成功的經(jīng)驗固然值得學習，失敗的教訓也是寶貴的學習資料。

這些年我接觸了不少創(chuàng)業(yè)者，有的剛剛從零起步，有的正忙于快速發(fā)展。他們遇到了各種各樣的問題，例如有一位在線教育的創(chuàng)業(yè)者說：我們也是摸索了兩年，才剛剛搞明白自己到底要干什么。

他最大的困惑就是，你看到了大趨勢，可是你應該從大趨勢中的哪個細分市場切入呢？

又如，有一個互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)業(yè)團隊恰在高速發(fā)展的階段，各種資源、機會砸過來，結(jié)果人手不足導致手忙腳亂接不住資源和機會，他們最大的困惑就在于，如何一邊快速擴張，一邊保持團隊的凝聚力和執(zhí)行力？

他們的困惑不是個人的，是有共性的。所有的創(chuàng)業(yè)者都面臨著這些問題。問題有很多，除了上面舉的例子，還譬如，如何為這家公司注入好的企業(yè)文化？又譬如，一位優(yōu)秀的CEO應該是怎么樣的？

除了自身去摸索著石頭走路，他們還可以通過學習，從那些在創(chuàng)業(yè)路上走得更遠的創(chuàng)業(yè)者身上學到經(jīng)驗、教訓。

《九敗一勝》這本書的主角——王興，恰好就是一個很好的學習對象。出生于1979年的王興，很早就創(chuàng)業(yè)了，2004他就開始和同學一塊創(chuàng)業(yè)，2005年做出了校內(nèi)網(wǎng)；2007年，他又做出了飯否網(wǎng)——這是中國最早的類似twitter的網(wǎng)站。2010年，他又做出了美團網(wǎng)。校內(nèi)網(wǎng)、飯否網(wǎng)在王興的創(chuàng)業(yè)路上都留下了遺憾，沒有獲得圓滿的結(jié)局。到了美團網(wǎng)，這家從5000余家團購網(wǎng)站里殺出一條血路的公司，已經(jīng)成為目前最受關(guān)注的創(chuàng)業(yè)公司之一。2014年7月，美團網(wǎng)月交易額已經(jīng)突破39億元。

我一直認為王興是中國最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者之一，他的身上也有很多值得創(chuàng)業(yè)者學習的地方。成功的經(jīng)驗固然值得學習，失敗的教訓也是寶貴的學習資料。在這本書里，你能夠看到王興和他的團隊，曾經(jīng)做對了哪些事，也曾經(jīng)做錯了哪些事。這本書不是個人英雄的頌歌，而是一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊是如何磨礪出來，一個優(yōu)秀的CEO是如何磨礪出來的。

在美團誕生的三年里，王興完成了巨大的蛻變，從極客、產(chǎn)品經(jīng)理到優(yōu)秀的CEO、企業(yè)家的蛻變。我試圖在這本書里，尋找到王興蛻變的原因。

王興給我印象最深刻的地方是他的學習能力。我在不止一篇文章里談到，如今創(chuàng)業(yè)，過去長期積累的經(jīng)驗并非是最重要的，甚至是可能妨礙發(fā)現(xiàn)新機會的。而一個創(chuàng)業(yè)者最需要具備的素質(zhì)是：快速學習的能力。

王興就是一位學習能力很強的人。他始終以一種開放的心態(tài)，充滿好奇心的眼光來看待這個世界，學習這個世界運行的本質(zhì)、規(guī)律。所以說，他的成功并不是偶然的。

一、契約精神與十年團隊

從校內(nèi)、飯否到美團，王興早期的創(chuàng)業(yè)伙伴們都在，現(xiàn)在都是美團網(wǎng)的骨干力量。2014年3月1日晚，我和王興在北京望京一家咖啡館聊了四個小時，我問王興：你們能在美團重聚的原因是什么？王興說了四個字：契約精神！

在本書里，我花費很多筆墨來描寫王興身邊人是怎么做事的，在創(chuàng)業(yè)過程中扮演了什么樣的角色。王興創(chuàng)業(yè)十年，跟這些人的努力密切相關(guān)，也是因為他們的努力，才成就了今天的王興?，F(xiàn)在已經(jīng)不是個人英雄主義的時代了，一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者背后必然有一個優(yōu)秀的團隊支撐著他。

反過來說，團隊是怎么樣的，就能說明CEO是怎么樣的。CEO的層次，是要看他身邊人的層次。如果CEO老弄一些平庸的人才圍聚在自己身邊，那CEO的層次也上不去。只有將優(yōu)秀的人才聚集在自己身邊，CEO的層次才能上去。

二、戰(zhàn)略方向正確

在這個四縱三橫的基礎(chǔ)上，他繼續(xù)闡述團購的盈利模式：互聯(lián)網(wǎng)營銷模式，第一階段是門戶網(wǎng)站，盈利模式是展示廣告，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業(yè)。第二階段是搜索引擎，服務中小型企業(yè)，只要你有幾萬塊錢就能買關(guān)鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準度也高了很多。第三階段就是團購，通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家都是本地的小型企業(yè)。這構(gòu)成了金字塔，塔基是團購服務的商家，塔尖是門戶服務的商家，中間是搜索引擎服務的商家。團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費者占到一部分便宜，團購網(wǎng)站也可以分享到一部分利潤。

2012年，經(jīng)過兩年的摸索，王興提出團購“三高三低”的理論，他對團購的理解更加獨立，甚至跟美團一開始的老師Groupon背道而馳。Groupon是高毛利、高成本運營的公司，而美團定位于：為消費者提供高品質(zhì)、低價格的服務；為此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。

王興對團購的理解，正是美團網(wǎng)區(qū)別于其他團購網(wǎng)站的根本原因。這段話可以說是一個標尺，用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式，用于糾偏。每一次糾偏的細微差別，最終讓美團與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。

騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO張志東接受程苓峰采訪時就認為，王興對團購本質(zhì)的理解，超越了騰訊，也超越了Groupon?！白鰣F購，王興一定比馬云和馬化騰強。在這個競爭中，核心團隊的認識是決定性的。執(zhí)行力好，成本、節(jié)奏、秩序做得好。在大家都燒錢時，美團做了最經(jīng)濟、效率、持久的方式?！?/p>

一位優(yōu)秀的CEO與平庸的CEO之間最本質(zhì)的差別在哪里？我覺得是戰(zhàn)略眼光，有無長遠的戰(zhàn)略眼光是優(yōu)秀的CEO和平庸的CEO最本質(zhì)的差別。

三、保有健康的現(xiàn)金流

王興在創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)的時候遇到過資金鏈斷裂的問題，被迫出售公司；在飯否網(wǎng)時期也曾經(jīng)短暫遇到過資金問題。缺錢之痛讓他刻骨銘心，這讓他在做美團網(wǎng)的時候吸取了教訓。

2011年7月美團完成阿里領(lǐng)投的5000萬美元B輪融資之后，首輪融資的1000萬美元還躺在賬戶上。王興甚至在新聞發(fā)布會上公布銀行賬戶，向公眾證明，他們的融資額度是真實的。當時美團也有預判，團購馬上會遇到資本市場的寒冬。

的確如此。2011年下半年，寒冬降臨。依靠資本力量催肥的團購網(wǎng)站，立刻暴露虛胖的底子，開始大規(guī)模裁員、拖欠商家賬期。這個時候，美團發(fā)起冬季攻勢，地推員工加班加點拜訪商家，上單子，一進一退，美團躍居行業(yè)第一。

四、利用技術(shù)提升效率、降低成本。

這幾年的團購競爭，可以分為三階段。第一階段，依靠資本進行擴張，誰的錢多誰能快速鋪設(shè)線下團隊就能夠拿到更多的市場份額；第二階段，依靠商家進行擴張，誰能夠拿到更多的優(yōu)質(zhì)商家，能夠為消費者提供更多的選擇，就能夠拿到更多的市場份額；第三階段，比拼產(chǎn)品創(chuàng)新以及技術(shù)水平。團購網(wǎng)站提供的商家同質(zhì)化得厲害，如果產(chǎn)品用戶體驗更好，后臺驗證、退款速度更快，結(jié)款速度更快，就會吸引更多的消費者和商家聚集在這家網(wǎng)站來。

這里又要談到王興的“三高三低”理論，利用技術(shù)提高效率、降低運營成本，將美團做成高科技含量的公司，IT系統(tǒng)盡量運用于公司的各個部門、環(huán)節(jié)、崗位。

在團購這個看起來是苦力活、需要很多線下員工靠兩條腿跑商家的行業(yè)，科技的價值短期體現(xiàn)不出來，但長期來看，很多人低估了這個行業(yè)里科技的價值。

作者李志剛系財經(jīng)作家，其新書《九敗一勝》由北京聯(lián)合出版公司出版。