王吉+明亮+景堃

生態(tài)環(huán)境是海南最大的財(cái)富與優(yōu)勢，其空氣質(zhì)量、森林覆蓋率、河湖和近岸海域水質(zhì)持續(xù)保持全國一流。作為推動(dòng)海南省“綠色崛起”的地方性投融資平臺(tái)，海南省金林投資集團(tuán)有限公司（以下簡稱金林集團(tuán)）為了肩負(fù)起促進(jìn)海南經(jīng)濟(jì)可持續(xù)高增長的重任，為海南地方投融資平臺(tái)探索一條“可持續(xù)發(fā)展的”、有合理投融資規(guī)劃的發(fā)展道路，在實(shí)踐中嘗試構(gòu)建符合海南省“綠色崛起”戰(zhàn)略的管理體系。

建設(shè)綠色管理體系的目標(biāo)和思路

在海南努力實(shí)現(xiàn)“綠色崛起”的大環(huán)境下，金林集團(tuán)準(zhǔn)確把握國情、省情，按照國家及省委、省政府對國際旅游島建設(shè)的戰(zhàn)略定位，在海南省屬國有企業(yè)中首次將綠色發(fā)展思想系統(tǒng)地提升至企業(yè)管理體系的范疇。

確立綠色管理體系的“123456”建設(shè)目標(biāo)

圍繞“一個(gè)轉(zhuǎn)變”：從圍繞現(xiàn)有資源，為企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值，到圍繞海南國際旅游島建設(shè)需求，在為廣大目標(biāo)客戶創(chuàng)造價(jià)值過程中提升自身價(jià)值，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、互利共贏的綠色轉(zhuǎn)變；

做到“兩項(xiàng)提升”：強(qiáng)化管控制度，做到公司整體管理水平的提升，主業(yè)項(xiàng)目核心競爭力的提升；

推進(jìn)“三大主業(yè)”：積極在實(shí)踐中改進(jìn)，在摸索中前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)管理工作的制度化、規(guī)范化、科學(xué)化，有效推進(jìn)集團(tuán)“國有產(chǎn)權(quán)、農(nóng)林經(jīng)營、航空體育”三大主業(yè)項(xiàng)目建設(shè)；

實(shí)現(xiàn)“四力協(xié)作”：注重將人才培養(yǎng)作為企業(yè)戰(zhàn)略的制高點(diǎn)，通過提高責(zé)任力、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)高層次、復(fù)合型人才的綠色發(fā)展（圖1）；

強(qiáng)化“五大核心”：在戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)經(jīng)營、HRD（人力資源發(fā)展）、財(cái)務(wù)管理及企業(yè)文化建設(shè)方面進(jìn)行有針對性、目的性的管理；

持續(xù)“六必管理”：人人必有職責(zé)、事事必有程序、程序必有標(biāo)準(zhǔn)、過程必有追溯、績效必有考核、改進(jìn)必須持續(xù)，“六必”之間互相促進(jìn)、互為條件、融會(huì)貫通、環(huán)環(huán)相扣，形成持續(xù)改進(jìn)工作和持續(xù)提升管理的模式。（圖2）

綠色管理體系的建設(shè)思路

金林集團(tuán)遵循重大事項(xiàng)、資金及資源集中管控，日常事項(xiàng)自主經(jīng)營的管放結(jié)合管理原則，總部聚焦于對二級企業(yè)的資源整合、協(xié)同支持、風(fēng)險(xiǎn)控制、引導(dǎo)方向和管理輸出；重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資決策、資源配置、重要干部任免、管理改善等關(guān)鍵管控職能，并提供共享服務(wù)和管理，逐步成為戰(zhàn)略管理中心、資源配置中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心、運(yùn)營協(xié)調(diào)中心、信息集成中心、財(cái)務(wù)管控中心；確立業(yè)務(wù)“中心化”，管理“扁平化”的組織模式；輔以科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制和科學(xué)高效的管理體系保駕護(hù)航。

建立綠色管理體系的主要措施

金林集團(tuán)綠色管理體系主要包含發(fā)展戰(zhàn)略管控、經(jīng)營管控強(qiáng)化、人才隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)四大環(huán)節(jié)：

發(fā)展戰(zhàn)略管控

金林集團(tuán)以主業(yè)核定為突破，明確戰(zhàn)略方向和重點(diǎn)。在集團(tuán)層面，根據(jù)集團(tuán)整體定位和海南國際旅游島建設(shè)提出的產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求，對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整提出了明確的方向，確立了做大做強(qiáng)國有產(chǎn)權(quán)運(yùn)營、農(nóng)林產(chǎn)業(yè)和航空科技體育產(chǎn)業(yè)三大主業(yè)板塊的系統(tǒng)目標(biāo)。主業(yè)核定后，以創(chuàng)新性的戰(zhàn)略管控模式有力地傳達(dá)了“整合資源、開發(fā)項(xiàng)目”的意志，引導(dǎo)各成員單位圍繞集團(tuán)三大主業(yè)發(fā)展。通過主業(yè)核定，加速了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合，確保了戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展的一致性、穩(wěn)定性（圖3）。

強(qiáng)化經(jīng)營管控

金林集團(tuán)管控體系從13個(gè)方面，共計(jì)45個(gè)環(huán)節(jié)制定了管理流程，強(qiáng)化集團(tuán)管控制度，為資源有效整合提供了保障。

科學(xué)合理優(yōu)化架構(gòu)，確立“扁平化”高效組織管理。金林集團(tuán)直接或間接管理著近500家省屬企業(yè)，數(shù)量龐大、種類繁多、層級復(fù)雜，無論命令執(zhí)行還是請示上報(bào)都推進(jìn)緩慢、效率低下，內(nèi)部溝通極為不暢。為推動(dòng)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，金林集團(tuán)由精簡體系架構(gòu)入手，明確了三級管控體系，不斷將具備條件的成員企業(yè)注入集團(tuán)母公司，增加二級企業(yè)數(shù)量，推行扁平化管理，大大改善了過去緩慢低效的混亂局面。

圍繞核心板塊業(yè)務(wù)建設(shè)，明確“中心化”業(yè)務(wù)經(jīng)營管理。在業(yè)務(wù)層面，金林集團(tuán)緊緊圍繞發(fā)展“三大主業(yè)”板塊業(yè)務(wù)，組建戰(zhàn)略規(guī)劃中心、風(fēng)險(xiǎn)控制中心、資源配置中心、運(yùn)營協(xié)調(diào)中心、財(cái)務(wù)管控中心、信息集成中心，為高層決策提供服務(wù)；各大中心的主任由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)成員直接擔(dān)任，可以對各中心授權(quán)范圍內(nèi)的事項(xiàng)直接決策；各職能部室按照各自的功能定位和職責(zé)劃分，負(fù)責(zé)執(zhí)行管理控制，為各中心單元提供支持服務(wù)。（圖4）

逐級分解責(zé)任目標(biāo)，全面落實(shí)業(yè)績考核。為改變傳統(tǒng)國有企業(yè)人浮于事，慵、懶、散、貪的亂象，整個(gè)集團(tuán)由上至下，全面實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，逐級細(xì)化分解，責(zé)任層層落實(shí)到人，并由此建立責(zé)任人經(jīng)營業(yè)績同激勵(lì)約束機(jī)制相結(jié)合的考核制度，業(yè)績上、薪酬上，業(yè)績下、薪酬下。企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績，實(shí)行年度目標(biāo)考核與任期內(nèi)目標(biāo)考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價(jià)相統(tǒng)一的全面考核制度。每年年初，集團(tuán)總公司與下屬7家子公司簽署年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，各家子公司再與其下屬公司分別簽署年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書。

金林集團(tuán)根據(jù)各成員企業(yè)實(shí)際情況，對考核指標(biāo)全面細(xì)化，一改往日以單一利潤指標(biāo)為準(zhǔn)的簡單分類，細(xì)分為基本指標(biāo)與分類指標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系（圖5）。

構(gòu)建全面預(yù)算、集中管控的財(cái)務(wù)智囊。金林集團(tuán)子企業(yè)眾多，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理帶來了不小的挑戰(zhàn)。為此主要采取了三項(xiàng)措施：

（1）規(guī)范財(cái)務(wù)制度，統(tǒng)一財(cái)務(wù)流程。金林集團(tuán)先后制訂并下發(fā)了《財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度》《全面預(yù)算管理制度》等規(guī)章制度，并有效執(zhí)行。下一步還將完善《財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》《二級企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)考核辦法》等制度。

（2）全面預(yù)算集團(tuán)財(cái)務(wù)，實(shí)時(shí)支持業(yè)務(wù)發(fā)展。金林集團(tuán)成立專門的全面預(yù)算委員會(huì)（圖6），綜合考慮各業(yè)務(wù)部門發(fā)展需要，全面編制集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算；為確保預(yù)算順利完成，實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)，定期或不定期地對集團(tuán)系統(tǒng)企業(yè)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤了解，并定期進(jìn)行分析、糾正成員企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中的偏差，有效提高預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。財(cái)務(wù)部督促成員企業(yè)定期編制月度經(jīng)營分析報(bào)告，以此拓展財(cái)務(wù)分析層次，提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)價(jià)值，及時(shí)提供可靠的財(cái)務(wù)信息及合理的建議，確保實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門在全面預(yù)算委員會(huì)的支持下，協(xié)同其他業(yè)務(wù)部門的工作，保證在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)同步取得財(cái)務(wù)信息，為經(jīng)營管理層提供決策支持，構(gòu)建業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)管理模式。

（3）統(tǒng)籌管控集團(tuán)資金。集團(tuán)資金統(tǒng)籌管控堅(jiān)持“收支兩條線”和“集團(tuán)全面掌控”的原則，所有成員企業(yè)必須做到收支分離，集團(tuán)總部將納入統(tǒng)籌管理體系的資金進(jìn)行調(diào)劑和投資，以確保資金安全，降低資金成本，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理、統(tǒng)籌使用、豐欠互補(bǔ)，有效解決集團(tuán)各成員企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)問題，保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營和集團(tuán)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

人才隊(duì)伍建設(shè)

金林集團(tuán)堅(jiān)持以人為本，重視和加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，鼓勵(lì)勇于擔(dān)當(dāng)、創(chuàng)新實(shí)干、上下齊心的拼勁和韌勁，構(gòu)建更具活力和更加開放的市場化用人機(jī)制：

全員競爭上崗。為充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人才與崗位的合理配置，金林集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要提出各部門競崗的職位、職數(shù)需求，所有員工均可參與競聘，通過員工自薦、競崗演講、評議組評議、公司考察相結(jié)合的形式最終確定上崗人員（圖7）。

全員績效考核。金林集團(tuán)建立了薪酬與員工能力、貢獻(xiàn)緊密結(jié)合的激勵(lì)約束機(jī)制，形成集團(tuán)考評組織機(jī)構(gòu)及考評體系，將績效考核結(jié)果與晉升、薪酬及表彰掛鉤，實(shí)施嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，形成按能力、貢獻(xiàn)評價(jià)，按績效分配的激勵(lì)機(jī)制。全員年度考核主要針對員工的業(yè)績、能力以及工作態(tài)度三點(diǎn)進(jìn)行考核（圖8）。

員工個(gè)人績效得分=∑單項(xiàng)指標(biāo)績效得分×單項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重（表1）

根據(jù)員工素質(zhì)模型分配項(xiàng)目人員。由于金林集團(tuán)項(xiàng)目眾多，各項(xiàng)目均需一定人員形成項(xiàng)目組。為使員工在其職能工作和項(xiàng)目工作上都能發(fā)揮最高效率，金林集團(tuán)搭建員工素質(zhì)模型框架，確定素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)。在建立素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)后，對比員工的能力與項(xiàng)目工作所需，結(jié)合各層領(lǐng)導(dǎo)的全方位打分，得到員工與項(xiàng)目工作的匹配程度，最終確定相關(guān)項(xiàng)目的最優(yōu)人員配置。

企業(yè)文化建設(shè)

金林集團(tuán)用合理、具體的激勵(lì)與約束機(jī)制確保企業(yè)文化成為員工做人做事的基本原則；通過營造奮進(jìn)、和諧的工作氛圍，塑造員工主人翁服務(wù)意識和精神。

金林集團(tuán)以“激情、堅(jiān)韌、協(xié)同、奉獻(xiàn)”為企業(yè)文化主線，以“有思路、有韌勁、有激情、有貢獻(xiàn)”“心有方向，肩能擔(dān)當(dāng)，同心協(xié)力，共創(chuàng)未來”“打破常規(guī)去想，實(shí)實(shí)在在去干”的企業(yè)文化為精神，一改傳統(tǒng)國企一貫低效能、消極懈怠的作風(fēng)，形成了獨(dú)特的“金林現(xiàn)象”。

建設(shè)綠色管理體系取得的主要成果

通過構(gòu)建綠色管理體系，金林集團(tuán)取得了以下明顯成效。

發(fā)展戰(zhàn)略合理，實(shí)現(xiàn)三大板塊項(xiàng)目齊頭并進(jìn)

金林集團(tuán)通過實(shí)施綠色管理體系，將企業(yè)優(yōu)勢資源整合，策劃并推進(jìn)了一批切合集團(tuán)三大主業(yè)板塊的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)對項(xiàng)目進(jìn)行專業(yè)化、職能化建設(shè)和管理經(jīng)營，構(gòu)建了集團(tuán)與二級企業(yè)間管理、控制與運(yùn)營的高效運(yùn)行模式，同時(shí)為金林集團(tuán)未來帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流，保障金林集團(tuán)順利完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。目前，眾多項(xiàng)目取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展：一是“海南熱帶森林博覽園”項(xiàng)目，通過將優(yōu)勢資源注入項(xiàng)目公司進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)了1.2億元的貨幣資金流入；二是“金城·萬花坊”項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)銷售200套，累計(jì)合同銷售額16 499萬元；三是“海南（國家級）水產(chǎn)物流交易中心”項(xiàng)目被列為海南省省、市兩級重點(diǎn)項(xiàng)目，即將竣工驗(yàn)收；四是“航空、科技體育文化產(chǎn)業(yè)”項(xiàng)目吸引了國家體育總局航管中心、中航工業(yè)集團(tuán)中航文化股份有限公司的參與，成功舉辦“環(huán)海南島飛行拉力賽”“飛向北京-飛向太空，全國青少年航空航天模型教育競賽總決賽”，選址建設(shè)通用“航空臨時(shí)起降點(diǎn)”；構(gòu)筑了大量的品牌效應(yīng)及無形資產(chǎn)。

全局管控，創(chuàng)造巨大經(jīng)濟(jì)效益

金林集團(tuán)未組建之前，金城公司和林業(yè)總公司2010年合并主營業(yè)務(wù)利潤2 386萬元。兩家企業(yè)歸并整合組建金林集團(tuán)后，通過整合資源、明晰主業(yè)、重點(diǎn)突破，2011年組建當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)年度主營業(yè)務(wù)收入6 660萬元，主營業(yè)務(wù)利潤3 803萬元；2012年度在全球經(jīng)濟(jì)下滑的大環(huán)境中實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入20 686萬元；主營業(yè)務(wù)利潤7 885萬元；依快報(bào)口徑，2013年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入15 481萬元，主營業(yè)務(wù)利潤9 998萬元。

增進(jìn)國企員工隊(duì)伍競爭力，開創(chuàng)國有企業(yè)新局面

人力資源方面，實(shí)行“全員競爭上崗、全員績效考核、末位淘汰”的用人新機(jī)制；通過深化人事管理制度改革，強(qiáng)化干部的監(jiān)督管理，嚴(yán)格執(zhí)行干部選拔任用程序，切實(shí)把好選人用人關(guān)，有效地提高了選人用人質(zhì)量。通過推行“績效上、薪酬上，績效下、薪酬下”的選人用人機(jī)制，打破“論資排輩”“干好干壞一個(gè)樣”的舊觀念，充分調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)了企業(yè)健康發(fā)展，員工收入年均增長率約25%，達(dá)到了員工與企業(yè)共贏的目的。

促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

在集中配置優(yōu)質(zhì)資源打造現(xiàn)代服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、地方融資平臺(tái)的戰(zhàn)略方針指導(dǎo)下，金林集團(tuán)通過歸并整合，優(yōu)化資源配置，確立了“國有產(chǎn)權(quán)運(yùn)營、農(nóng)林產(chǎn)業(yè)和航空科技體育產(chǎn)業(yè)”三大主業(yè)板塊，明確建立地方投融資平臺(tái)的發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)步搭建長中短結(jié)合、風(fēng)險(xiǎn)分散的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，策劃并推動(dòng)了眾多可持續(xù)發(fā)展的、符合海南“綠色崛起”的項(xiàng)目，為企業(yè)注入了強(qiáng)有力的發(fā)展后勁，增強(qiáng)了企業(yè)核心競爭力，完成了由單一國有資產(chǎn)托管及林業(yè)產(chǎn)銷的兩家企業(yè)向地方性綜合投融資平臺(tái)轉(zhuǎn)型的華麗蛻變。

2011—2012年，金林集團(tuán)先后被海南省國資委授予“十一五成就獎(jiǎng)”“項(xiàng)目建設(shè)先進(jìn)單位”，被海南省十家銀行聯(lián)合授予“誠信企業(yè)”稱號，被海南省商務(wù)廳、總工會(huì)等六家單位聯(lián)合授予“最具社會(huì)責(zé)任感企業(yè)”稱號，被人民日報(bào)社海南分社等四家單位聯(lián)合授予第二屆國際旅游島“十大經(jīng)濟(jì)領(lǐng)軍企業(yè)”稱號；2013年被中國中小企業(yè)協(xié)會(huì)授予“全國創(chuàng)新100強(qiáng)”稱號。2013年底，金林集團(tuán)資產(chǎn)總額已超過百億元人民幣，已逐步發(fā)展成海南經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主力軍和抓手，成為實(shí)現(xiàn)海南科學(xué)發(fā)展、綠色崛起的主要經(jīng)濟(jì)力量和投融資平臺(tái)。

（責(zé)任編輯：羅志榮）