù)部門?？偛恐饕P(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的。主要管控手段為人力資源控制、財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)和分權(quán)之間的一種管控模式。

綜合上述三種管控模式的特點(diǎn)分析發(fā)現(xiàn)，投資管控型和運(yùn)營管控型屬于分權(quán)和集權(quán)的兩個(gè)極端，而戰(zhàn)略管控型是吸取兩個(gè)模式優(yōu)點(diǎn)的中間模式。企業(yè)這三種管控模式的選擇，主要受行業(yè)特點(diǎn)、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的影響。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式與集團(tuán)管控模式具有調(diào)度的耦合性，因?yàn)榧瘓F(tuán)的資源配置方式、業(yè)績考核方法、日常運(yùn)營管理模式等均取決于集團(tuán)管理模式。

二、公司使命和運(yùn)營特點(diǎn)決定集團(tuán)管理模式

久事公司是上海市大型的政府投資公司，成立于1987年。成立初期，公司積極開展“九四專項(xiàng)”項(xiàng)目審核，綜合利用外國政府貸款、國際金融機(jī)構(gòu)貸款、出口信貸等多種方式，安排籌措外資幾十億美元，用于南浦大橋、地鐵一號線和河流污水治理等基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)技改和旅游三產(chǎn)項(xiàng)目。2000年起，久事公司的投資重點(diǎn)主要集中在城市軌道交通網(wǎng)絡(luò)、鐵路南站廣場、浦東鐵路和上海國際賽車場等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。2005年7月，上海交通投資（集團(tuán)）有限公司、上海巴士實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司、上海強(qiáng)生集團(tuán)有限公司、上海五汽冠忠公共交通有限公司和上?，F(xiàn)代交通建設(shè)發(fā)展有限公司等五家公交企業(yè)加盟后，久事公司的資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)分布、管理層級、管理戶數(shù)、集團(tuán)人員大幅增加，面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。20世紀(jì)90年代，公司積極推動(dòng)浦東開發(fā)開放，按政府要求發(fā)起投資了一批重大工業(yè)項(xiàng)目、一批開發(fā)區(qū)項(xiàng)目和一批金融項(xiàng)目，積極推進(jìn)上海產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，支持上海金融中心的建設(shè)。對此，久事公司提出了“確保一個(gè)重點(diǎn)，打造三個(gè)品牌，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)優(yōu)化，體現(xiàn)兩個(gè)效益”的戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)集團(tuán)管理層級多、組織規(guī)模大、合并范圍企業(yè)戶數(shù)多以及行業(yè)相關(guān)但多樣的特點(diǎn)，久事公司基本上對二級企業(yè)采用戰(zhàn)略管控型，要求重要二級企業(yè)對三級企業(yè)采用運(yùn)營管控型，這樣既可以加強(qiáng)二級企業(yè)對三級企業(yè)的控制，又不過分集中到總部，做到集團(tuán)分權(quán)下的二級企業(yè)集權(quán)管理。

三、久事公司的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

（一）聚焦重點(diǎn)，加強(qiáng)資金集中管理

近年來，公司通過加強(qiáng)資金集中管理，初步建立了集團(tuán)范圍資金信息化管理機(jī)制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，以國資預(yù)算管理為起點(diǎn)，以資金管理中心為抓手，以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為手段，以推行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派為保障，做好統(tǒng)籌賬戶管理，統(tǒng)籌平衡資金需求，統(tǒng)籌調(diào)度內(nèi)部資金，統(tǒng)籌對外籌資融資，統(tǒng)籌擔(dān)保管理，積極探索集團(tuán)資金管理的有效途徑。

1.發(fā)揮融資保障功能。持續(xù)融資，保障公司投資運(yùn)營的資金需求，是公司資金工作的首要任務(wù)。4年來累計(jì)籌集各類資金600多億元，確保了公司投資和經(jīng)營業(yè)務(wù)的資金需求。

2.發(fā)揮資金調(diào)度功能。依托資金管理中心，按照“兩個(gè)結(jié)合，三性統(tǒng)一”的要求，進(jìn)行資金調(diào)度，平衡各成員企業(yè)資金余缺。4年來累計(jì)調(diào)度近900億元，確保了各成員單位資金流健康，防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。利用資金增值機(jī)制，吸引存貸雙方，通過內(nèi)部調(diào)度和運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資金在流動(dòng)中的保值增值。

3.發(fā)揮資金管理功能。一是賬戶清理，規(guī)范程序。進(jìn)行賬戶清查清理，按用途分類管理；對新開賬戶分級報(bào)批、銷戶按程序管理。二是防范風(fēng)險(xiǎn)，余額控制。降低資金成本，滿足資金周轉(zhuǎn)，核定資金安全控制余額。三是銀企直聯(lián)，結(jié)算集中。選擇六家銀行作為銀企直聯(lián)試點(diǎn)，初步覆蓋全部二級企業(yè)的70%銀行賬戶，實(shí)行銀行資金收支的動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)反映和分析。

（二）不斷完善，推進(jìn)全面預(yù)算管理

公司自成立以來，預(yù)算管理經(jīng)過計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、經(jīng)營計(jì)劃、單體預(yù)算等幾個(gè)階段，初步形成“四化”集團(tuán)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，即：在預(yù)算內(nèi)容上，形成以投資為主體、以融資為重點(diǎn)、以資金平衡為核心、以成本費(fèi)用為基礎(chǔ)、以收入收益為支撐的“全面化”管理；在預(yù)算范圍上，形成包含集團(tuán)內(nèi)全部責(zé)任中心“橫向到邊，縱向到底”的“集團(tuán)化”管理；在管理流程上，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理要貫徹指標(biāo)的下達(dá)、合并預(yù)算及時(shí)科學(xué)的編制、預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)監(jiān)控、預(yù)算的定期分析和反饋及調(diào)整、預(yù)算考核與評價(jià)等所有流程的“全程化”管理；在管理理念上，認(rèn)為預(yù)算為集團(tuán)管理有效的手段，需要從組織、人員、制度、理念、工具、方法上不斷優(yōu)化，并與集團(tuán)管理的資金管理、子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派、投資決策、薪酬考核、審計(jì)監(jiān)察、法律事務(wù)、專職董事等管理相互配合，形成“系統(tǒng)化”管理格局。endprint

（三）逐步推進(jìn)，建設(shè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

經(jīng)過5年多的規(guī)劃和建設(shè)，公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)穩(wěn)步推進(jìn)，以優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理為目標(biāo)，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和綜合分析兩個(gè)平臺，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)可靠性、兼容性和拓展性的統(tǒng)一，分步建設(shè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、資金管理、預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警四大模塊，初步實(shí)現(xiàn)了建設(shè)目標(biāo)。

1.優(yōu)化管理，服務(wù)基層。一是提供標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范體系，在系統(tǒng)中對會(huì)計(jì)科目、財(cái)務(wù)賬表、預(yù)算體系等統(tǒng)一設(shè)置，利用信息化手段提高財(cái)務(wù)基礎(chǔ)規(guī)范；二是服務(wù)基層、逐步提高，網(wǎng)絡(luò)化和模塊化的系統(tǒng)為不同集團(tuán)企業(yè)提供了便捷的應(yīng)用，并注重統(tǒng)一化和個(gè)性化的結(jié)合，充分考慮不同企業(yè)和用戶的管理需求。

2.加強(qiáng)監(jiān)管，輔助決策。通過銀企直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對公司總部和直屬單位銀行賬戶的高比例覆蓋，有效推進(jìn)公司資金集中管理。建立財(cái)務(wù)綜合分析平臺，挖掘財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，輔助管理決策。引入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，進(jìn)行圖形化預(yù)警。

3.異地災(zāi)備，確保安全。公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中，對系統(tǒng)安全提出更高的需要，為此公司實(shí)施了異地災(zāi)備系統(tǒng)，確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)安全。

（四）以人為本，加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)

久事公司通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，打造委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和部門財(cái)務(wù)骨干兩支隊(duì)伍。

1.委派范圍全覆蓋。公司2005年推出委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度。目前委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人已達(dá)11人，選派人員范圍不斷擴(kuò)大，從最初主要從財(cái)務(wù)部門選派人員，擴(kuò)展到審計(jì)部、資產(chǎn)部，以及通過上收下屬公司經(jīng)理或優(yōu)秀副職等多種方式，確保隊(duì)伍規(guī)模和素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)了黨政關(guān)系一體化企業(yè)委派工作的全覆蓋。

2.繼續(xù)落實(shí)兩個(gè)負(fù)責(zé)。既對集團(tuán)負(fù)責(zé)（出資人），又要對所屬企業(yè)負(fù)責(zé)（經(jīng)營者），充分發(fā)揮了管理和服務(wù)作用，提高了公司制度的執(zhí)行力，有效防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也為公司資金集中管理、預(yù)算管理等其他財(cái)務(wù)工作奠定了人力基礎(chǔ)。

3.定期輪換的制度化。定期輪換制度，是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度有效性的核心條件，是保證隊(duì)伍獨(dú)立、客觀、負(fù)責(zé)的重要前提，也是內(nèi)部控制關(guān)鍵崗位輪換的法定要求，近年來已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全部輪換，起到了較好的效果。

4.初建薪酬考核體系。被委派企業(yè)有投資類、經(jīng)營類、房產(chǎn)類等不同的類型，各個(gè)企業(yè)也存在規(guī)模不一、層級不等、工作難易不同的客觀差異。久事公司根據(jù)被投資單位規(guī)模、管理層級和隊(duì)伍自身的學(xué)歷、技術(shù)職稱、工作經(jīng)歷和年末考評（參考被委派單位意見）等，確定了不同因素的權(quán)重和系數(shù)，初步建立了委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人薪酬考核體系。

（五）提升能力，加速財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

著力提升決策支撐、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)管控、統(tǒng)籌協(xié)同、協(xié)調(diào)服務(wù)的五種能力，努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)理念由守財(cái)向理財(cái)、財(cái)務(wù)管理方式由決策執(zhí)行向決策支持、財(cái)務(wù)知識結(jié)構(gòu)由單一向復(fù)合的三個(gè)轉(zhuǎn)型。

1.創(chuàng)新融資，降低成本。拓寬融資渠道，創(chuàng)新融資方式，通過國開行軟貸款、特別中票、鐵路建設(shè)債券、保險(xiǎn)資金債權(quán)投資計(jì)劃等，既確保了上海市重大項(xiàng)目資金需求，減輕了財(cái)政負(fù)擔(dān)，又降低了資金成本，節(jié)省了利息支出。

2.稅務(wù)籌劃，創(chuàng)造價(jià)值。依據(jù)政策法規(guī)要求和公司業(yè)務(wù)實(shí)際，積極籌劃，既執(zhí)行國家法律法規(guī)，又盡可能利用合理政策?！盃I改增”試點(diǎn)后，公司下屬公交、出租、賽事等多家單位納入了試點(diǎn)范圍，財(cái)務(wù)人員對此充分研究、積極應(yīng)對，節(jié)約稅收支出。

3.建章立制，管控風(fēng)險(xiǎn)。建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，修訂完善了會(huì)計(jì)、預(yù)算、資金、擔(dān)保、預(yù)算委員會(huì)、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等八項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，制度執(zhí)行力大幅提高。

（作者為總會(huì)計(jì)師）endprint